人才培养与梯队建设

人才培养与梯队建设 学习目标 一 了解人才培养的重要性二 战略性梯队建设1 重要性及方法论掌握2 了解万科梯队建设培养三 培训负责人能力提升 熟知万科物业人员培养体系的相关制度1 如何制定培训计划 2 了解并掌握课程运营的办法 3 了解万科培训基本制度及规定 有些公司在持续的成功 有些公司却 持续性竞争优势之源泉 持续保持竞争优势的企业 拥有短暂成功的企业 VS Boeing GE Matsushita Cocacola Casio DeHavilland 引擎最初开发 EMI医疗器械 CatsScanner 并由此获得诺贝尔奖 Ampex 最初开发vcr RCCola Dietcola概念引进 Bowmar 电子计算器开发 持续保持竞争优势的关键是什么 TheWarforTalent时代 一流企业经营者的最为关心的是人才 企业间确保人才的竞争非常激烈 对人才的确保和人才培育的关心 JackWeltch GE前CEO 我们最关心的事情 第一是人才 第二是人才 第三还是人才 请针对具有才能的20 的少数人员进行集中培训 我们需要的是最好的人才 只要能辨认出最好的人才 而且向他们提供施展自身才华的机会 那么你的事业肯定能够成功 王石 人才是万科的资本 课程目录 A C B 人才培养体系 如何成为一名合格的培训运营者 人才梯队培养 优才体系 如何选拔人才 如何进行梯队培养 什么是人才培养 企业人才培养的目的和作用是什么 百度说 人才培养指对人才进行教育 培训的过程 被选拔的人才一般都需经过培养训练 才能成为各种职业和岗位要求的专门人才 培养方式 多种多样培训 考察 交流 绩效考核面谈 轮岗 出国 项目研究 V learning 传帮带 挂职锻炼 EMBA 领导力发展中心 导师制 教练计划 Off JTSELFDEVELOPEMENTOJTOJT 单位主管对部属的培育活动Off JT 离开工作场所的集合式教育SELFDEVELOPEMENT 部属对自己进行的培育活动 10 11 在职培训定义 又称 工作现场培训 人力资本投资的重要形式 对已具有一定教育背景并已在工作岗位上从事有酬劳动的各类人员进行的再教育活动 在职培训的优点 1 不耽误工作时间2 节约培训费用3 建立经理与员工之间的沟通渠道4 更有针对性 一 你对目前工作有何看法 二 你对自己的能力有何看法 三 今后你想做什么 如何着手 四 你期望提高那些能力 在月初设定教育时间 开会 随行指导等 每天绝对有1 2分钟空间 不可让机会溜走 掌握部属工作与能力间的差距 向部属探询 应培育人才 它能提升业绩 请仔细想想 这件工作你还要扛多久 应定出委任方案 要部属自己报告 擅长什么 能做什么 不需彻底了解每件事 只要明确掌握部属工作成功的重点即可 掌握概要 但不要过于深入 不了解则无法应对 错误时不可视而不见 不必客气 指出错误并警告 让部属成长 出人头地 要部属为我出人头地 人才是万科的资本 万科的人才培养理念 人才培养终极目标 RightPeople 即将合适的人放在合适的岗位上 并使其能在这个岗位上发挥最大的价值 实现自我的职业满足 梦想启程 协力同程 斩棘征程 文化上 感受万科企业文化 尽快融入团队生活上 了解生活配套 适应周边环境专业上 快速上手 达到上岗标准 拉一手 扶一把 促使新人早日万科化 课程目录 A C B 人才培养体系 如何成为一名合格的培训运营者 人才梯队培养 优才体系 如何选拔人才 如何进行梯队培养 基层人员 A 人才发展方法论 70 20 10法则经历 挑战性难题 跨专业项目 跨地区工作 轮岗交流 直属领导常规反馈 成功人士一对一指导 人脉学习 培训 专业课程 技能培训B 二八原则 将有限的资源投入到影响公司发展的重要人员及重要岗位 C 内部培养为主 加强内部造血功能 中高层人员 方法论 法则来源 凯洛格人才发展方法论 人才梯队 一般来讲 一个企业的人才库架构 应该分为三个层次 高层人才库 中层人才库 基层人才库 即人才梯队 有些企业除此之外 还需要专门构建专业技术型人才库和储备人才库 如果企业希望建立一支合格的人才梯队 在需要人才的时候 永远有合适的人选 就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类 合理地从社会和企业内部予以引进 培养和储备人才 并定期对企业已聘人员进行评估和管理 调整 安排好人才的职务 提拔有实力的员工 确保他们是工作在最适合自己的职位上 从而发挥其最大潜力 事业环境 I 事业环境分析及核心战略课题 竞争对手 外界环境变化 公司发展需求 人荒 成为趋势越来越高的顾客满足员工个人发展的需求 管理面积 项目快速增长商业及延伸物业进入扩张中层以上及高素质的员工队伍的需求 针对性的挖角 人才培养的核心战略课题是培养并建立万科的人才梯队 核心战略课题 梯队建设 人才训练及培养体系 领导力 业务能力 万科文化 管理序列 专业序列 强大的招聘能力 KM V Learning强化 知识为基础的创新活动 基层员工 中层以上人员补充 外智引入 Internet为基础的自我学习系统 万科如何选拔人才 如何从一群人中区分出万科人 在一群万科人中 为什么有些人可以更加优秀 万科如何选拨人才 社会角色 价值观自我定位个性特点内驱力 社会动机 靠真本事吃饭 精明能干 勇挑重担 自信 逞能 不断创新 不断提高 助人为乐 善于调动他人积极性 理解 尊重 被大家喜欢 对他人有影响 王五科大电脑本科5年软件工程师 赵六科大电脑本科5年软件工程师 知识技能 王五和赵六的区别 社会角色 价值观自我定位个性特点内驱力 社会动机 知识技能 影响工作表现的关键因素 应知应会 我应该做 我正在做 我适合做 我喜欢做 最易培训 但最不易形成区别 最佳表现的必要条件 但非充分条件 区别行为来自水面以下的特性 人才如何选拔 万科的标准是什么 资质模型资质模型的运用 V会议盘点 资质是指在既定的工作 任务 组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合 资质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务 它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合 资质模型 CompetencyModel 是指把能区分高绩效和低绩效者的个人特征按照一定的标准组合起来 用某种结构来表示的一种思想或理念 万科通用资质模型 是万科招聘与选拔各类人才的最根本标准 V会议盘点 1 根据业绩 行为两个维度对人员进行评价 业绩 公司要求的业务目标完成情况行为 是否符合公司行为要求 综合考虑 职业操守 结果导向 开放合作 理想激情 四个维度 2 根据评定结果将被评价人姓名填入相应的九个格子中 3 沟通会上须逐一介绍人员关键业绩 行为 及放在每个格子的理由 行为 1 继任计划反映该岗位是否有合适的人才储备 其人选可以是本公司内人员 其他公司人员或拟外部招聘人员 2 就绪人员 无需与现有职位逐个对应 储备率 已储备人员人数 现有职位个数 3 红色表示离职风险性高人员 绿色表示内部流动可能性高人员 橙色表示C类人员 现有职位 一年就绪 2 3年就绪 张某 李某 陈某 丁某 谢某 吴某 新增岗位 刘某 1 所有C A类人员均需说明调整计划 优化 降职 调动 升职 如无请说明原因 2 B类人员如涉及调整也可列入 须说明原因 人员调整策略 人才梯队建设的特点 万科的人才梯队建设的特点 TalentPromotionProject TPP 物业专业培训体系 ManagerPromotionProject MPP LeaderPromotionProject LPP TalentPotentialProgram 又称潜力人员是指各一线物业公司获得良好工作业绩评价 一年内有培养成为一线物业公司中层管理人员潜力的助理经理及以下人员 ManagerPromotionProject 是指具有培养成为一线物业公司高层管理人员潜力的人员 TPP MPP 测评方法 专业考试 评价中心 论文 面试及答辩 培养模式 2年学习期的 定向混合式 的培养模式自我研修 集中培训 新业务课题研究 跨公司 部门轮岗交流 考察 出国 同行 跨界 测评 并通过学习护照纪录所有的成长轨迹 BSC指标分解每年至少列席一次物业季度视频会参与本公司三年发展计划的制定参与管理评审会议 战略规划 参与区域招聘与训练中心新团队组建人力资源配置 教练指导 影响力 问题解决 挂职锻炼 支援异地公司 关键的谈判离职挽留面谈离职劝退面谈 创新力 资源整合 不同行业交流座谈及深度学习服务行业体验出国考察及体验新品类 新业务研究社区资源经营试点及落地 标准化建设项目改善跨专业管理 内部交流轮岗 新项目进驻地产合作对外关系维护 政府 媒体 业委会 外包服务能力评估及决策 客户群诉处理重大劳务纠纷处理遗留问题解决 红字 由物业事业本部统筹安排黑字 由各公司统筹安排 培养计划制定 提升思想高度 实战性的行动学习 TPP 一线公司中层管理人员的后备梯队 物业项目经理 专业知识 管理技能 管理资质 管理背景 物业管理法规 业务督导标准 基础业务知识 团队管理 财务管理 业务管理 客户管理 危机处理 服务品质意识 年龄 司龄 学历 经营管理 经营意识 商业敏锐 现场管理 责任心 敬业守信 资源整合 计划执行 任职经历清单 PMExperienceList 清单为TPP培养的蓝本大纲教练指导 CoachGuidance 每名TPP教练为其直属上级或公司指定人员 教练的主要角色为CareerConsultant anagement ProfessionalCoach PDP PersonalDevelopmentPlan 对照清单 由TPP直属上级与TPP面谈确定PDP 包含实施计划 内容 资源要求 责任人 时间节点等 根据PDP中的时间节点和目标完成率 定期在过程中对未按时完成计划或未按要求完成计划的TPP进行即时淘汰 in timeelimination 每年定期更新TPP 数量控制 QuantityControl TPP人数 部门负责人人数 TPP储备系数TPP储备系数系数 上一年度部门负责人的离职率 未来两年部门负责人增长率 晋升条件 PromotionRequirement 除经过内部竞聘 MT或外部招聘方式成为PM的人员外 其他PM均应来源自TPP 主管级培训体系及方案 释义 双百计划暨每年 百名 各专业负责人选拨及培养计划 以项目主管为主 选拔范围 万科物业在职员工 具备2年以上万科工作经验 需具备相关关键岗位工作经历 岗位专业技能及团队管理能力 连续2年业绩优良 没有重大工作失误或接受过公司级通报批评 数量原则 以各公司具体需求为准 培养方式 在职深造 深职院 吉利大学校企合作开展 区域组织集中培训 各公司人才培养计划 课程目录 A C B 人才培养体系 如何成为一名合格的训练师及课程运营者 人才梯队培养 优才体系 如何选拔人才 如何进行梯队培养 人人都是训练师 训练是我们未来管理人员必须掌握的一种技能 不影响项目组织架构体系人人都是训练师 互教互学 快速掌握岗位技能 成功训练师的模型 人际技能彼此尊重和信任 影响力善于激发他人士气 行动力快速有效达成结果 内在 外在 操作流程100 达到要求与标准 一致的训练资料 岗位操作指南 一致的训练成效 鉴定表 一致的训练方法 训练四步骤 我说我做 我说你做 你说你做 做中学 学中做导师责任制 肩并肩工作 训练四步法 我说我做 我说你做 你说你做 你说我做 如何制定培养计划 请对下列提问 交流各自的想法 学习活动为什么重要 有哪些企业开展了系统的学习活动 教育计划对开展有效的学习活动方面所施加的影响是 您所在的组织是采用怎样的步骤来制定教育计划的 为了制定有效的教育计划 应该考虑哪些事项 经营者和管理者的教育万能主义 对计划的应用只是形式上的 缺乏参与意识 教育内容偏重于理论 教育计划的百货商店式的编成 以讲课为主的传教式 填注式教育 缺乏和实务之间的连贯性 对教育结果的鉴赏式评价 从削减经费的层面考虑 开展以实绩为主的教育 企业中的培训是指 为了提高组织的成果和效率 为了促进个人的发展和提高其执行能力所筹备的系统的学习活动 企业中的培训计划是指 为了系统地促进培训活动 对培训的方向 对象 内容 方法和培训量等进行决定的过程 教育 培训要求的明确化 设定教育 培训的目标 选择学习内容和学习方法 开发学习媒体 实施教育 培训 评价实施结果 教育的Cycle 制定步骤 第1阶段环境分析 第2阶段内部力量分析 第3阶段VisionMission的制定 第4阶段设定战略课题 第5阶段开展课题 第6阶段制定培训体系 第7阶段培训资源盘点及梳理 第8阶段制定年度教育计划教育培训预算 经营环境 HRD环境内部环境分析 Process ProductPeople Environment 对中长期Vision和Mission的再核查 设定ChangeNeeds导出实行课题 构成教育体系人才培育RoadMap 制定年度计划做出预算 核查 选定优秀课程按照课程制定运营计划 如何制定课程运营计划 课程运营基础 1 培训目的 已培训为主要载体搭建人才培养体系 规范公司职员培训及师资管理 满足公司发展和员工自我发展的需要 2 管理分工 3 培训类型 一线公司审定报备 传承知识和经验 是万科物业每位员工的责任和义务 更是管理者