公路工程项目成本管理的研究

公路工程项目成本管理的研究摘要：面对建筑市场竞争日趋激烈的环境，公路施工企业在失去行业保护的情况下，能否在市场竞争中立于不败之地，其重点和核心是工程项目成本管理。本文提出了公路施工企业成本管理中存在的问题，探讨了加强公路工程项目成本管理措施。关键词：公路工程项目成本管理问题措施中图分类号：X734文献标识码：A文章编号：公路工程施工项目成本管理是指在公路施工企业在施工过程中,运用一定的技术和管理手段,对生产经营所消耗的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项施工费用控制在目标成本范围内,以保证成本目标实现的一个系统过程。根据目前公路施工市场基本属于买方市场的现状,施工企业必须把成本控制作为决定其生存发展的最重要的因素来对待,并且把项目成本管理贯穿于公路施工的全过程,只有这样,企业才能在市场竞争中领先和立于不败之地。一、公路施工企业成本管理中存在的问题1、成本控制意识差工程项目的成本控制，是在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确，职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体。不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。2、成本全过程控制不力企业各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划，制定目标成本，忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。3、没有正确处理好工期、质量与成本的关系企业发展的不同阶段有不同重点。前些年成本失控、亏损严重的大形势下，以成本控制为重是形势所逼，而近两年质量管理成为新的重点。国家在纠偏，企业也要纠偏，否则就跟不上形势的发展。对于工期要求紧的工程，进度控制当然要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。4、非生产性开支居高不下近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快的现象，这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是随着企业的生产经营区域不断扩大，费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长，计提养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。主观上：一是没有严格施行财务预算管理。二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严。三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加。四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱大手大脚，存在攀比、讲排场和浪费的现象等等。二、加强公路工程项目成本管理措施1、工程变更是项目工程争取利润最大化、进行开源的必要措施根据工地实际及报价情况进行增减工程量及单价变更以获得更大利润。（1）成立以项目经理直接领导的变更索赔小组。在施工过程中,项目部应积极寻找变更线索,及时收集、整理各种变更索赔资料。开工前,将工程变更意向上报公司工程管理部。（2）项目总工在开工前对技术合同管理人员及施工一线人员要进行岗前培训,使员工熟悉工程合同条款,有较高的业务素质。（3）建立详细的“变更索赔台账”,于每月25日上报公司工程管理部。（4）明确工程变更目标,对变更超目标完成的,按公司绩效考核管理办法给予奖励。2、工程内部成本控制主要通过施工图对各个单项成本进行核算包括单项成本的预测、实施、核算、分析、考核及编制成本报告。具体为:（1）工程中标后由公司工程管理部会同公司各职能部门根据当地的材料、人工、机械单价编制成本目标计划。（2）中标项目技术合同部、计划部、财务部、生产部及材料部根据公司确定的成本目标结合本项目人员、机械组合进一步细化目标成本,以确保完成公司制定的成本目标。（3）项目技术合同部、计划部、财务部将合同成本下发到生产部、材料部,由生产部、材料部落实成本实施。（4）项目技术合同部、计划部、财务部根据细化成本进行监督,并跟踪计划的实施落实情况,及时进行反馈、考核。3、严格制订、执行项目成本管理内控体系。（1）项目经理是项目的第一责任人。建立以项目经理为主,项目总工、副经理为辅,全体人员参与管理的相互制约、预防为主的管理制度。（2）项目部对劳务、材料、机械、交通费、招待费及公寓标准费进行积极控制,并对进场的工料机实行严格的合同管理。（3）实行分项工程合同化,严禁超分项成本目标签订合同及不签订合同施工情况。如经发觉,直接追究项目经理的责任。（4）劳务报工、机械报工及工程量报工须经劳务队负责人、施工员、工段长三人签字后报生产部审核。报工数量严禁突破分项工程设计工程量,对于超设计报工并无变更索赔和正当原因的,直接追究生产负责人的责任。（5）进场材料必须有严格的计量和控制程序。对于材料的正常消耗,材料部报计划部、技术合同部确认后方可出库。对于库存超出正常损耗的情况,直接追究材料负责人的责任。（6）技术合同部、项目总工审核报工单后进行结算。结算数量严禁突破分项工程量设计,对于超设计结算并无变更索赔和正当原因的,直接追究项目总工的责任。（7）结算单经项目经理审核后交财务部,对于超结算付款的情况,公司将直接追究财务部门及项目经理的责任。（8）项目财务部对管理费、交通费、招待费、公寓管理费等现场经费进行严格控制。（9）各部门明确业务权限和业务责任。（10）项目成本控制公开化,每月公布于项目公事栏。采用十个方面为主的成本控制体系对项目发生的经济业务进行全方位的监督控制,以确保成本控制的执行。4、以高效手段进行工程项目内部控制（1）建立成本责任制。成本控制是建立健全企业内部经济体制的主要条件,而企业内部经济体制是保证成本控制有效实施的重要保证。落实成本责任是项目成本进行有效控制的根本所在。（2）建立项目成本控制制度。为了有效地控制施工费用的支出,对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。（3）提高全员成本意识,实行绩效考核制度进行成本控制。（4）强调人的因素管理。（5）加强项目成本核算,