以X医院为例探讨郊县医院人力资源管理与开发.doc

以X医院为例探讨郊县医院人力资源管理与开发摘要：随着城市郊县地区的发展，人们不断提升的医疗质量要求和匮乏的卫生资源间的矛盾不断加大，兴建综合性医院成为了郊县医疗卫生事业发展的当务之急。郊县医院如何在医疗市场中与发达地区医院、大型综合医院进行竞争，如何面向市场争夺人才，如何稳定医疗人才梯队，成为谋求自身发展的关键所在。如何将传统的人事管理转化为现代人力资源管理与开发，是深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中一个重要的课题，也是医院创新管理机制，改革人事管理的一个重要课题。本文以X医院为例，探讨医院发展过程中人力资源管理方面存在的问题及解决办法，希望为郊县医院建设发展提供经验。关键词：郊县医院；人力资源管理与开发；对策分析一、医院人力资源概况英国经济学家马歇尔在经济学原理一书中指出，所有的投资中，最有价值的，是对人本身的投资。因此医院建设中，人力资源是最关键、最具能动性的资源，它是医院发展最关键的一个制约因素，在一定程度上决定着医院的医疗质量、服务质量、管理质量乃至医院文化的质量。郊县医院如何在医疗市场中与发达地区医院、大型综合医院进行竞争，如何面向市场争夺人才，如何稳定医疗人才梯队，成为谋求自身发展的关键所在。传统医院的人事管理模式是计划经济体制下的科层集权模式，这种模式往往忽略了人力作为资源的可开发性与管理方面的主动性。公立医院作为典型的事业单位组织，人事管理上也是对这种模式的经典应用。人事管理侧重于国家人事政策的执行，人员招聘、入院、培训、工资、考核、职称评定等依照国家与上级主管部门的政策进行。政府部门的过多干预使得医院缺乏一定的人事自主权与用人灵活度。在医院内部，人事管理一直处于医院管理的边缘地位，成为医院管理的附属，没有独立的管理、规划与发展空间，同时人事管理成为领导指令的被动执行，缺乏灵活与创新，这些都造成了人事管理体制的严重滞后与僵化。如何将传统的人事管理转化为现代人力资源管理与开发，是深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中一个重要的课题，也是医院创新管理机制，改革人事管理的一个重要课题。 表1医院人事管理与现代人力资源管理的比较人事管理人力资源管理观念视员工为成本负担视员工为有价值的重要资源目的保障医院短期内正常运转满足员工自我发展的需要，保障组织长远利益的 实现模式以事为中心，主要是“控制、监督、使用”以人为中心，通过对人的培养、开发、利用促进医院发展视野狭窄、短期性，只是着眼于当前，如医院补充人员、培训职工掌握操作技术广阔、远程性。着眼于未来，具有前瞻性，它更多地考虑如何开发人的潜能，以不断提高组织效率业务、策略业务基本属于行政事务性工作，活动范围有限，主要由人事部门人员执行，很少涉及医院高层战略决策战略策略性，将组织的人力资源系统加以规范，制定恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力，增加组织财富的目的深度被动、注重管好主动、注重开发角色政策执行者、记录者、监督者、档案管理者咨询者、服务者、变革推动者、调解者、问题解决者、人力资源专家和通才2、 X医院人员情况分析X医院是一家二级综合医院，位于天津市环城四区，医院建筑面积8.5万平米，开放床位500张，共有在编人员502人，非在编人员400人。具体人员情况分析如下：（一）人员结构分析1、人员年龄结构分析年龄结构是医院职工队伍不同年龄阶段的人口占总人口的比重，是人才队伍整体建设的有机指标，关系到人力资源的健康发展。医院医生队伍是一个多层次、多系列、多要素的动态综合体，就年龄结构而言，老、中、青三代结合是最佳的。目前X医院青年轻医生人数较多，中老年医生人数较少，老中青三代人数比例不合理。大部分都以年轻医生为主，这部分年轻医生有朝气，干劲十足，但是年轻医生还是比较缺乏经验。2、 人员学历结构分析学历代表曾接受正规教育的程度，是衡量一个人能力和知识的标准之一。这一指标在很大程度上反映了医院医生队伍的理论知识水平和发展潜力，也预示着医生队伍工作和科研方面的潜在能力。现在医院医生学历主要是以本科学历为主，高学历的研究生和博士人才较少。护士以专科学历为主，本科多为后取学历，原始本科学历较少。3、 人员职称结构分析目前，X医院正高级职称比例很小，副高级职称人数也不多，意味着医院研发能力弱、科研领军人才少。医师队伍中初级及无资格人员占总数的50.5%，护理人员中初级及无资格人员占82.9%，意味着工作经验不够丰富的实践人员较多，这种比例维持医院的正常运转还可以，但从长远的发展来看，科研和技术创新能力还不足，在聘任及晋升中容易扎堆引起强烈竞争，可能会造成人才流失及人员断层。要建设成为名医引领、名科示范的县级综合医疗结构，必须要加大现有人才队伍培养，鼓励参加各种学习培养，不断提高学历和技术水平。4、 管理人员情况分析人才队伍的建设，管理专业人才也是重点。管理层面，医院管理人员大部分不是管理专业，主要来源于医务、护理人员转岗，年龄结构整体偏大，新入职人员易被大环境同化，这些是制约医院整体管理水平提升的关键因素，先进的管理理念也会因管理人员能力的缺失而难以落实成为空谈。三、管理对策分析（一）进行科学的人力资源规划，加强人才梯队建设以医院长远发展的目标进行科学的人力资源规划，将全院人员年龄、职称等基本要素及配置、人力成本预算等细化要素纳入规划范畴，综合分析医院面临的机遇、挑战，将人力资源规划量化为具有可行性的指标，以此作为人才梯队建设的标准，制定招聘和调入计划。1、 合理配置招聘与引进的比例过多招聘应届毕业生会造成科室实践人员过多，缺乏诊疗能力，同时造成聘任晋升扎堆、人员结构断层；而过多引进有经验的中高级人才会极大加强人力资源成本，同时具有极强的不稳定性，易成为跳板，因此如何调配二者的比例是人才梯队建设的重点。2、 加强员工精细化管理这一点突出表现在人力成本预算上，在人力资源的开发中应通过对人力成本的精细化预算，从招聘、入职、培训、培养等各方面计算出各岗位的人力成本，按照这一岗位的人力成本招录与之条件相匹配的人员，再通过与其产生的价值相对比，考核员工是否胜任工作。3、加强院内人才培养。对于新招聘应届毕业生进行跟踪式的培养，从其入职开始建立成长档案，加强科室轮转，帮助其全面成长同时挖掘自身潜力。同批入职人员按期追踪，在一定期限内横向、纵向综合对比，进行原因分析，帮助其制定职业规划，以促进员工与医院共同进步。（二）以效率和效果为导向的团队建设提升医院员工素质和效率是医院在发展阶段面临的一大重点和难点。为解决这类问题，可以借鉴一些成熟案例，汲取已经成熟的管理经验运用于医院建设。1、以效率为导向，进行科室建设与分工以工作目标及意义为导向提升工作能动性，确保在每项工作之初所有员工均明确这一工作的目标、要求、意义，按照目标发挥个人能动性，避免员工不明白工作所需达到的目的，机械的等待执行命令。清晰的任务分配，以明确的时间节点推进业务工作，对科室内工作的明确分工能够确保工作的顺利进行，同时以节点考察工作情况能够确保工作按照轻重缓急有序进行。对员工个人目标的实现情况给予及时的指导有些目标远远超越了员工自身的能力，如果管理者不给予及时的指导，员工就很难实现这些目标。因此，管理者应当时刻关注员工的目标实现情况，及时给予帮助和辅导，这样可以避免员工少走弯路，更好更快地实现目标。2、通过集体目标个人化达成共同目标单位目标如果与员工们的个人目标、职业生涯、实际情况等毫无关联，那么这样的目标只是空谈，绝不会得到员工广泛、积极的拥护。有意义的目标必须为所有员工创造价值，换而言之，单位的目标必须个人化、具体化，要做到以下几点：（1）赋予员工参与决策的权力单位作出的重大决策往往与员工的切身利益息息相关，这样的决策必须让员工充分参与。如果管理者独断专行，不愿意让员工参与重大决策，就会让他们产生疏远感组织的决策只是管理者一个人的事，与自己不相关。他们就不会积极参与到实现愿景的工作中，他们的工作也只是为了完成任务。（2）通过层层分解的方法，将单位的目标落实为个人目标把单位目标分解为部门目标，再将部门目标落实为个人目标。只要确保每一位员工都实现了各自的目标，单位的目标就可以实现。（3）定期公布目标达成情况管理者应及时公布目标的完成情况，让员工们了解自己和单位目标的实施现状，以便于总结经验、发现问题、找出差距、做出改善，从而更好更快地继续实现目标。目前，郊县医院及其他二级医院面临的各种竞争加剧，要想实现迅速发展，成为高水平、有竞争力的综合医院，人才起着不可替代的作用，我们应该尽快转变观念，切实加强人力资源管理。本文以X医院为研究对象，分析了X医院人力资源管理的现状，发现X医院在人员结构、人事管理中存在的问题，并针对这些问题提出解决思路，倡导以科学的人员选拔、管理、培养机制促进医院的快速发展。同时也希望通过以X医院为例的分析