餐饮现场管理方法.doc

中国餐饮企业的软肋是什么？如何进行营运现场的管理现场管理的五大任务是什么怎样实施并推进现场管理训练与督导餐饮业现场管理方法现场管理任务分析1. 时点控制管理顾客我们出现了一个，菜肴加减的问题，这是一个突然的一个点，时点，顾客提出来了，加菜、减菜，实际上我们经常遇到的问题，加菜夏老师已经给你解决了，下面我们分析一下减菜，我不知道是谁训练的，从南方到北方，从东部到西部，所有的中国餐饮企业，当顾客提出退菜或减菜的时候，都说出一句话，服务员，我们吃不了了，没上来的东西能不能就退，不知道是谁训练的，已经做上了，已经炒上了，马上就上，这话跟得特别快，已经做上了，已经炒上了，马上就上，实际上你即使上了顾客也不满意，我们来分析为什么会有这种情况，第一，在顾客点菜的时候，我们的服务人员就没有提醒他，你的菜量大，就是你的菜的尺码，尺度你就没推荐他，第二，他几个人应该点几个菜，你也没有做有效的推荐，有的时候你应该是这么说，就说先吃着看，不够再加，这你是站在他们的角度去想，那我也见过一家企业，我不便说，因为说的话就像做广告似的，我觉得给我印象特别好，我不管在今天做的如何，但是在我消费的一刹那，我感觉到特别的温暖，我们三个人点到第三个菜的时候，她说，诸位不用点了，企业有赠送，给了我这么一句话，诸位不用点了，企业有赠送，我说我们三个人才点三个菜够吗？我们家的，就是我们这家店的，菜的尺码大，量大，我试一试，三个菜上来确实量不小，再一个最重要给我的感觉是什么？赠送的非常好，竹筐，一个豆沙布，嫩豆腐，跟了三个汁，赠送的东西是完美的，非常好吃，所以我觉得，我对那家店的印象特别的好，而且印象特别的深，我觉得他在告诉我，够了，而不是一味地多点，推荐，那种不切实际的，因为我不是那种很奢侈的人，我请我的好朋友，我们不想大桌摆，摞盘子然后浪费，对不对，在理性消费的今天，我觉得吃不下去是很痛苦的一件事，扔也是一个很痛苦的事，因为你做过劳动者的话，你应该知道是不容易的，无论你的钱怎么挣得都是血汗钱，血汗钱不到挥霍的份儿上，所以他给我这么好的推荐，我当然非常高兴，所以对这家企业我今天盛赞有加的，关于顾客方面也会有问题，因为顾客会提出其他相关的要求，管理方面也会出现一些问题，管理人员的链接问题等等，那么这个时候，管理人不可能兼顾所有的细节，怎么办呢，就做关键点的把控，这里边关键点的把控，也是我们所谓的时点把控的问题，在国外搜有研究营销的，很多研究营销学的这样的大师，把这种关键点的把控，把时点的把控叫做关键点的把控，实际上很简单，我跟大家分享一下，我们知道，顾客从进入企业到离开企业，不是一个服务岗位能够胜任的，是一个工作链条的延续，那么它把每一个链条，与顾客接触的那一个点叫关键点，每一个关键点控制住了，他的链条怎么样，就能平缓的运行，记住了吗?所以每一个关键点的控制非常关键，夏老师刚才教授诸位怎么巡铺，是不是以顾客的整个的这个走势，为核心，做关键点，关键工作站和关键岗位的控制，是这样的，所以每一个关键点都是卓越的，你的整个服务链条运行怎么样，就是平缓和平滑的，好了，我们分析一下，我到这来找一家店铺，路面的街上的路牌广告非常好，指示系统非常好找，停车场怎么样，也好找，停车过程也很愉快，保安的手势也很职业，而且我停下以后，对我的车还做了美容，我非常高兴，迎宾领位手势、礼仪也非常到位，用术语和敬语跟我交流，在我的右前方，四十五度角，一米左右，压着步伐边走边跟我交流，并为我安排了理想的就餐的环境，在我就座之后，迎宾领位人员还征询了我的意见，夏先生，您对我对于您的，就餐位置安排满意吗？非常满意，因为我就愿意坐这，我们知道，所有的顾客用餐，他都有这种领域感，界面感，和尺度感，一般来讲靠窗户有景观的先满，然后是靠墙的，再是靠柱身的，最后是什么都不靠的，因为我们特别需要一个自己的个性空间，比如我的背后没有人再过了，这是我很安全的，这是我个人的个性空间，同时我又分享一个共性的空间，所以我们是前后左右，靠着一个部位心里感觉更好，当然前边靠着别扭，对着墙吃饭有点不太合适，所以我们很少这样设计餐位，我们的两侧，我们的后背，如果能靠着点什么的话，我就有安全感，也有领域感，那么她肯定征求我，我就喜欢这样的位置，我就喜欢这样一个边界，当然满意了，点菜服务当中，那种特色菜肴的介绍，价格等级的介绍，也非常恰到好处，盯台服务我不管他多么职业，只要发自内心的真诚的服务，我就满意了，传菜服务按照要求走菜，落菜，这套东西链接的非常好，水吧服务也能按照温度，和整个的尺度的要求，给我上来我喜欢的酒水服务，收银服务业从来没有算错过账，清洁的服务当着我的面，也不会出现低级的错误，这一切你知道都是多么关键的吗？下面我们说一个不职业的错误，生意火爆的大卖场，我终于等到了餐位，这个时候残汤剩饭全在桌上摆着，脏乎乎的，我们就迫不及待地就座了，眼看着服务人员收台，实际上在我们正规训练当中，我们收台有五步曲，我们先收拾布巾，因为如果再粘上菜汤和汁水的话，布巾就更难洗涤了，大家同意吗？第二，我们收拾酒具，因为酒具是单着洗的，第三步，我们收拾的是小件，筷架，筷子这些小件，勺垫等等，第四我们收拾这种，公共的转盘上的菜，第五，我们收拾客人用的餐盘，我不能想象当着我的面，把顾客抽剩的烟灰缸，往前一期顾客喝水杯里边一扣，把烟灰缸往那个餐盘上一放，就没有了胃口，就是我目睹着他这种不职业的收台，我在就餐之前，我已经是负面的心理对他，当然，在收台以后，再给我出租的，是一个桌面、椅面、地面，三个界面清洁的空间，大家同意吧，而桌面清洁了，椅面还有骨头渣，地面有烟头，有浓痰，虽然有桌布做遮挡，您知道我的心理感受吗？这顿饭没法吃，我不会再来了，我为这家企业好，我投诉，但是我不想说话，因为说也没有用，我跟老板说不上话，因为我接触是最基层的人，我不说了，我不说怎么样，我不再来了，因为这些关键时刻都不让我们满意，能理解吗？所以火爆经营的背后，是漏斗式的经营，你不到位，人家都在品评你，这么低级的错误在发生，没有什么再来的道理，因为你的菜不错，好吃，也没达到卓越，更没达到优秀和卓越，没有我再来的道理，所以就是这样，关键点没控制住，关键点没有训练，或者说有了训练，没有坚持不妥协的，按照我训练的要求去作业，平庸发生了，平庸发生了以后怎么样，就是漏斗式的经营，我们知道，一份已知的投诉代表着若干个没有提出来的投诉，我们做过换算，一般一份已知的投诉，代表着九份未知的投诉，1:9的比例，你对今天的顾客有几个投诉，做加减法，你就知道顾客满意度了，能明白我的意思吗？通过行业统计，通过跟专家交流，我们是这样认为的，一个界定数，就是一份已知的投诉，代表九份没有的投诉，就是我不再说话了，我不来了，所以对投诉的人做加减法，就能计算出来顾客满意度，当然投诉的原因很多，一个对小问题的投诉，一个对问题的投诉，一个对麻烦的投诉，都意味着不但我不来，如果你处理的不好，我还会否定性的放大，去说这家企业不行，如果今天大家请客请我，我又是一个领袖，去那，千万别去，我一一的跟你道来，它真不行，那就没有机会了，请大家记住夏老师的一句话，顾客不会第二次，给你第一印象的机会，你能理解吗？顾客不会第二次，给你第一印象的机会，所以关键点没控制住，你的整个服务设计，整个服务的链接，就会出现那么多的不满意，那么多的不满意就会出现投诉，一份投诉就等于九份，那么你设想一下，你的服务工作是平庸的，还是优秀的，还是卓越的，有了关键点的控制，每个工作站怎么能链接呢？这就是我们链接点的控制，我讲过了，有一个不公平的公式，就叫一百减一等于零，顾客对你的评价是100%的满意，大家听到，服务型企业，永远把它作为口号，100%的满意，而不是99%满意，对不对？因为一百减一等于零，这个不公平的评价，那是我们很难弥补的，所以这里边，我们每个关键与顾客接触的点都优秀，点与点之间的链接怎么样，链接的非常好，就不会出现间断点，和顾客不满意的点，我们的服务链条怎么样，运转的就是优秀和卓越的，你即使是这么努力，你每天分工协作问题，有种种原因，没有大局观，没有前瞻性，你仍然会出现遗漏点，我们就叫盲点，我们对我这样的经理，无论忙与否，今天忙也有间断点，盲点，遗漏点，不忙也有，你比如说，包房重复预定，顾客来到没位，早到顾客菜晚上，等候时间长，菜还没上，菜肴上错餐台，这些都是我们所出现的，由于管理上的问题，所出现的盲点和间断点，出现上述问题是由于服务设计问题，服务训练和服务管理问题，当然最重要的还是现场管理的问题，那么遗漏点控制怎么办，就是我们在巡铺当中，要带着问题巡铺。第一次跟顾客打招呼的时候，是我们辨认服务和介绍服务，是亲情化的概念。第二次巡铺的概念是什么概念呢？是跟进的概念，把这种间断点和遗漏点迅速弥补。下面我讲述局面的控制，夏老师讲过，如果我进入一家企业，看看他穿深色衣服的刮泥团队的位置感和他们之间的链接，我就知道这家企业整个局面控制的优劣程度。局面控制有这么几大要点，第一个就是客情控制，我们发现是这样一个情况，在高峰期，我们发现顾客来的特别集中，在高峰前和高峰后怎么样，大家是不集中的。这就决定了，我们对客情的控制，就是高峰期正常和低谷的控制，我们来这么去操作。在营运低谷的时间，就是生意不繁忙的阶段，有很多顾客来了，我们强调什么，顾客维系，多交流。包括那个时候背景音乐，都应该是轻柔和缓慢的背景音乐。在营运高峰期，我不能这样做了，我没有时间，我需要速度和效率，这个时候怎么样，我的背景音乐加快了速度，同时我只为顾客提供标准化、定制化的服务。听清楚了吗？在运营高峰后又有时间了，我再跟顾客进行亲情的维系，有时间去跟他交流，去沟通。所以这个时候，我们对局面的控制就有了把握，特别是对客情的控制。有时间我就充分的沟通和交流，更多的掌握客情。没有时间，我就为顾客提供标准化和定制化的服务。再有时间我又进行维系和亲情化的服务。特别是运营高峰期，我们还担负了提高餐位周转率，稳定等候顾客情绪的任务。比如像我们在翻台的情况下，确确实实的这个餐饮企业的生意，是高地效应，就是越火爆客户就越去。越没去的餐饮企业怎么样，就越没人去。他是个高地效应，是从众效应，不是洼地效应。那么在运营高峰期，我也见到了这样的企业，非常理性，答应这个餐台6点半到，在订餐的时候就说等候15分钟，15分钟以后怎么样，出售给别人，这样的企业做生意就特别的规矩。而我们现在为了抢生意，也忘了自己的承诺，15分钟的等候，有的时候包房还定重了，因为在订餐的时候，我们订餐人就不职业，这些东西都会影响到整个的顾客心情。那么在运营高峰期，要想有理性的周转率，我们今天餐饮企业要做到一个东西，扩大我们的等候区域，如果没有很精，很卓越的东西，让我等候时间在这，显然我是不会花费时间的，我是不会花费时间在这等候的。我们下面讲情绪控制的要点，今年我们还有一个课程叫情绪管理。以前在做管理人当中，我已经注意到了，这种好的情绪是可以传递的。不好的情绪怎么样？也是可以传递的。比如说有人犯困，打了一个哈欠，好多人就连锁的反应，而我以饱满的激情和热情去跟大家做沟通，去做交流，我的情绪怎么样？也会传递给我的员工，所以情绪管理是非常关键的，就是说，好的情绪和不好的情绪，完全不一样。这就感觉到一个破纪录的运动员，和一个平庸的运动员，他是不一样的，因为他有破纪录的愿望，感觉我的状态特别好，枪一响我就很快的，按照我的既定的设计，去实现破纪录的目标，这种情绪你是会有传递的。同样我的情绪，对我的下属是有传递的，所以我要求我的管理人员，在进入工作现场的时候是这样的，带着你的微笑，带着你的激励，带着你的信任，进入现场。能理解夏老师说的意思吗？因为你的情绪是传递的，你这个脸是一张职业的脸应该，在工作现场忘掉一切不愉快，把最好的心情给顾客，给我的下属。所以带着你的微笑，带着你的信任，带着你的激励，带着你的计划，理性的实施现场管理，包括情绪管理。那么关于断点控制，一幅画会因为一个小小的瑕疵而不完美，营运现场也因为一个间断点不完美，当然，有很多的原因，都会导致间断点的出现。经理人和管理组对现场的控制，就是为了迅速扭转不利的局面，恢复到正常的局面，预警控制管理。我在现场管理当中，我还有一项任务就是所谓的预警，就是把隐形问题，或者要变为显性问题的问题解决掉。比如说，我预估今天是什么营业范围，和营业额的预估，在我的饭市走向了中后段的时候，突然来了60人，团餐，接不接？接不接不是你说的了算的，你应该考虑你的团队迅速组合，团餐，有没有宴会团队，第二，厨房有这样的预货吗，第三，在规定的时间内，能整齐划一的走菜吗？那么超越了你这样的一个预估范围突然来的生意，你要考虑，不要不假思索的就接。有两种接的方法，第一种接的方法，对不起，我这块今天生意特别的好，我们还能为您做什么，您看一看，我列一个餐单，也就是说，你没有那么多选择的余地，您在我这用餐吗？先把顾客的期望值降下来，我这的生意非常的好，我这还能给您提供什么产品，菜品，我跟您摊牌，坦诚的交流，这个时候行了，可以了，能不能再调换一两个，我能帮他调换就调换了，调换不了就只能这么实施了。这是第一，第二，厨房迅速加工，迅速出品能行吗？我前面能不能迅速启动宴会团队，这些东西都行的情况下，我可以承诺，这60人的团餐我可以接待。所以如果没有这个前两者，前三者的保障，没有这种预警控制你就接待，没有问题，那问题肯定就是会出现的。预警问题，就你遇见的问题，你还一个重要的能力叫应变能力。就是没有在你预想范围之内的，比如说，像临时订单你是否承诺，承诺后如何实施，实施后如何让顾客满意，这些你都要注意。也就是说，这不由你，你自己愿望非常好，这60人的定餐你要接下它，但是你没有一个链条的供应，显然是出不了，出不了的话皆大不欢喜。关于预警控制的三力，就是对第六个预警控制管理当中，预警控制三力，我们大家再交流一下。也就是说，我们的经理人与管理组的洞察力，分析力和预见力，这当中特别是卓越的服务经理和厨师长，你本身有没有这样的洞察力，分析力和预见力，这点是非常非常关键的。当然了，我跟大家做一下经验性的交流，以加权平均法来做下交流。比如今天是星期五，我今天该如何预货，那么这是有经验法的，这种经验法的概念是什么呢？就是说我以前三天的营业额，前三个星期五的营业额相加，我再说一遍，前三个星期的星期五的营业额相加，除以三，再加上正负10%，就是对今天营业额的把控，能理解夏老师所奉献的加权平均法吗？也就是说，不是拍脑门，今天做多少多少，不是这样的，因为有原来的营业日报表，有他的生意曲线图，所以我就把前三个星期五的营业额相加，再除以三，再加上正负10%，这是我的加权平均预估。在此基础之上我就要分析，前三个星期五的具体的情况，包括天气，前三个星期五。有一天生意特别火爆，因为附近开了一个什么，某某歌星的演唱会，散场以后很多顾客到我这来吃饭。组织了一场国际性的足球比赛，中国队还赢了，好，高兴，喝，吃，那么也同样，有一个星期五生意点特别的低，我们营业额特别低，为什么呢？我们发现了，下雨了，这雨下的时段还有问题。如果是一点半下雨，一点以后下雨怎么样，没事。而且营业额还会高，他走不了还得多吃点，多点点。如果十一点下雨，持续的越来越大，真的有点麻烦，因为我们餐饮业，毕竟还有一部分是靠天吃饭，还是靠天吃饭的。所以你要知道，为什么这个星期五的营业额，一下就掉下来了，要考虑天气，所以在当班过程中我们还有一项，在预货当中还有个天气的分析，这点就是我们的经验的奉献。在我们的营业日报表当中，很显然是有天气这一个栏的，包括刮风，下雨的时候都有记录，这些对我以后资料的运用，用活，用正确，都提供了强有力的支持。预警力它有经验法则，它有训练法则，还有科学尺度，刚才夏老师所奉献的，就是预货管理的加权平均法则。但是，在此基础之上，你还要做深度实务的分析，你会发现，这个星期五不简单，正好和某一个节日相重。比如说是情人节，比如说是愚人节，正好跟某一个节日相吻合，相重合，这个星期五怎么样，就要考虑前三个星期五所不具备的一个特殊的预估。这个星期五，正好旁边有一场大的足球赛，有一个新闻发布会，有一个高校的运动会等等，这些都是你潜在的商机，所以在加权平均法基础之上，分析今天的天气，以及今天的特殊情况，然后在做最后的数量预估，这就是我们的预警能力当中的经验和技能的指标。欢迎您和我一起回到时代光华管理训练的课程。在讲述营运现场管理的三大课题以后，我们逻辑的进入到了工作设计督导这第四大课题。工作设计是工作团队完成工作任务的前提和基础，也是基层管理人员督导和实操的前提，是高层经理人掌控与评价的关键。工作设计我们看看，包括以下的内容：时间顺序的管理，我们在日常生活中对每一个职位、每一个岗位都有以时间为变数的工作内容设计。因为所有的现场管理都是在时间的约束下以时间为变量、为参照完成的，实际上也就是有效的利用时间、提高工作效率。在我们的工作中有这样的一个经验，叫做一时耽搁、三倍偿还，比如我们说下午两点钟开会，由于某某人晚到、由于某某关键人物来不了这会开不成了，这对来的人是不公平的，也是一种浪费。另外一个怎么样，你再想把这个会开启又会由于特殊的任务来不了就是三倍的努力去完成这项工作都有问题，所以一时耽搁、三倍的回报。我觉得三倍可能都有问题，所以时间管理是非常关键的。我们发现，发达与落后最重要的是时间观念。德国人最讲究时间，非常理性，越落后就越时间模糊。比如像剪彩，一个店铺开张剪彩，这种发达国家、发达地区几点几分真是就那时间，而不发达地区，观念的概念，几点见面？十来点钟，十点零一分和十点五十五分都是十来点钟，到底是什么时间没有。所以在这问题上观念的落后主要是时间的落后，我们要补上这课，要记住所有的工作设计、所有的管理设计都是在时间约束下以时段为核心实现的。夏老师再强调一遍，以半小时的时段为核心来实现的，所以这个时间就不是普通的时间、叫经济时间。第二点就是营运现场管理，包括开市前、开市中和开市后，是在一定时间顺序约束下完成工作内容。没有时间约束就无法从时间、效率、顺序等方面做好现场管理。第三就是人员时间的顺序，服务人员、管理人员都按一定顺序，他们之间还是同步的这个运行就理性了。记住服务人员的工作是有时间顺序的，管理人员跟他是同步的。为什么，服务人员在做、工作人员在做，管理人员在管，这就没有问题了。那么由于管理工作的复杂性，营运现场工作还有很多随机性和偶然性的特点。这就决定了时间顺序有两大时间，一个就是每天必须完成的叫例行性工作的时间；第二就是随机完成的、随机性工作的时间。所以在座的职业经理人请记住，你们的当班计划时间有两块，一个就是例行工作所要花费的时间，一个就是处理突发性事件、突发性工作、随机性工作所耽搁的时间，叫随机性时间。所以你当班的任务有两块，例行性的工作和随机性的工作，你的时间也有一个例行性的时间和随机性的时间。关于工作设计督导，关键是我们做了设计，我们是不是按照时间的要求和时段去做督导呢？夏老师在底下课程当中也会讲到什么叫督导、什么叫监督、什么叫指导。不是只是监督，也不是完全指导。督导的概念一部分监督，一部分指导，这是能让人接受的，反之就不是人性化的管理。我干，你监督我，多么难听啊，而监督和指导就平衡了。所以督导我们还是认为是监督和指导的概念，这里边一定是以时间顺序为核心的。记住夏老师所强调的，工作人员的工作流程是以时间为标准的，管理人员的管理流程是以时间为标准的。工作人员去实现工作、管理人员去管理他的工作，这两个时间的吻合就构成了现场管理的同步作业。为了便于衡量和管理我们的具体的工作岗位，我们就设计了岗位标准。那么作为工作标准设计，我们所谓的工作岗位标准设计是餐饮企业向顾客承诺所提供的服务品质，也是衡量企业应该达到的水平。显然没有标准的服务设计是不理性的服务设计。夏老师反复的强调关于理性的概念，上午我们已经讲授到了理性有两个层次，一个就是工具理性，一个是人文理性。所谓工具理性我强调的是精确性，那么达到什么样的标准呢就是可衡量的。就像夏老师在上午讲课讲到了收台的五步曲和和五个标准是一样的。在营运现场管理过程中管理人应按设定的岗位来检查使我们的工作人员，包括我们的服务团队和我们的工作团队能够按既定的服务设计来实现我们的服务标准和厨务标准。大家看，我们设定哪些标准呢？我们一般的在服务板块、服务体系有以下标准：1.服务语言标准；2.服务行为标准；3.服务技能标准；4.服务态度标准，我做一下讲解。从自然人向企业的人、从非职业状态的人到职业状态的人我们有一个重要的训练内容叫语言训练。语言标准是非常关键的，初期我们教授员工掌握正确的基本用语，再往高级训练教授他语言修炼，那么再往更高级的训练呢教授我们的员工语言艺术，这也是我们星级训练的级差的概念。同样一个语言训练，有一个基本用语训练、语言修炼的训练和语言艺术的修炼。比如说基本用语的修炼，我们就告诉他掌握20句、30句就足矣了，但是通过语言训练我们才发现这叫请托语、委婉语、拒绝语，就是为什么这样说的道理叫语言修炼。在语言艺术层面那就是一种情境式的案例分析的语言技术教育。比如说我经常被人家请，所以有的时候忘记了自己是谁。有一次我请客，我就没有花钱的印象了，还以为是人家请我呢，吃完饭以后怎么样？大踏步的跟我的几个朋友就走出去了，走出十多米了我突然感觉不对，好像是我请客没付钱。然后这时候我就感觉服务经理指手划脚：那几个小子看着点，跑单。保安也从那边过来了、服务员怒气冲冲就追过来了，真挺狼狈的。我要跑单不是这样跑的方法，那么我就想，当然那件事处理得不是特别愉快，就给了我一个很好的这种语言训练的在语言艺术层面上训练的重要的启示，如果我再遇到这样的情况我会教授我的员工这样的语言艺术：对不起小姐我忘买单了。我们的服务员会说先生，不是你忘买单了，是我忘了提醒您。一下给了我一个台阶下，大家恰到好处的，单也买了、我的脸面也保证了。因为我是无意的，跑单不是这样跑的，你当时的语言技巧处理非常的关键，所以这叫语言艺术，没有语言训练是绝对不行的。关于行为也如此，举手投足之间你在表现了一个行为的标准，比如像我们的走路，同样的身高由于你的重心、情绪、心态不一样，你走过来的时候你的身高显现是不一样的。实际上我们每个人的动作都是一个韵律，所以我们在迎宾领位的岗位上，我们试图着使过这样的人员成功了。在一些大城市有音乐学院和舞蹈学院，我们请舞蹈学院的学生做中午和晚上这个时段的小时工做迎宾领位，稍微一教她那个步伐、步履、步速、步态完全不一样。因为她的韵律就在展现着美，身材也好，那当然是很美的东西。在这个层面上呢我们不谈舞蹈学院的美，我们谈我们作为职业的服务人员和管理人员，我们的行为也应该是有自己的训练标准的，包括我们的站、坐、转身、端托，我们所有的工作都有自己的行为标准，这就是我们要做的行为训练。关于技能训练，就是所有的工作站的工作岗位上需要有技能支持的，这些技能支持是从技术到技巧这么一个过程。在语言训练、行为训练和技能训练基础之上我们逻辑的就进入了态度训练。也就是说你即使有很好的语言、很好的行为，你掌握了技巧，但是你不做、你不愿意做、不努力做，这属于什么？这属于世界观问题、态度问题，所以我们还有一个态度训练，这里边有个心灵教育的问题。在分析了服务岗位基础之上我们也跟大家简要的分析一下厨务岗位，也同样是有工作内容标准、工作流程标准、工作标准设计、工作速率标准，这里边无论是每一个工作站、每一个岗位，都有自己的工作内容标准。你是做什么的，这个工作是什么样一个流程，设计得非常的理性。它是以文件的形式来表现出来的。还有就是他的熟练程度叫工作速率标准。岗位标准是靠工作人员的努力、领班人员的落实、经理人员的管理来实现的。下面我们讲述三大动线管理。动线管理是服务管理和厨务管理在营运现场实现连续性、继起性、高效性、协调性管理的关键。离开了动线管理整个的营运现场管理也会大打折扣。我们先来分析第一个问题，服务动线管理。服务动线是服务人员在服务工作中的工作动线，它的设计直接体现着工作效率。那么服务动线的重点是服务态度、服务传递、服务方法、服务内容和服务路线的效率，比如在营运高峰期我跟大家做一下案例分享，我们的工作核心是速度，而在速度的时候我们是以这种动线为核心的，就是说我完成我这个工作站的工作岗位内容和下一个工作岗位的链接这样就构成了我的动线内容。那么我都是以速度为核心，但是夏老师告诉大家一句，生意高峰期的营运技巧用一句话来概括，就是第一次就把事情做正确，或者说准确比速度更重要。我再说一遍，生意高峰期的营运技巧是第一次就把事情做正确，或者说准确比速度更重要。在讲述了服务动线管理，那我们就要分析厨务动线管理，厨务动线管理，也直接涉及到厨房的工作效率。厨务动线管理的关键，也是工作站工作内容流程标准的设计是否合理以及厨务人员的配置，他的工作能力和工作效率问题。我现在来讲述一下，我们的每个工作站的设计，都是链接的，比如一个菜品的出品，是通过开生工作站的开生，切配工作站的切配，烹制工作站的烹制，打荷工作站的盘式，最后通过传菜工作站的端托，最后落菜到餐台上，这是一个动线，它传递着厨务工作链，厨务价值链，最终通过服务实现，那么这里边你的人员的熟练程度，工作效率，工作的准确性就直接决定着服务动线的效率问题。在讲述了服务动线和厨务动线基础之上，我们就讲还有一个动线，是我们不能忽略的，叫顾客动线管理。顾客动线就是顾客在就餐过程当中的活动路线，一般来讲，餐饮企业的所有服务设计，是应该以顾客厨务动线为核心的，这样一个设计。那么要满足他的整个就餐过程和他的现场营运秩序，所以要懂得顾客的服务动线，在此我们的顾客服务动线，是由服务动线和厨务动线来支持的。夏老师再讲一个案例给大家分享，我在国家的顶级的一个高尚的企业就餐，我觉得它是很人性化的顾客动线管理，当我出去上了一趟洗手间，服务人员追出我，在我的右手侧告诉我洗手间在哪，然后迅速归位。在我回去以后，所谓高尚的概念，是能够让人感受到的高尚，我的餐盘复台了，我来解释一下什么叫复台，就是我出去的时候，我这盘子上有吃的东西，口布放在边上了，杯子里还有点酒水，前面还有点吃的骨头渣等等，等我回来的时候呢，我一看，一个干干净净的台摆在那里，然后我吃的那些不能扔掉的东西，恰到好处的摆放着，我特别高兴，我感受到了这种人文关怀和高尚服务，是以我为中心的这样的概念设计。如果说我回来以后一看，这三堆这些东西，这有汤汤水水脏乎乎的，我会毫不客气的去说，服务员，快快帮我换换台布，帮我换换餐盘，那个时候实际上我们的服务是很被动的，而我现在回来以后一看，这么漂亮，一个很好的心情，我不会有任何心里的不满意，我觉得即使他的其他的服务，有点小的瑕疵我都不会找茬，站在一个一般的顾客心态来考虑，所以我从事餐饮工作以来，不让我特别难为情，我在任何餐饮企业从来不找茬，因为我知道不容易。那么下面我在讲述训练诊断管理，你在运营现场还有一项及时工作设计督导，你会发现你的训练是不是能够满足你的营运需求，这时候你再通过现场管理，你就会发现员工工作的一些不熟练的问题，位置感的问题，相互链接的问题，这些都在倾诉着一个东西，叫训练需求。你把这些巡铺中发现的问题，做详细的记录，然后把这些需要解决的问题在统一的时间做训练计划，有专门的人专门的场景，按现场训练四步骤来做训练。大家请记住，我们在工作现场包括我们在职场的训练，一般是现场训练四步骤。我跟大家分析一下，现场训练四步骤，他不是这样的这种情景式的讲课，这种灌输式的，它是一种表演性的，也不是互动，一般按照严格的四步骤准备，包括训练师和受训人员的准备。第二，呈现这个动作，就是完成这个动作的标准过程，呈现，一边呈现怎么样，一边讲授步骤要点，听清楚夏老师说的意思了吗？第三步让受训人员试做，然后第四步是评价，评价的时候赞美他优秀的表现，然后恰到好处的指出来他需要完善的地方，这就是我们现场训练的四步骤。所以你在巡铺过程当中，你也有第二项任务，就是工作设计督导，我设计了这样的服务内容，服务流程和服务标准，我的工作团队能够胜任吗？他们需要不需要再训练，这就是我现场巡铺当中的一项重要内容，叫训练诊断管理。那么如果发现了需要训练的问题，需要训练的这种场景，我们就做以下的处理：一、现场指导管理，诸位要知道，营运现场管理，训练是一个重要的手段，因为一个人从一个观念到行为，从行为到意识，是一个不断训导，不断重复，不断激励的过程。据专家推断要7次记忆，7次忘记，那么也就是说，我教授了你的正确方法，你在我的指导下你能够做这样的，但是过一段时间就走样了。你在要求一遍，所以有两种训练，一种就是纯粹定了一些，没有做过这行业的人员，反而麻烦少了。第二个就是做过这行业的，有其他企业的经验的人，执行起来反而有问题，因为他带着很多原来的痕迹。所以这个时候你要改变成你自己的企业这套东西的时候，得一遍一遍去做。还有一个，本来这个内容和流程标准，需要三个步骤，为了省事怎么样，一卡制，一下就实现它了。这种我们是不允许的，反复强调为什么是三个步骤的道理。所有的管理组人员，你就像传道士一样，向员工传授着企业惟一能够接受的标准，当你发现员工不能胜任或者说达不到，企业要求的标准的时候，而你不去修正他，你就等于接受了，默认了，这样一个平庸的动作，那么企业就没有便准可言，所以应该坚持不妥协的实施一个标准，这就是我们在现场要做知道的原因。一般在现场指导要根据场景，营运高峰期怎么样，别再知道了，那时候怎么办，示范或者补位。生意稍淡的时候，亲自做一遍，辅导他做。我们看，对影响工作品质造成严重后果，对企业声誉有损害的问题，立即指导改进，这是不能含糊的，这是零缺陷，零缺点，因为这么大的问题，立刻修正反之就有问题了，对常规性的问题，就比如说像拖沓，减少步骤等等，这种常规性的问题，我们指导后做记录，也就为我们将来在这个问题上为什么老出现问题，我们加大力度训练，打下基础。那么在营运高峰期，我们也会发现问题，但那个时候最重要的是做弥补，在营运高峰期以后的闲暇时间，我们再做这种跟进，市后的进行训练。那么现在我们讲一下两种训练的转变，一是常规性的问题，常规性的问题就按照上述我们所讲的第二项内容处理，关于功能性的问题，如果是工作设计的问题，应在分析改进基础上实施训练，也就是说我们的服务设计不是100%卓越的，那么这时候我们发现问题的时候，我们要怎么样，改进我们的工作设计，在改进工作设计的前提下，我们就要对我们的工作人员做训练。下面我们讲授五，现场补救管理，在前面的工作设计督导的基础之上，包括时间顺序，岗位标准，三大动线，训练诊断的基础之上，我们做现场补救管理。所谓现场补救，就是由于人手短缺，人员失职，现场紧急事件，由管理人员亲自补位，现场补救一般是出在营运高峰期，所有的人都在努力工作，管理团队在努力的工作和补位。这个时候作为服务经理，也应该考虑到对那些有可能造成问题的这种隐性问题进行现场补位，及时修正及时补位。我们看一看现场补救的作用，现场补救有以下五大作用：第一，保证运营的延续性，也就是说，把一个明显的间断点，遗漏点，把它链接上，把它补位上，才能够保证我们运营的连续性。第二 能够保证品质的稳定性，这是服务品质和厨务品质，由于我进行了现场补救，能够保证它的稳定性出品。第三，是与员工肩并肩的现场并肩作战，让他知道，我有管理团队支持，出现了任何事情，我们的管理团队都会在第一时间给我支持，员工心里工作特别有底。第四点就在运营现场了解顾客需求，显然，你在现场巡铺管理当中，营运现场管理当中，你也在一线了解了顾客的真正需要，还有就是迅速扭转不利的因素，这就是现场补救的作用，没有对现场补救作用的理解，我们就无法解释对现场补救这个小课题的内涵的把握。关于补救的工作重点还是大局观，经理人，高层管理人，大局观，领班注意岗位工作内容的顺序的延展，顺序的传递，经理人与领班有一点是共通的，现场补救和补位时，除了实际操作以外，还要兼顾现场的其他管理内容。现场管理人物分析1. 品质控制要点 2.品质功能团队 3.品控链条管理 4.督导作业管理下面我们讲第五大课题，也是我们营运现场管理的第三大任务，是现场品质控制，品控是餐饮企业的生命线，营运现场品控重在过程，重在全员参与，重在全员分责，重在全员的协调，我们看一看品质控制的内容，实际上在餐饮企业，由于餐饮业是二元的产业，所以我们包括两大体系，前边与顾客直接打交道，直接接触的是服务体系，后边的厨房是我们的生产加工服务体系，与这两大体系相适应，我们的品质控制显然就包括两个部分，一个就是服务品控，一个是厨房品控，相对来讲，厨务品控有两点注意就OK了，第一点我认为厨务品控的关键，第一 把菜做好吃，第二 稳定出品，这两个是需要境界的，夏老师认为做餐饮出品第一 第二 第三都是好吃，离开了好吃 好味道，一切都无从谈起，所以在好吃的基础之上，不能今天来好吃，明天走样了，这就决定了我们第二层次好吃，稳定的好吃，稳定的出品，稳定出品的层次上就包含了以下的内容，品质控制 科技含量 敬业精神，稳定的出品需要有团队支持，而且稳定的背后绝对不是经验型的稳定，而是科技含量的导入，一定是什么呢，有先进的厨房设备和理性的工艺文件，配方和汁水的批量运作，所以在这问题上厨务品控有两个层次的问题，更难的是什么，是服务品控，因为服务品控，我们的服务品质是很难量化的，我们的服务品质是什么概念呢，是我们的顾客心理感受，他的感受的满意度，这是一个动态的，这是一个变量的指标，所以服务品控与厨务品控相比，难度系数要大一点，我们看看，服务品控包括哪些内容，包括服务内容，服务流程，服务要求控制，那么怎么来把内容、流程和要求，或者标准来实现，就通过我们的语言、行为、技能、知识训练来实现的，请大家跟夏老师一起分享训练的结果，我们发现，语言训练、行为训练、技能训练，当月见效，知识训练三个月见效，态度训练，半年乃至一辈子我都改变不了你，我再说一遍，想短期见效吗，我们的语言训练、行为训练、技能训练都可以当月见效，而知识训练需要三个月的体验，态度，比如说不许抽烟，这种成瘾性的东西，我说不让你抽你就能做到了吗，当然也同样非常好吃的，特别是那种辣，香辣，酸辣，麻辣，干辣，鲜辣，这些都是属于成瘾性的消费，我从来不吃辣的，因为在北京地区不吃辣的，但是我到那些吃辣的地方，去吃的时候，不输给任何人，而且吃得挺上瘾的，这都属于成瘾性的消费，抽烟或者说有其他的嗜好，这都属于成瘾性的，我说你不抽你就真不抽了吗，很难，但是在我做合资公司和独资公司为外国资本家打工的时候，我们确实经历了这样的场景，我们招聘厨师，请回答我，抽烟吗，我抽的少，请回答我抽与不抽，抽烟吗，抽，对不起，下一位，不给你机会，他的道理是什么呢，他说抽烟是成瘾性的，烟破坏味觉污染环境，那么设想一下，又成瘾，你不能改变他，所以你一般别轻信他，不抽了，我的一个朋友，当验出自己身体有什么毛病，医生说别在抽烟了，再抽你的生命就有问题了，那个时候把烟戒了，没有这种特殊的东西，这烟是不能轻易戒的，所以这是态度问题，即便你知道抽烟不好，抽烟有那么多的危害，别人也麻烦，对你的感觉，你不是还是抽吗，这是态度问题，在态度决定一切的今天，我即使告诉你不不抽，你不是还是抽吗，所以半年都改变不了，乃至一辈子改不了，所以我们不是说所有的训练都是见效的，那种能够见效的是非常快的，通过吸收消化体验的需要三个月，需要转变世界观和观念的，需要多长时间，半年，乃至一辈子我改变不了你，我们现在讲厨务品控，显然每一个，比方我们的冷菜，我们的热菜，我们的面点汤菜，都有自己的原料标准、餐料标准，烹制标准、打荷标准、出品标准，显然在这个层面上，每个环节都按标准来，最终我们就实现了厨务品控，大家能理解吧，我就怕没有标准，没有标准最终出品是不会稳定的。 第二节 品控功能团队我们在上午已经讲述了同一个团队叫功能团队，因为品控不是一次性行为，也不能没有，不是时有时无，可有可无，这就有问题了，是我们专门的成立一个团队叫品控团队吗，比如在我们星级酒店，我们知道餐饮业的概念，不是一个含义，餐饮业由三个体系构成的，第一个是星级酒店，大家知道就是我们国家旅游局所属的那种Hotel，就是星级酒店的餐饮部的餐饮，第二个就是我们在社会上的中式酒楼，各种业态，店态的餐饮，第三个就是我们的现代快餐，三个餐饮构成了餐饮业，以星级酒店为例，我们会发现这样的一个例子，就是说他聘请了一些退休的老行家，在企业里三五个人，现场巡铺，做一个品控团队，我感觉也有问题，因为它是过程中，市前和市中的控制，靠几个人转一转不是那么回事，所以聪明的企业就这样设计了品控团队，也就是说，由厨师长负责，每个工作站领班来协调，每个工作站都有品控员，这样就构成了我们的品控团队，前边是服务经理负责，后边是厨师长负责，这就构成了我们的功能团队。第三节 品控链条管理我们分析一下品控链条，它是怎么连接的，从组织上讲，店长是最高的，在行政职务上店长是店铺里最高的职位，服务经理是管前边，厨师长是管后边，我们叫厨务经理，叫组织上链接，从体系上链接，有服务体系的品控，从职务上链接，经理，副理，领班，有这样的管理层次，有全局，有局部，有具体的品控，从方式上有现场督导，现场指导，现场实操，从理念上链接，我认为夏老师跟大家分享的，品质管理的重要理念，记住，下一道工序就是顾客，所有的出品，不是精品就是废品，今天为什么有很多企业生意不温不火的，我告诉你有两点，第一点去到你的企业，出品很快，盘式不错，基本上都能让人满意，吃完以后你有什么感觉吗，你有一个感觉，这家企业没有缺点，但是也没特点，没有记忆的，就是没有达到每道菜都从优秀到卓越的份上，没缺点也没特点，餐饮业的最大特点是拒绝平庸，由于要拒绝平庸，所以你必须从优秀到卓越，要树立出品，不是精品就是废品的概念，听我的课很显然不仅是讲餐饮业，我们的知识面是非常广的，应该说今天在讲台上讲课的老师，纯学院派的老师，他需要走出院墙，纯经验派的老师他需要提升，我们是站在理论和实战的结合派跟大家作交流的，我们可以把它上升到理论，品质管理，从80/20法则出现，到品控的思想， 然后再到具体的品控的理论和实务上，也可以从具体的操作层面跟大家介绍，我今天跟大家从两个层面，一个是从实务，一个是从操作，下一道工序就是顾客，这是品控的思想， 不是精品就是废品，这是操作的指导第四 讲督导作业管理督导作业是品控链条上上级对下级的督导管理，在营运现场，一般是通过这种现场的检查性的督导为主，比如说我们的经理人，在工作现场以检查监督指导为主，这是我们的服务经理，我们的副理，当做服务经理助手的时候，他要完成一部分服务经理发现的问题，以及要做一部分，服务经理应该做的工作，包括指导和补位，我们看一看的督导作业，督导线路内容，当班路线，管理流程，我做一下阐述，实际上在营运现场管理当中，我们是设计当班路线的，我们的当班路线是以什么为基础，就是我的当更的班表，我当更的班表就是我的管理流程表，比如说我们第一件工作做什么，我们以服务经理为例，第一项工作我们做的工作是巡铺，巡铺我们就是以各个工作站为核心，为工作单元，把企业的资产分类，进行检巡，检巡的目的是使企业的资产，处于良好的运行状态，所以在这个层面上，我们第一件工作叫巡铺，第二件工作我可能要做今天的工作计划，工作计划有两个前提，第一个前提看昨天当班的收市记录，第二看这周的，今天是星期五的工作计划内容，然后根据今天的特殊的场景，做今天工作计划的最后的设计，这就是我的管理的流程，在工作计划设计基础之上，我要开晨会，晨会完成以后做任务分派，任务分派完成以后，我就要做现场跟进，这就是我的管理流程。我的督导依据是什么，既然我们的工作岗位，设计了工作内容、工作流程和工作标准，那么我们的督导依据，就是以它为依据的，大家看，夏老师在做督导的时候是怎么做的，我是这么做，按我做的标准去做，不是说按我说的去做，因为通过底下的训练，通过现场的指导，我给过你企业惟一能够接受的标准，所以我说按我做的去做，不要简化步骤，不要按自己的想法去做，当然我是不能说出来，你别按照你的思路去做，还有就是避免少人性管理，让下属不被信任的感觉，所以我就讲高压的那种瞪眼式的包括那种骂人，就有的人确确实实很通俗唱法，现场管理有时候急了以后，真是连说教、带呵斥、带骂人的这个很不舒服，督导管理应该避免，有让下属不被信任的感觉，即使他有实务，即使他有过错，你也应该很善意的告诉他，该怎么修正，什么是正确的，督导与其他一起运用，效果更好一点，所以这里边就涉及到另外一个层次问题，就是我们的管理层有没有管理训练，好，我们交流一下，比如说如何授权，如何沟通，如何倾听，如何激励，如何批评，如何赞美，这些不是理论，这是管理实践和管理技巧的应用，我们一般就是批评对方，也是从肯定和赞美开始，还有一个就是批评的时候，就这件事说这件事，不涉及其他，就事论事，更不可能涉及到人格，所以我不知道您的企业从能干的员工往领班层，领班层往副理，副理往副经理晋升过程当中，是不是伴随着管理课程的训练，如果没有的话，我告诉您，需要补课，因为每一个人都是个性的，把自己很多的经验和个性，强加在管理工作身上，管理工作上，那你企业肯定管理效果不好，所以你即使批评，你即使是监督和指导，你也与其他管理技巧综合来运用，效果会更好，所以我突然感觉，中式餐饮企业，在做强做久的道路上，面临一大问题，就是我们的狼群，就是我们的管理团队的训练，要想打造学习型的组织，知识型的团队，我们要向管理要效益，就要提升这种实用的，功能型的，科学型的管理训练，而今天令人遗憾的是，我们的大学所教授的都是基本原理，基本概念，是管理专业的学生，到了企业用不上，为什么，你明白，管理专业的到企业能做什么，没有总裁，副总裁，部门经理，乃至连领班都没有你的位置，我突然感觉，我是学管理专业的，我突然感觉我没专业，后来我才知道，忘掉我是谁，忘掉我的学历，忘掉我学过什么，把激光武器放下，跟我们最原始的团队，一起抡大刀，长矛，掂量几下以后，你很快还是卓越的，所以企业该怎么处理，这么来处理，对高学历的人，一方面高学历的人不愿意去你的企业，第二企业也留不住他，为什么，因为你没有这个平台，我们看国际公司是怎么运作的，国际公司是这样运作的，招聘，我是大专，大本，硕士，我进去以后，我叫什么呢，我叫经理练习生，叫经理实习生，我不是普通的人员招进去的，我是经理练习生，大家听懂夏老师的意思吗，然后我做的工作是什么呢，是每个工作站最基层的工作，我有每个工作站具体的训练计划，和岗位的实习和体验，三个月后，半年后，我怎么办，通过每个岗位的训练怎么样，我已经对服务板块基本是一个，三个工作站以上都胜任了，半年也到了，经过考试怎么样，非常完美，我就肯定要面临这下一步，晋升了，我再学领班级的课程，副理级的课程，服务经理级的课程，然后通过考试，通过实习，通过见习，然后实现我们从知向识转变的过程，以及我作为一个管理人员招募进来，我的一个归位，大家知道这么做多聪明，大家听，进来的时候是经理练习生，而不是以服务人员的身份招进来，让他自生自灭，我被期待着有卓越的表现，去归位，因为我是管理人招进来的，但是我必须从基层做起，我必须补上这课，完成向知识的转变，由于我被期待着，所以我的工作也非常的优秀，那个时候每天也特别的累，也可能是单调无序的工作，但就像白岩松的那本书一样， 痛并快乐着，这是我们对有学历的人入职以后的所采用的措施，还有一部分人是什么呢，就是我们从基层干得非常优秀的人员往上提拔，他就更面临着从识向知的转变，对不对，高学历的往基层走，是要完成从知向识的转变，同样，从地下干上来的，从奴隶到将军的这样的管理团队，这