刍议供电企业人力资源管理信息化

刍议供电企业人力资源管理信息化摘要：供电企业是知识、技术密集型的企业，随着电力市场化改革不断深入以及科技发展的深入，推进了电力市场的全面竞争，结构性人力资源不足已成为制约供电企业发展的重要因素。为此，转变观念，深化改革，大力加强人力资源开发，是供电企业面临的重要课题。关键词：供电企业；人力资源管理；信息化中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1009-2374（2012）33-0136-03人力资源的管理从结构来讲，主要包括三个层面的工作内容，即基础管理、核心职能管理和领导决策支持三个层面，这些管理都离不开信息化，也就是人力资源管理信息化。随着人力资源管理信息化程度的深入发展，人力资源管理者的工作重心在不断地发生转移，因此也将在工作方式上发生大的变革和创新。1供电企业人力资源管理存在的问题人力资源管理仍处在为管理而管理的阶段，没有上升到战略管理的层次。供电企业人力资源管理中存在的问题主要表现在以下几个方面：尚未真正认识人力资源管理的重要性；人力资源管理缺乏主动性；没有形成系统的适应市场变化的人力资源管理体系；人力资源管理重点不突出等。2供电企业人力资源管理信息化的现状21世纪已全面步入信息化的年代，供电企业积极导入信息系统建设与应用，从办公系统信息化、生产管理信息化，逐步推进到人力资源管理信息化，但各模块的信息化建设都是孤立进行的，没有进行系统规划。作为系统全面的工程，在各模块信息化建设的初级阶段，就应全面考虑企业电力生产管理、人力资源管理、财务管理、物资管理等“紧耦合”业务的一体化系统，即使一些业务应用不能包括在一体化系统中，也希望这些应用系统能够基于同一开发平台，以便通过系统集成实现一体化应用。3供电企业人力资源管理信息化的必要性人力资源管理信息化并非简单的信息技术的应用，也非简单的工作方式和工作资源的改进，而是代表着一种管理理念的革新。积极推进人力资源管理机制和管理理念的革新，规范人力资源管理信息化体系，提升人力资源管理信息化价值，势在必行，主要体现如下：在人力资源管理的初级阶段，人力资源管理者在基础管理、核心职能管理、领导决策支持三个层面的时间分配比例为7：2：1。人力资源部门将70%的工作时间用于人事档案管理、考勤记录、薪酬核算与发放、人员调入调出、福利缴交、报表等繁杂琐碎的基础人事管理；20%的时间用于人力资源管理规范研究和分析、业务流程规范、人力资源开发等职能管理；10%的时间用于人力资源规划、人工成本分析等领导决策支持工作。如果全面实现人力资源管理信息化后，人力资源管理者的工作时间分配比例可转变为2：4：4，主要服务企业的决策层，围绕企业的战略方向，分析、部署和落实人力资源战略，确保支撑企业整体战略目标的实现，即在利用动态集中的人力资源信息的基础上，借助人力资源决策主持工具，辅助领导进行战略决策。这是人力资源管理的理想阶段，真正实现了人力资源管理对企业战略管理的支持，体现出人力资源的战略价值。人力资源管理信息化无疑为供电企业实施全面人力资源管理提供了一个切实可行的解决方案，能够实现有效监控和共享服务，从整体上提升企业的核心竞争能力。首先，信息化是人力资源由分散管理转变为集中管理，供电企业建立健全系统的人力资源信息数据库系统，各个部门按照权限分层、分级维护，可动态分析人力信息状况，实现决策分析数据的实时获取和下级单位人员变化的实时监控。其次，信息化是人力资源业务规范由细节控制转变为核心监控，根据企业经营战略制订全系统的人力资源核心战略和管理规范，在保障统一基本体系的基础上，建立具有灵活性的管理模式，实现规范管理，发挥整体优势，企业个性管理，保持灵活、快速适应市场优势。同时，信息化是建立人力资源的共享、协同机制，实现人才资源、绩效方案资源等的共享，统一调配，发挥整体优势，提高人力竞争优势。最后，信息化还需要配合企业文化建设，建立有效的考核、激励体系，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面加强企业竞争实力。4人力资源管理信息化的难点4.1国情因素导致信息化难度大中国地域广大、人口众多，各地区经济文化差异较大，集团企业往往地域跨度大，使得信息化建设必须解决地域跨度问题，适应不同地区的特点。现阶段中国“法制”化水平还比较低，“人治”尚不能完全根除，导致人力资源管理过程中存在一定的随意性和众多的不确定因素，给信息化建设带来较大障碍，往往使得企业花了很大代价，推行了十分优秀的人力资源管理软件，但能够真正使用起来的只是很基础的信息管理部分，难以充分发挥人力资源信息系统的全面优势。4.2供电企业人力资源管理基础薄弱人力资源管理信息化实施成功需要三个基本条件，即畅通的网络、流程的规范和完善的人力资源管理。一般来说，供电企业有资金与资源的优势，能保证畅通的网络，但是人力资源管理的工作流程不规范或制度表面上规范，实际操作没有完全按规范的流程进行操作；更突出的是基本上没有完善可行的人力资源管理综合体系，人力资源管理实质是仍处于基础数据汇总、统计阶段，信息管理软件只是人力资源部门一个汇总、查询的工具，全面信息化为管理层决策的服务功能还没有得到充分的发挥。4.3复合型人才匮乏目前，部分专业人力资源服务机构只是把企业的服务当成一种短、平、快的商业手段，生搬硬套地将国外的管理技术移植于国内企业，国内研发人员大多只懂系统开发信息技术，真正既懂软件又懂人力资源管理的复合型人才匮乏。深谙人力资源管理精髓的专业管理咨询公司在一定程度上又缺乏信息科技方面的技术人才管理与软件技术的无缝衔接。所以人力资源管理与信息如何有效对接是中国企业成功实现人力资源管理信息化的关键。5供电企业推进人力资源管理信息化的对策人力资源管理信息化（e-HR）是通过信息技术实现的企业人力资源管理的完整解决方案，通过与企业现有的网络技术相联系，保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展，是现代企业管理方式的新需求，同时也是促进企业管理现代化的重要工具之一。5.1人力资源管理信息化建设的出发点首先，要坚持科学发展观。科学发展观的核心思想是坚持以人为本，促进人的全面、协调和可持续发展。提高人力资源管理效率，提升人力资源综合素质，开发人力资源的深度和广度，对整个社会的物质、经济和科技进步等多方面的发展具有重要意义。应全面树立有效应用科学发展理念，在做大做强公司的同时，创新人力资源管理方法，导入人力资源管理信息化，开发人力资源渠道，提高人力资源管理效率，开发人才、留住人才、吸引人才，只有这样才能实现企业发展与人才发展的和谐统一，真正实现人企和谐。其次，要树立科学人才观。坚持“人才资源是第一资源”的理念，把人才资源作为最重要的资源放在最重要的战略位置，以科学的人才观管理人才。坚持“有用便是人才”的理念。尺有所短，寸有所长，金无足赤，人无完人。德才兼备的人是人才，具有一技之长的人也同样是人才。想干事的人有机会，能干事的人有平台，干成事的人有地位，才能营造良好的人才环境。同时，要推行科学绩效观。实现从“单一工资性报酬”向“科学的综合分配”的转变。在传统工资、奖金报酬的基础上，向学习、培训、休假等薪酬性激励扩展，如给予带薪休假等。实现从“岗位决定分配”向“业绩和能力引导分配”的转变。将员工在岗位上的绩效优劣和能力差异作为同岗级岗位分配差距的依据。通过实施薪酬分配机制改革，打破了以前传统的分配模式，真正激励员工努力敬业，才能得到绝大多数员工的拥护。5.2供电企业人力资源管理信息化的实施策略实施人力资源管理信息化，应当根据目前供电企业的实际，实事求是地制定公司的信息化模式，有步骤地推进企业的信息化建设。首先应当做到整体规划、分布实施，具体实施可分为以下三步：第一步，着力提高人力资源的工作效率，包括行政事务管理、组织机构管理和薪酬福利管理。第二步，规范人力资源的业务流程，包括招聘管理、绩效管理和培训管理。第三步，进行战略性人力资源开发，包括员工发展、职业生涯规划、人力资源成本评估和人力资源战略决策。企业需要针对其实际情况发掘自身存在的问题，并明确哪些问题是可以通过数字化方案解决的，哪些问题需要通过管理方法来解决。信息化人力资源的实现需要具备两方面的条件：一是企业自身人力资源管理水平的高度，二是企业信息化手段的实现程度。而两者中人力资源管理水平对现今中国的大多数企业而言更为重要，只有管理水平具有一定高度后，信息化的手段才能真正与之结合，从而通过信息化的手段提高企业绩效的阶段。6供电企业人力资源管理信息化建设展望在市场竞争和行业改革的大环境下，发电企业人力资源管理信息化建设将继续深化，一体化系统应用将成为主流，系统应用将表现出“三个平衡”的发展趋势，即总部信息化建设与下属单位信息化建设趋于平衡；不同电源类型信息化建设趋于平衡；硬件建设与软件建设趋于平衡。在新的电力行业格局下，电力信息化的核心是由各方面建设内容构成的一个系统、完整的架构。该架构需要根据不同企业的具体情况，从企业的业务需求出发，以服务于企业发展战略为目标，结合同类企业信息化建设最佳实践经验和信息技术发展趋势加以构建，包括应用功能架构、信息资源架构、应用系统架构、系统平台架构、网络与基础设施