第七章 人员甄选.doc

人员甄选的含义人员甄选是指通过运用一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格特点与知识技能水平,预测他们的未来工作绩效,从而最终挑选出组织所需要的,填补恰当空缺职位的活动。这一阶段的工作直接决定组织最后所雇用人员的状况,会给组织带来重大的经济和战略后果,因而是招聘过程中最重要的决策阶段。同时,这一阶段也是技术性最强的一步,需要采用多种测评方法,帮助组织公平、客观地做出正确决策。目前我国劳动力市场的供求状况对用人方而言是有利的。在刊登的招聘广告中只要注明基本上说得过去的薪资,再加上一些合适的福利保障,就会有络绎不绝 的应聘者登门来访；打开电脑,应聘的E-mail差不多要塞满整个邮箱。如何在充分供应的应聘者人选当中去寻找适合企业发展的人才,成为人力资源工作者面 临的挑战性难题。要准确地理解人员甄选的含义,还需要把握以厂三点:第一,甄选应包括两方面的工作,一是评价应聘者的知识、技能和个性；二是预测应聘者未在组织中的绩效。弭对应聘者绩效的准确预期对组织而言是最为关键性的事情。第二,甄选要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行,组织所需要的是最合适的人,并不一定是最优秀的人。第三,甄选应当由人力资源部门和直线部门共同完成,最终的录用决策应当由直线部门做出。理想的高质量录用决策应当同时满足两个要求:既没有录用不符合要求的人员,又没有遗漏符合要求的人员。人员甄选的评价标准有效的甄选系统应达到以下标准。(一)标准化要保证每位参加选拔录用程序的应聘者都经历同样数量和类型的选择测试和面试。(二)有效排列将那些比较复杂、费用较高的程序,如与组织高层面谈、体检等放在系统的最后,使这些程序只用于那些最有可能被录取的应聘者。(三)提供明确的决策点所谓决策点是指那些能明确做出淘汰或保留的关键性内容。如体检结果,笔试成绩等。这些决策点应当是对岗位和组织而言意义重大的内容。(四)充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息一个好的系统不仅要保证不遗漏空缺职位的工作内容,而且还要保证能从应聘者那里收集到与决策有关的充足信息。(五)突出应聘者背景情况的重要方面有效的系统应能按照需要多次核实和检查最重要的情况。人员甄选的预测因素在人员甄选的过程中需要以某些信息作为挑选依据,恰当的信息帮助组织准确预测求职者的未来成绩,这些信息被称作“预测因素”。有效的预测因素与该岗位的胜任特征密切相连。(一)胜任特征模型胜任特征是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质,是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的 个人深层次特征。美国哈佛大学的著名心理学家麦克米兰指出,学业成绩并不能预测职业成功,智力和能力倾向测验也不能有效预测人们的职业成功或生活中的其他 重要成就,他主张通过对岗位优秀人员所具备的个体特征进行实践分析和总结,作为该岗位人员筛选或评价的标准。1.胜任特征的基本内容(1)内容与结构。研究发现胜任特征主要包括以下几方面内容:知识,是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。技能,是指将事情做好的能力。社会角色,是指一个人在他人面前想表现出的形象。自我概念,是指对自己身份的认识或知觉。人格特质,是指一个人的身体特征及典型的行为方式。动机/需要,是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。上述胜任特征常用水中漂浮的一一座冰山来描述,见图7-1“胜任特征结构冰山图”。知识、技能属于表层的胜任特征,漂浮在水上,很易发现；社会角色、自我 概念、人格特质和动机/需要,属于深层的胜任特征,隐藏在水下,且越往水下,越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。在传统的人员甄选过程中,人们一般比较关心技能和知识,而从关于通信业管理干部胜任特征的研究结果中我们可以看到,表现优秀和表现平平的管理者在水 上部分没有什么区别,双方都是10年以上工作经验,大专以上学历。而在冰山下的部分则表现出明显的差异,例如,在社会角色方面,表现优秀的管理干部对待下 属的行为表现是“探讨、启发下属怎么做”,而表现平平的管理人员对待下属的表现是“权威,告诉下属怎么做”。一般来说,表层的知识和技能相对而言易于改进 和发展,培训是最经济有效的方式；自我概念位于中间,这些态度和价值观,如自信等,虽然需要更多的时间,但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经 历来改善；而核心的动机和特质处于冰山的底层,难于评估与改进,最具有选拔和测试的经济价值。由此而言,在人员甄选系统的设计过程中应当将对冰山下内容的 考察作为重点。(2)效标参照是指按照某一效度标准,这一胜任特征确实预测了效标群体的工作优劣。效标参照对于定义胜任特征非常关键,一个特征品质如果对于现实世界不能作出差异化的预测,就不能被称为胜任特征。最常用于胜任特征研究的效标是优秀效标和合格效标。(3)因果关联是指胜任特征所引起预测的行为和绩效的关系。一般来说,动机、特质、自我概念等胜任特征将预测行为反应方式,而行为反应方式又影响工作绩效的结果。一般模式可以表述为意图行动结果。因此,胜任特征总是包含着一个意图,即引起行动指向结果动机或特质。2.胜任特征的种类已有研究发现,不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。斯彭斯1993年列出了能预测大部分行业工作成功的最常用的20个胜任特征,主要分为以下六大类:(1)成就特征:成就欲,主动性,关注秩序和质量。(2)助人/服务特征:人迹洞察力,客户服务意识。(3)影响特征:个人影响力,权限意识,公关能力。(4)管理特征:指挥,团队协作,培养下属,团队领导。(5)认知特征:技术专长,综合分析能力,判断推理能力,信息寻求能力。(6)个人特征:自信,自我控制,灵活性,组织承诺。麦克里兰的研究表明,对各行业成功的管理者而言,有两类胜任特征是他们共同需要的。一类是表现为个体内部的优异特质,如成就动机、主动性、概括性思维,这类特征表现出不同寻常的进取心,或者是想把事情做得更好,或者是提前思考和计划,或 以新的见解看待问题；另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征,如影响他人、形成团体仪式或群体领导。比如,如何使工作组织得更好,或者是影响他人, 或者是理解组织的政策,或者是团队领导。管理者若要获得成功,至少应在上述特征中有一个特征很突出。3.胜任特征模型的作用胜任特征模型是企业核心竞争力的具体表现,建立、推行胜任特征模型可以规范员工在职业素质、能力等方面的行为表现,实现企业对员工的职责要求,确保员工的职业生涯和个人发展计划于组织的整体目标保持高度的一致性,推动战略目标的实现,从而赢得竞争优势。胜任特征模型对人力资源管理活动的作用具有以下几点。(1)工作分析。基于胜任特征的分析注重研究工作绩效优异的员工,突出于优异表现相关联的特征及行为,结合这些人的特征和行为定义这一工作的职责内容,他具有更强的工作绩效预测性,能够更有效地为挑选、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。(2)人员甄选。基于胜任特征的挑选可以帮助企业找到核心的动机和特质的员工,既避免了由于挑选失误所带来的不良影响,也减少了企业的培训支出。尤 其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人,如挑选高层技术人员或高层管理人员,在应聘者基本条件相似的情况下,胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远 比与任务相关的技能、智力或学业等级分述等显得重要。(3)绩效考核。胜任特征模型的前提是找到区分优秀与普通的指标,以他为基础而确定的绩效考核指标,是经过科学论证并且系统化的考核体系,体现了绩 效考核的精髓,真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工既得到回报,又能提高工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工,根据考核标准以及胜任特 征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效,达到企业对员工的期望。(4)员工培训。培训的目的与要求是帮助员工弥补不足,从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则是投人最小化,收益最大化。基于胜任特征分析,针对 岗位要求结合现有人员的素质状况,为员工量身定做培训计划,帮助员工弥补自身“短板”的不足,有的放矢地突出培训的重点,省去分析培训需求的繁琐步骤,杜 绝不合理的培训开支,提高了培训的效果,取得更好的培训效果,进一步开发员工的潜力,为企业创造更多的效益。(5)员工激励。通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求,有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说,胜任特征模型能够为管理 者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说,依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法,提升企业的整体竞争实力。4.胜任特征模型的建立构建职位的胜任特征模型,是人力资源管理工作者在选拔录用工作开始之前应当完成的工作。这一任务的实施一般要经过八个环节:(1)明确目标。理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题,明确企业期望的最终结果；了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构,搞清企业的文化和价值观；确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响,基于此建立沟通和培训策略。总之,在这一步确定适合本企业的胜任特征模型,认清企业的发展战略和目标,关注点要放在核心能力上,而不是每一个可能的行为。(2)定义绩效标准。区分优秀与一般员工的绩效指标,一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。或者通过工作分析的各种工具与方法明确工作的具 体要求,或者由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组,就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨 论,得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许,一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较 为主观,但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。(3)选取分析效标样本。根据岗位要求,在从事该岗位工作的员工中,分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查,这些被研究 的员工被称为效标。一般每个工作的研究样本都应该包括至少20名对象(12名绩效优秀者与8名一般表现者),以满足简单的能力假设统计检验。(4)获取有关胜任特征的数据资料。可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取样本有关胜任特征数据,但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术,类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例,包括成功事件、不 成功事件或负面事件各三项,并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当 时的想法或感想,例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等,在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自已总结一下事件成功或 不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组,避 免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历,他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间 较长,一般需要13小时,所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来,以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。(5)分析数据信息。一般的做法是,首先将录音资料、访谈记录等录入计算机,打印、校对,整理成文稿,再组织编码小组进行编码,修正关键事件中的能力定义,同时独立分析编码,将绩效优秀与一般者的资料列出来,找出其中的差异,最后正式编码。(6)建立胜任特征模型。通过行为访谈报告提炼胜任特征,对行为事件访谈报告进行内容分析,记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普 通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较,找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类,并根据频次的集中程度,估计各类特征组的 大致权重。(7)验证胜任特征模型。采用回归法或其他相关的验证方法,对所获得的区分巳有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验,看看依据胜任特征模型筛选出的人员是否是那些在岗位工作中表现优秀的人员。验证的步骤是:将一系列的胜任特征转换成一份360度反馈的调查问卷,然后从不同部门选取处于三个绩效等级的员工超过绩效标准的、达到绩效标准的和低 于绩效标准的,分别让他们参与进来,将问卷发给直接下属、同事、老板,并且如果合适,也把问卷发给外部客户。将问卷结果按个人列表,分析胜任特征与不同绩 效等级之间的相关程度。如果二者胜任特征与高绩效相关,则认为这一胜任特征具有协同效度。此外,还有考察高绩效群与低绩效群之间胜任特征的显著差异。如果 胜任特征与高绩效群之间的相关性较弱,应考虑行为描述是否清楚。(8)企业内沟通与推广。胜任特征模型建立好之后,要与其他人力资源管理工作链接,向经理层、员工层推广,并及时取得反馈,做必要的改进。对一线经 理的培训至关重要。员工可能对核心胜任特征模型带来的影响产生忧虑,和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对企业盈利能力的影响 上。5.建立胜任特征模型要注意的几点(1)确保胜任特征模型针对某个特定的业务需求,并且确保企业中的员工了解实施他的战略原因。(2)为了获得企业各阶层的支持,高管层的支持是必须的。(3)对于建立胜任特征模型的目的以及在整个过程中取得的进展,一定要经常而且清楚地进行沟通。(4)在计划和实施胜任特征模型的开发以及该模型所支持的人力资源项目中,尽可能地涉及更多的员工,尽早地参与是避免抵制与怀疑的最好方法。(5)确保胜任特征模型中的行为表现与员工的工作有关联,并且确保员工可以看到这种关联性。(6)在正式计划胜任特征模型的开发和实施方面应该投入必要的时间和精力,分配适当的资源并且监控进展情况,以确保没有偏离正确的方向。(二)目前实践活动中经常使用的预测因素1.知识知识是指以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统。岗位工作知识是从事工作的最基本的基础之一,因此也可以看成是岗位的最基本的素质要求。在人员选 拔过程中许多企业都对岗位制订知识标准,进行相应的考试,考察应聘者的知识掌握情况。例如,保健医药行业的医药、保健常识考试,对所生产、经营的产品的知 识考试,法律知识考试等。2.技能技能是以动作活动的方式固定下来的经验系统。每个岗位都有完成工作所需要的具体的操作活动,如汽车驾驶、车床操作、打字、电脑操作等。招聘过程中技能标准的考察可以保证工作活动的质量和速度,还可以避免工伤事故。3.智力因素智力是指一般能力,又可以分解为许多方面,如:(1)感知力:对视听信息、颜色、方位、空间与时间特性等方面的把握能力。对于生产或特殊经营行业的操作人员,例如炼钢工人、彩色印刷工人往往要求对颜色十分敏感。(2)注意力:心理能量的指向性集中,具有稳定性、敏感性、持久性等特性。某些特殊的工作对注意力的要求很高,如驾驶、打字校对、文秘、产品质量检测、仪表监测等。(3)记忆力:迅速获取并巩固大量信息的能力。例如,教师、行政、人事、市场分析、警察等工作要求有较好的记忆力。(4)语言能力:理解、加工、处理和表达语言信息的能力。诸如行政、文秘、管理、律师、销售等工作,对言语能力有很高的要求。(5)思维能力:指进行抽象、概括、逻辑分析与综合、推理、想象等过程的能力。这是人们进行创造性活动以及决策的重要基础。例如,创作、策划、市场分析、经营管理等工作要求有相当程度的思维能力。4.非智力因素是指智力因素以外对个体的行为活动产生重要影响的个体特质因素。主要包括以下五方面内容:(1)情绪:某些工作,尤其是对管理类工作而言,情绪的理解与控制、情绪稳定性是十分重要的。目前研究领域中探讨的“情绪智力”就是对个体管理自身和他人情绪能力的反映指标。戈尔曼曾经指出,个体工作的成就20%取决于其智力,80%取决于其情绪智力。(2)动机:主要的工作动机包括成就动机、权力动机、亲和动机。这是由著名动机心理学家麦克里兰提出来的。这三个方面常常是企业选拔管理人员的重要考察内容。(3)气质:不同的人气质不同,所适宜的工作也不同。有的工作,例如流水线上的工人,要求有很好的耐力,能在整个工作日里都保持认真细心,即耐久性、稳定性很好。(4)个性/人格:有研究认为,特定行业要求从业人员有特定的个性模式。例如,营销工作和财务工作是两种对比鲜明的职业。前者相对更要求外向、灵活、关注外部变化,而后者则更注重稳重、关注内在观念。事实上,行政、经营、生产、技术四大类职业的确存在着人格模式的差异。(5)综合素质。在现实生活中,某些工作岗位上的成就不仅仅需要单一素质的能力,还常常要求多方面能力的综合。例如,高层管理人员常常需要具备一些 基本的管理能力,包括计划、组织、预测、决策、沟通等。此外,他们还需要多方面管理业务的整体运作能力,包括对人、财、物、信息等多方面的控制和把握。由 于这些素质具有复杂的构造成分,很难被分解,从而使相应的测量、评价工作面临很大的难度。总之,有效的预测因素与工作绩效密切相关,可以区分成绩优秀者与一般者,并与任务情景联系,具有动态变化的特点。人员甄选的实施过程与招募相比,人员的甄选无论是对组织还是对人力资源的其他工作产生的影响更为直接、更为关键,必须详细周密地做出安排。从教材图7-2中可以看出,整个甄选过程的每个步骤都有一个关键决策点,应聘者如果达不到该决策点的要求就要被淘汰,只有通过该决策点的应聘者才能继续参加下面的选拔。在选拔与录用的这些步骤中,测试与面试是比较复杂和关键性的步骤,其余的相对比较简单。筛选申请材料对求职人员申请表及个人简历的评价是招聘录用系统的重要组成部分。在求职者众多,面试成本压力大的情况下,企业也往往将申请表和简历的筛选作为人员选择的第一步,从中剔除大量不合要求的人员,从容安排进一步的筛选。(一)个人简历与申请表的特点简历是求职者用来向企业提供其背景资料和进行自我情况陈述的一般方法,没有严格、统一的规格。简历一般由求职者自动递交给企业,由人 力资源部或招聘部门进行评价。个人简历的优点在于形式灵活,有利于求职者充分进行自我表达。但由于缺乏规范性,个人简历内容的随意性较大,有时不能系统、 全面地提供企业所关注的所有信息。另外,个人简历还有可能存在自我夸大的倾向,需要招聘组织对所提供信息予以核查与证实。精心设计的申请表可以克服个人简历的上述弊端,系统、详细地提供企业所关注的信息。所以很多企业在进行人员招募活动时,会预先设计“求职人员申请表”,与个人简历配合使用。(二)申请表的主要内容一张完整的申请表格应当使组织了解到以下四方面的信息。(1)有关申请人的客观信息。如姓名、年龄、性别、受教育的情况等。(2)申请人过去的成长与进步情况。如申请人的工作经历,过去工作中所取得的成绩,所担任的工作岗位,所获得的奖励与肯定。(3)申请人的工作稳定性和求职动机。如工作迁移的次数,离职的原因。(4)还有些可以帮助组织预期求职者实际工作绩效的信息。国外有一项研究对大型企业零售商店和超级市场的人员信息研究中发现,对工作申请表中“没有自己的汽车”、“与父母居住在一起”等问题的回答与该员工的偷窃行为正相关。由此看来求职申请表的设计十分关键,需要组织进行分析与研究。(三)设计求职申请表时需要注意的事项求职人员申请表的设计要以职位说明书为依据,每一栏目均有一定的目的,不要繁琐、重复。另外,申请表的设计还需要符合国家的法规与政策。例如在美国,1964年的民权法案明确规定种族、肤色、宗教、性别、原国籍等项目不得列人求职者申请表。专业笔试法笔试是让应试者在试卷上笔答事先拟好的试题,然后由评估人员根据应试者解答的正确程度予以评定成绩的一种测试方法。这种方法可以有效地测量应试者的 基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素的差异,目前在我国组织人员的招聘过程中被广泛应用。笔试的形式 一般有以下两种。(一)论文形式的笔试该种笔试是让应聘者提供长篇的文章表达对某一问题的看法,以展示其所具有的知识、才能和观念等。其优点在于易于编制试题,能测验书面表达能力,易于观察应聘者的推理能力、创造力及材料概括力:其缺点是评分缺乏客观标准,不能测出应聘者的实际操作能力。(二)测验形式的笔试该种笔试以是非法、选择法、填充法或对比法来考察应聘者的能力和观点。该方法的优点是:一次测试能够出题较多,题目较为全面,对知识、技能和能力的考查的信度和效度较高,可以大规模地进行评价。费时少,效率高。应试者的心理压力小,相对来说更容易发挥正常水平。成绩评定较为客观。主要缺点在于不能全面地考查应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。笔试的目的是选择合适的员工,试题设计自始至终要符合测试目标。目前我国企业招聘的实际活动中,笔试内容过分专业化,书本化,与企业的实际工作相脱离,所得成绩对候选人的工作预期结果不是十分理想。一般来说,专业知识考试(营销知识、会计知识考试)、一般知识测试(外语考试、计算机知识考试),往往采用笔试的方式,专业笔试比较适合于作为初步筛选的工具。面试是一种在特定的场景下,经过精心设计,采取通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式,了解应聘者的素质特征、能力状况及求职动机等的人员挑选方法。面试是企业最常用的测试手段。据调查发现,99%的企业在人员选拔过程中都采用这一方法。有些研究结论认为面试是一种可靠度不高的信息来源；也有研究提出面试是一种有效的甄选工具。目前比较一致的观点是认为面试的效果取决于面试实施的方式。面试的特点与传统的笔试方法相比,面试的特点主要表现在以下方面。1.直观性俗话说“眼见为实,耳听为虚”,招聘人员通过与应聘者面对面地交谈,并通过观察可以获得关于求职者的最真实信息。2.全面性面试是一种综合性的考试,在很短的时间中可以获得关于求职者的口头表达能力、为人处世能力、操作能力、独立处理问题的能力以及仪表、气质风度、兴趣爱好、脾气秉性、道德品质等全方位的信息。3.目标性面试过程中可以通过对求职者操作技能的直接考察,克服笔试过程中出现的“高分低能”现象,并可以根据不同的求职对象有所针对性地提出问题,对主试感兴趣的某方面内容做深入、灵活、详细地考察,从而提高人员选拔的有效性。4.主观性面试最大的缺陷在于主观性。由于对应聘者的考察主要依赖于主考官的主观判断,所以招聘人员本身的经验、爱好和价值观等内容都会影响到面试的结果,同 时对考生的社会赞许倾向和表演行为难于防范和识别。如何克服面试活动中出现的偏差,使面试活动更为科学、客观和正确,成为招聘设计工作的重要目标之一。面试的工作流程1.面试前的准备在面试之前招聘人员需要确定面试的目的；认真阅读应聘者的求职申请表；制定面试提纲。提纲应当主要围绕组织欲了解的主要内容,需要证实的疑点和问题,针对不同的对象应当有所侧重；制定面试评价表；确定面试的时间、地点、人员及组织形式。2.面试初始阶段(3-4分钟)在开始阶段,面试者要努力创造一种和谐的面谈气氛,使面谈双方建立一种信任、亲密的关系,解除应聘者的紧张和顾虑。常用的方法是寒暄、问候,或从介绍自己 的情况开始,或提一些最基本、最一般的问题。其次需要解释本次面试的目的、流程、长度,让应聘者把握时间,从而对面试活动进行控制。3.面试深入阶段主要是围绕考察目的,对应聘者的情况进行实际性探察。在这一阶段中发问与聆听是成功的关键。提问中尽量采用开放性的题目,避免应聘者用“Yes”与 “No”回答的问题。问题的内容尽量与应聘者的过去行为有关,尽量让应聘者充分表达自己的认识与想法,尽量让应聘者用言行实例来回答,避免引导性的提问和 带有提问者本人倾向的问题。4.结束面试控制面试时间,及时结束面试;对应聘者表示感谢。不论应聘者是否会被录用,面试均应在友好的气氛中结束;整理面试记录,填写面试评价表,核对有关材料并做出总体评价意见。面试的种类面试一般被分为三种类型:结构性面试、半结构性面试和非结构性面试。1.结构性面试结构性的面试常常是根据特定职位的素质要求,遵循固定的程序,采用专门的题库、评价标准和评价方法,通过考官小组与应聘者面对面的言语交流方式,对应聘者 的胜任素质进行评价的过程与方法。该方法的优点是:可靠性和准确性比较高；主持人易于控制局面；面试通常从相同的问题开始。主要的缺点是灵活性不够,如面 试人多考察内容易被后来应试者所掌握。这种方法一般适用于应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中。在结构性面试中有两种比较有效的形式:(1)行为事件面谈法。这种面试类型由汤姆詹斯开发,依据的理念是对未来绩效的最好测试因子是过去的绩效。通过收集、评价候选人曾经做过的事情信息,从 而预测其将来的行为。典型的问题有:谈谈过去一年中你成交的最大一次销售。可以采用具体的插话和追问模式引导候选人报告更多信息,具体方法可参考STAR 模式:S-Situation当时的情境是什么?T-Task具体的任务是什么?A-Action采取了什么具体行动?R-Results结果怎么样?行为事件面谈法的优势有以下几点:客观性。行为事件面谈一般要基于已有的胜任素质模型和各种素质的行为描述,对应聘人员的回答做出分析和判断的,而在传统的招聘面谈中,面试人员心目中没有客观、统一的要求和标准,如果有也仅是代表个人的,具有很大的主观性。针对性。行为事件面谈过程中,面试人员可根据该岗位的特点,要求应聘人员针对性地说出自己过去的工作事件,并且要描述这些工作事件是有效的还是无效的。 面试人员通过应聘人员陈述的事件预测他未来在该方面的行为表现,这便大大增加了招聘面谈的针对性。传统的招聘面谈只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活 动,应聘者的许多报告只是泛泛而谈,面试人员对于其工作业绩的好坏不得而知。准确性。行为事件面谈法关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为,面试人员很容易判断应聘人员素质的高低。而在传统招聘面谈中,应聘人员自己评价自己,如描述的优缺点、爱好、理想、态度以及人生哲学等,这些方面并不能说明个人的实际行为表现。真实性。在行为事件面谈过程中,由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现,而非想象其会怎么做,一般应聘人员很难杜撰出一件事来。由于市 场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问题的书,使用传统的招聘面谈方法时,应聘人员很容易虚构或讲出容易取悦于面试人员的话。而且由于不少应 聘人员受过应付招聘面谈方面的培训,他们倾向于作出模式化的回答,这使得招聘面谈没有区分度。而行为事件面谈法由于针对个人的工作行为,能够挖掘每个应聘 人员的实际工作能力,从而加强了招聘面谈的真实度。(2)情景面试。情景面试由加里莱瑟姆及其同伴开发,面试者要围绕实际工作中会产生的情景提出问题,如果你是超市中的一名导购,你看到一位男性顾客在你 负责的区域中已经足足呆了15分钟,他看上去困惑和沮丧,你会怎样做?情景面谈的最大优越处是,能以创拟动态的和可相互比较的情景来揭示人的心里特征,使 评价结果更趋于客观、真实。2.半结构性面试半结构性面试是只对重要问题提前做出准备并记录在标准化的表格中。这种类型的面试要求面试人制定一些计划,但是允许在提出什么样的问题及如何提问方面保持 一定的灵活性。这类面试所获得的信息虽然在不同的面试主考间可靠性不如结构性面试高,但所获得的信息会更丰富而且有可能与工作的相关性更强。3.非结构化面试。非结构化面试则是漫谈式的,面试者会提出探索性的无限制的问题,鼓励求职者多谈；面试没有应遵循的特别形式,谈话可向各方向展开;可以根据求职者的最后陈 述进行追踪提问。这种方法的主要缺点是比较耗费时间；对面试人的技能要求高。这是一种高级面谈,需要主持人有丰富的知识和经验,对招聘的工作岗位非常熟 悉,并掌握高度的谈话技巧。这种方法适用于招聘中高级管理人员。面试常见偏差及解决办法1.主要面试偏差常见的面试偏差往往损害面试效果,主要的面试偏差有以下几个方面。(1)最初印象倾向,也称为第一印象倾向或首因效应。即面试者根据开始几分钟对应聘者所获得的感觉,或应聘者测验分数,或个人简历对面试结果做出判断。研究发现,有些招聘者在面谈真正开始之前,就已经根据应聘者的外貌对该应聘者的取舍做出了决定。(2)负面印象加重倾向。当招聘者在面谈开始之前获得的有关应聘者的信息是负面信息时,就更容易引导招聘者提前得出结论。一般而言,负面信息对人所产生的影响大过正面信息对人所产生的影响,对人的印象从好变坏比较容易,而从坏变好却比较难。(3)缺乏职位的相关知识。当缺乏职位的相关知识时,面试者通常会将被试者与不正确的框框相匹配,导致错误的决策。(4)雇用压力。招聘的急迫程度对招聘面谈的质量存在重要的影响。当任务的完成非常急迫时,对被招聘者的评价比较高。(5)应聘者顺序错误。由于应聘者进人应聘程序的排列顺序不同,对招聘者的判断有可能造成错误的影响。一般而言由于没有参照或较少参照,主考官对先进人面试的应聘者比较严格。(6)对比效应。面试者相对于前一位应聘者的表现来评价目前正在接受面试的申请者的倾向。如果前一个应聘者的表现一般,后一位应聘者表现出色,则他所得到的评价可能比他本应得到的评价更高。(7)非语言行为造成的错误。应聘者的着装、表情、动作等非言语行为都有可能影响考官的判断。有很多研究表明,那些在面谈中做出更多的眼睛交流、头部运动、微笑等等非语言行为的应聘者得到的主试评价要高一些。2.严格控制面试程序为了克服上述面试偏差,需要对面试的程序进行严格的控制。主要的内容有:(1)通过工作分析确定工作要求。(2)严格根据工作分析的结果设计面试中的问题。(3)编制包括一系列评价标准的评价表格。(4)面试过程中还要注意从应聘者的非言语行为中获取信息。(5)面试者需要经过训练,能够客观地评价应聘者的反应。心理测验的类型在人员选拔过程中经常采用的心理测验通常有两种类型。1.能力测验能力测验是人事领域中使用得最早的心理测验方法。发展得比较完善的有智力测验,职业能力测验,及特殊能力测验。(1)智力测验是对一般智慧能力的测验。测量的是记忆、词汇、数字和口头表达等一组能力。智力的高低不等于知识的多少,世界上有许多知识丰富而智力平庸的 人。但智力是一个人适应新环境的能力,代表着个体成功所需要的一般性条件。个体的智力通常采用智商这一指标来衡量,是个体的智力年龄与实际年龄的比值。比 较常用的有测量个体智力的斯坦福比奈量表、韦克斯勒量表,及测量群体智力的温德历克测试。值得指出的是,因为成年人的智力与年龄的关系已经很小,我们不 能说一个50岁的人应当比35岁的人智力更高,所以在企业的人员甄选中智商成绩只能是一种派生成绩,智力测验需要与其他的测验配合使用。(2)职业能力测验一般是针对某一职业类型的具体需求而设计,测量的不是一个人表现出的能力,而是指从事某种职业能够取得成功的潜在能力,即对于某种职业 的发展前景或可能具有的能量。例如人事部考试中心1998年开发的“我国企业管理人员职业倾向测评系统”,就是能够比较科学与可靠地预期个体管理成就的评 价工具。(3)特殊能力测验是针对个体在岗位所要求的特殊才能方面的潜力而设计的,如机械能力、音乐才能、文字才能等。在为具体岗位配备人员时,这一类测验的意义非常大。2.人格测验人格由多种可测量的特质构成,包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、性格、气质、价值观等。人格对工作成就的影响极为重要,不同人格特点的人适合于不同种类的工作,个体在工作中的失败往往是由于人格不成熟所导致的,人格是个体工作成绩的更为有效的预测因素。主要的人格测验方法有两种:(1)自陈量表,就是按照事先编制好的人格量表,由应聘者本人挑选符合自己特征的描写,然后根据量表所得分数,判断应聘者的人格类型。目前比较有名的自陈式人格测验有:明尼苏达多重人格测验,卡氏16种人格测验,大五”人格测验等。(2)投射法,由主试呈现一组未经组织的刺激材料,内容模糊的图片或绘画等,让应聘者在不受限制的条件下,尽量发挥想象力,描述自己从图片中看到的内容,使其不知不觉地将自己的感情、欲望、思想投射在其中,从而了解应聘者的人格。投射方法可以避免人员选拔过程中的社会称许性问题,主要测试的是成就动机等深层次的个体特质。例如,呈现一张农民正在田地中耕种的图片,太阳从山后露出半 个脸,问被测者此时这位农民心里想些什么。如果应聘者回答说农民想到太阳终于落山了,可以回家休息了,就表明这位应聘者的成就愿望不是很强烈亻果应聘者 回答农民想的是,太阳就要落山了,还有很多工作潆有完成,必须抓紧时间工作,或者农民认为太阳刚刚升起,正好可以开始新的工作,这些回答都表明该位应聘者 有很强的成就愿望。罗夏墨迹测验、主题统觉测验是两种常用的投射测验的方法。投射测验在探查应聘者的深层次特质方面具有独特魅力,但该方法的实施难度比较 大,一般需要由专业人士对测验结果进行解释。实施心理测验需要注意的问题长期以来心理测验引发很多争论,包括所测量因素的界定,衡量这些因素的方法,以及应聘者是否能够诚实地回答问题等都存在不同的观点。除了测验本身的 这些问题外,许多未受过专门训练的人滥用心理测验,也破坏了测验在社会公众中的形象。但因为目前大多数人都认为心理因素与工作笔效之间存在密切的关系,所 以,只要职务分析显示完成该职位的工作具有特定的心理素质要求,就有必要实施心理测验,但需要注意以下的问题:(1)把心理测验作为补充工具。不要把测验当成唯一的人员选拔工作,而应该把他们当成是其他筛选技术的补充。(2)对心理测验进行有效化。根据自己企业的具体情况,对拟采用的心理测验进行修订,建立心理因素与工作绩效之间的有效关系。(3)保持准确的记录。对于录用或者不录用的决定的原因都应该保持准确的记录,有利于将来进行分析研究。(4)聘用专业的心理学人士。由于人员选拔标准的确定,测验的开发、修订、使用及测试结果的解释都是很专业化和很复杂、细致的工作,所以需要得到专业人员的帮助。(5)保护测试者的隐私。测试结束后,测试的结果应该严格保密,接触过考试成绩的人只能是有法律需要可以接触成绩的人或者能够对成绩进行正确解释的人。评价中心评价中心是指在相对隔离的环境中,以团队作业的形式进行一系列活动,从而客观地评价个体能力的方法。该方法是在第二次世界大战中,由德国和美国军队 最早用来挑选军官时使用的,战争结束后被引入到企业人员的选拔中。与其他筛选方法相比,评价中心的特点在于借助多种筛选手段的组合,依靠应聘者的互动性和 在团队中的人际关系进行评价,所获得的评价信息客观、真实,是目前测试准确性最高的一种方法。但因为该方法耗时长,需要涉及多名应聘者和评估者,测验材料 组织难度大,需要多种方法组合,过程的进行要求深入而细致,所以花费比较大,多在评价复杂的属性和能力时采用。(一)评价中心的形式1.无领导小组讨论将应聘者划分为不同的小组,每组5-9人不等,不指定主持人或召集人,大家地位平等,要求就某些争议性可能比较大的问题,如额外奖金的分配、内部提拔晋升 高级管理人员,进行讨论。最后要求形成一致性意见。在讨论进行的时候主试一般在不干扰应聘者的地方观看,还可以每隔一段时间,给小组发布一些有关讨论话题 的新的变化信息,迫使小组成员不断地改变方案,并引发新的小组争论。无领导小组一般考察两方面的能力:一是组织能力,考察指标有发言的次数、是否敢于发表 不同意见；是否善于消除紧张气氛,说服别人,调解争议问题；能否创造一个使不大说话的人也想发言的气氛,把大家的意见引向一致；能否尊重别人,听取别人的 意见等。二是专业和技术能力,考察的内容包括对问题的诊断；策略的制定;对资源的分配等。2.角色扮演角色扮演主要是测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动。一般要设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突,要求应聘者扮演某一角色,并进入角色情景去处理各 种各样的问题和矛盾。主考官通过对应聘者在不同人员角色情景中表现出来的行为进行观察和记录,对应聘者角色的把握,角色扮演中所表现出的行为、语言、思 维、情绪、应变能力等进行评分。3.文件筐作业考察的是在指定时间内对各种各样的文书问题的处理和反应能力,包括备忘录、信件、电报、电话记录等等。处理完之后,应聘者需要填写行为理由问卷,说明自己 为什么这样处理。评估者分别评估其所作的决策与工作环境的关系,如上下级关系是否清楚、事情的轻重缓急是否分明；是否掌握专业技术,如对相关问题的处理是 否符合技术和专业要领。文件筐测验是评价中心运用得最广泛,而且被认为是最有效的一种评估形式。4.管理游戏是一种由应聘者共同完成一例具体的管理事务或企业经营活动的测评方法。根据测评目的,设置要解决的生产、销售、计划、协调等企业管理问题,以游戏的形式要 求应聘者活动。主考官根据每个人在游戏中的角色行为进行评估。这一方式的优点是,能够突破实际工作情景的时间与空间限制,将在实际工作中很难遇到的情况出 现在游戏中,考察的针对性和目的性比较强；趣味性比较强,能够引发应聘者浓厚的参与意识。(二)使用评价中心应当注意的问题(1)评估人员一般要规避现场,以保证标准环境。(2)评估人员一般为企业的直线经理或相关专家,对工作比较熟悉,也容易为被测试者所接受。(3)参评人员要接受严格的训练,训练时间的长短视评价中心的复杂程度而确定。(4)评估人员与被测试者应当不熟悉,评价过程中采用规范的评估形式,保证评估双方相互信赖。信度的含义及常用的信度指标信度又叫可靠性或一致性,一个好的测量工具必须稳定可靠,或者不产生错误,或者产生的是系统误差,每次测试的错误相同。常用的信度指标在人员挑选过程中常用的信度指标有四类。1.重测信度重测信度又称为稳定性系数,是指用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试,所得结果之间的一致性。重测的过程考虑了不同的条件 (环境的,人的)带来的测量结果的误差,这种误差与两次施测的情境有关联。因为在前后两种情境中施测的是同一个测验,所以重测系数不能反映测验题目样本不 同所带来的误差。此外,两次施测的条件也和时间间隔有关,时间间隔越长,误差变异趋大。因此,当第一次施测和第二次施测的时间间隔相对较短时(几天或几 周),重测的稳定性系数会较大；反之,当第一次施测和第二次施测的时间间隔较长时(几个月或几年),该系数就会偏小。2.复本信度复本信度又称等值性系数,是指采用两个测验复本(功能相同但题目内容不同)来测验同一群体,所得到的两个分数的相关性。一般而言,当前一次施测和第二次施 测之间的时间间隔较短时,受测者往往能够回忆出第一次施测的许多题目,以及当时所做出的回答。这显然会影响他们在第二次受测时的回答。当然,如果每个受测 者能够回忆出同等数量的题目,这并不会影响到一致性系数,但是,通常总有人能够比别人回忆出更多的测试材料,这种结果就会导致第一次施测与第二次施测的相 关要小于理想状态下的值。因此我们需要使用测验的复本来克服这种误差来源,也就是说,两套测验包含相似的题目,但又不完全相同。复本信度的高低反映了两个测验在内容上的等值性程度。等值的测验常被用于避免先前测验对后来测验产占的学习效果,也可避免先测试的内容为后来的应聘者所掌握的情况。复本信度的思想很容易理解:施测完第一个测验,在适当的间隔后再施测测验复本,得到的稳定性系数能够反映出测量时由于题目不同、施测时间不同所导致的误 差。为了控制施测时的程序效应,在第一次施测时,可以让一半受测者测试复本A,而另一.半受测者测试复本B；当第二次施测时,原先做复本A的组测试复本 B,而另一组则测试复本A。这样两套测验得分的相关就可以认为是稳定性与等值性系数,因为它已经同时考虑到了施测时间不同,以及施测题目不同所带来的误 差。3.内部一致性信度复本法适合于许多测验,尤其是能力测验(学业能力,智力,特殊能力)。但是,为测验建立复本通常花费较高,而且很难顺利编制。于是,研究者就把测验 项目划分成不同的样本,从而间接地考虑一致性信度。这就是内部一致性法。内部一致性信度主要用于反映同一