中高层领导力和管理实战演讲版.ppt

领导力和管理实战技能 Brianwang 硬技巧 HardSkill 很重要 但软技巧 SoftSkill 更重要 JackWelch如是说 据大量统计 各行各业的成功者80 以上来自于软技巧 仅不到20 左右的成功者来自于硬技巧 课程内容和框架 管理者职责和有效领导力的提升高层次的管理沟通授权 激励和批评下属以及辅导等卓越的领导力在执行力中的体现时间和效率管理 第一部分 管理者职责和领导力提升 企业成长的空间在哪里 什么是 经理封顶 定理 一个企业只能在其经营者的思维空间之内成长 一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制 通俗的表述是 一个企业再好好不过它的经理 一如金字塔再高高不过它的塔尖 这就是说 企业家或经理的思维 知识和能力构成企业发展的极限 好主管 坏主管 GoodManager 好主管具有怎样的工作习惯和素质 既然你已经做了经理 就不妨做个称职的经理 蹩脚的主管的表现是什么样 管理者要做什么 What stobedone 确认目标进行组织动员和沟通建立绩效标准和进行考核培养下属 三项基本技能 分工 交流和激励 低效能领导者 将帅无能累死三军 高效型领导者 无能型领导者 无为型领导者 有效 省力 中层主管的典型角色误区 山大王 依旧是 乘客 上级的代言人民意代表狱卒单纯的技术专家 作为经理的六项职责SixTasksofAManager 制定计划发起活动通报情况控制局面提供支持评估结果 讨论题 什么叫 经理 什么叫 领导者 卓越的领导力实践PracticeofExemplaryLeadership 挑战过程和现有模式 创新 承担风险 获取经验 创造一个危机 分享和激励愿景 预测未来 赢得别人支持 为他人提供机会 形成合作气氛 使别人强大 树立楷模 榜样 计划可能成功的每一个小步骤 鼓舞人心 承认奉献 庆祝每一个进步和成绩 领导力本质是一种影响力 主管职务的八种类型EightManagerRoles 1 联系人 用于组织之外 信息沟通 2 政治经理 对外调和政治势力 施加影响 3 企业家 组织内变革 同时是谈判者 以便实行他所组织的改革 4 内当家 维持组织内部平稳运行 计划 控制和分配资源 5 实时经理 故障解决者 限时 6 专家经理 同时应该是某一领域的专家 7 协调员 团队的建设者和领导者 培训师 领导者角色 8 新经理 分阶段的角色 关于非职务权力的讨论 小组讨论 你如何理解 传统的经理恰当的完成任务 而有领导才干的经理界定和领导恰当的任务 领导力的五个层次 第一层次就是职位和权利 大家跟随你是因为他们必须这样做 这也是最低的层次 第二层次是资源和个人关系 你开始和一群人有关系 大家跟随你是他们自愿的选择 第三层次是成绩和贡献 大家跟随你是因为你为组织或公司做出的成绩 你开始在单位和组织里面建立起威信 但是 第四个和第五个层次是什么 管理10个人和管理1000个人有什么区别 可是 管理者最重要的能力是什么 为什么 第二部分 高层次的管理沟通 三段论 沟通首先是一种态度 有沟通就有可能其次才是技巧问题 但最重要的是沟通一定是为了达成共识和更有效的解决问题 企业中的2个70 说明了什么 对内 及时向上级汇报 或向同事或下级通报工作 让你的同事理解你 使他们了解工作现状 高效地处理日常事务 消除分歧 团队合作 沟通的作用RoleofCommunication 沟通的实质是 送 Sending 和 收 Receiving 对外 保持与客户之间的沟通 有效地影响你的客户 倾听客户的声音 满足客户的需求 了解竞争对手的信息 及时发现及反馈产品和服务中的问题 德鲁克四个 简单 的问题 一个人必须知道说什么 一个人必须知道什么时候说 一个人必须知道对谁说 一个人必须知道怎样说 管理者该做的是 界定正确的结果 有关沟通的几个常识CommonSense 沟通的主要责任者是发送者 沟通是一种期望沟通者所送出的信息和接收者所收到的往往非常不一致地位 背景和价值观相近的人容易沟通要站在对方的立场上考虑问题最难沟通的人是对你不信任的人营造一个良好的沟通气氛至关重要好的沟通不是刻意讨好对方或丧失原则 而是为了达成协议或解决问题 沟通的黄金法则 以别人喜欢被对待的方式来对待他 高效沟通的7个C CompletenessConcisenessConsiderationConcretenessClarityCourtesyCorrectness 完整简明体贴 设身处地具体可觉 言之有物清晰礼貌正确 沟通的本质Essence 了解对方真意充分表达自我 沟通效果不仅取决于我们如何说 还取决于我们的话是否被人理解 AndrewGrove 英特尔公司总裁 沟通中的10种障碍Obstacles 包括公司 组织 内部人员之间以及内部与外部的沟通 注意力分散 心不在焉带有成见 偏见轻率表态 随意许愿地位差别任人唯亲 沟通是人与人交换信息的过程 是组织存在的前提之一 自然障碍 地理位置 地位以及通讯手段患得患失 报喜不报忧语言障碍信息失真 层次过多要求不明 避免管理沟通中的11种致命失误Error proofing 说话前后矛盾 逻辑和思路混乱 在交谈中或会议中 对重要问题和关键词句没有进一步确认 人为假设过多 交流时不观察对方的表情和反应 误认为别人已同意或全盘接受 过多的命令 地位感太强 缺乏平等意识 道听途说 想当然 不敢或不愿进行直接的交流与澄清 不做 家庭作业 疏于整理自己的思路 别人讲话时心不在焉 走神 不愿与别人分享信息 忽略沟通前提 过分或不恰当的询问 让你的员工成为有效沟通者的办法 详细具体告诉你要的信息 让下属知道在哪里和如何得到信息来源 难得事情简单说 简单的事情重复说 要和对方确认是否真的听懂了 但是听懂了和 是两回事 及时感谢下属的良好表现 有选择的听 专注的听 设身处地的听 听而不闻 假装聆听 聆听的五个层次 沟通要素总结Summary 我们所做的每一件事情都是在沟通一个经理人的大部分权力来源于信息和沟通真正的沟通是信息的被接收和完整的相互理解即使别人不同意你的意见 良好的沟通也会使对方重视你的想法5 我们传递信息的方式往往决定了我们沟通的结果6 沟通是双向的 我们既要收集信息又要给予信息7 沟通不但要说 但是更重要的是多听 沟通后的落实Steps 1 首先要反复确认对方的接收程度 2 明智理解对方的 潜台词 和难言之隐 3 清楚对方不理解或没有执行的后果 4 注重操作细节 5 帮助对方建立详细的方案和进度表 6 定期督促和核实 7 最重要的是建立完整的体系 第三部分 实战管理模块 授权 批评与激励 辅导员工 局面掌控诸方面的讨论 马斯洛需要层次论Maslow sTheory 生理需要 安全需要 社会需要 自尊 自我实现 薪酬 福利 工作安全性 保险 离职率 工作条件 和谐的企业文化 稳定的团队 人际关系 认可的业绩 尊重个人 责任感 重要工作 信息 参与决策 晋升 挑战性的工作 激励因素常常比保健因素更重要 为什么要授权 更快的完成目标 有更多的时间安排其他工作 增强信心 提高士气 双方的自我提高和发展 团队精神 讨论题 为什么有些人不愿意授权 授权工作清单List Empower 必须授权的工作 可以授权的工作 不能授权的工作 天下第一要务 找替手 曾国藩 授权的九大要点9Tips Empower 主管人员的心态的自我调整明白授权的必要性创造授权气氛自上而下协调一致的授权训导被授权者 并让被授权者明白该达成的结果了解下属的能力事先建立绩效评估的标准给予下属充分的决策权适时的帮助和支援 成功了 功劳归部下 失败了 责任由主管承担这也是领导人应有的态度 授权的几个误区Tips Empower 主管人员叙述的不明确 对过程和方法重视不够 没有把目标与授权联系起来 个人责任心的缺乏 大撒把 把 烫手山药 塞给对方 没有意识到刚开始时 效率可能会下降 好的授权是授权者思维的的延伸 实战中碰到的难题讨论 1 下属能力太差 怎样才能帮他提高 2 怎样提高员工的工作主动性 3 有多少种办法可以赢得老板的信任 4 工作压力太大 如何应对和化解 5 怎样有效颁布和推行一套新的规章制度 6 如何管理比你更专业的下属 看下属是否尽职的六把尺子SixRules 相同问题反复出现 被动 员工总是不能自行处理问题 长时间业绩不佳 解决问题时间过长 心态消极 经常口出怨言 总被 简单的 例行公事缠住无法脱身 处理和批评下属 可以先表扬 然后再批评每次只是纠正一个坏习惯不应诛而不教 明确让对方知道哪儿错了让对方知道你的宽容和善意 远交近攻 公平是最重要及时 具体 讨论 如何夸奖你的下属 激励下属的要诀MotiveYourStaff 吸引别人的三个诀窍 包容 承认和重视 时时沟通 乐于向下属询问意见 你在乎他的想法 珍惜别人的每一微小进步和业绩 同时不断进行正式的和非正式评估 你不发钱 不知道你傻 视下属的成就为自己的成就 让下属明白 工作就是老板 主管们应具有的心态PositiveAttitude 不愿意或不会授权的经理就不能叫经理 但只会授权而不会辅导部下的经理则是无能的经理 部下若在某些方面强于你 这很正常 你的业绩取决于你下属的素质和表现 部下成长了 你也会成长 辅导前的自我检测表CheckingList 谁可以帮你完成工作 谁可以帮你提高工作效能 他们各自能做什么 为了完成任务 他们个人需要了解些什么 各项任务需要什么时候完成 有关工作质量 需要给予什么样的具体指导 你是不是定期检查工作完成得好不好 你给予适当的反馈了吗 你有多少工作别人做的和你一样好 你会把这些工作委派给别人 而着手更有价值的工作吗 辅导的6个关键步骤SixSteps 识别帮助部下提高技能或改进工作的机会 讨论 在什么情况下 你可以考虑给他人辅导 辅导的6个关键步骤SixSteps 2 确认你有能力辅导 同时部下也愿意接受辅导 讨论 对方为何有时不愿意被辅导 辅导的6个关键步骤SixSteps 3 提出问题并提供信息 以澄清处境多用数据和事实用非威胁性的问题不能只听一面之词设身处地善于使用开放式的提问 先要有沟通的意识 才能有沟通的技巧 阻碍理解的六只拦路虎 认为别人没什么重要东西可说 不愿对大量原始资料进行处理 对信息似曾相识的感觉 我太忙了 交谈是不断受到干扰 忽略与自己的预先想法不一致的事实 理解他人是主管必备的技能 辅导的6个关键步骤SixSteps 4 帮助部下找出可行的对策鼓励部下独立思考尽量让下属找出多的解决方案让对方衡量多个选择的利弊 你不能让制造问题的人有同样的思维去解决同一个问题 辅导的6个关键步骤SixSteps 5 帮助被辅导者制定具体的行动计划提问题 帮助下属做决定再问一些问题 以澄清行动计划明确下属所要的支持总结 辅导的6个关键步骤SixSteps 6 提供你的支持牢牢控制和追踪分阶段的进展 适时支援要比下属更清楚每一步工作的要害和关键点面谈是最有效的工作方式之一 讨论 你如何分别辅导李明义和白露 本章小结 什么叫 皮格马力翁效应 美国心理学家罗森塔尔做了个实验电影 窈窕淑女 获得37届奥斯卡奖 第四部分 领导力和执行力的关系 企业战略为何落实不下去 花了很多时间的战略被束之高阁中层和基层不清楚企业的战略战略与日常运营脱节高层无法了解战略完成的怎样和存在什么问题资源没有按照战略规划的要求进行配置和管理 中国企业的执行力为何普遍比较差 太聪明 喜欢取巧 走捷径 老板太能干 体制性问题 被动心态 沟通的不到位 好大喜功 对细节重视不够 对制度和规则的漠视 普遍缺少适用的流程以及程序 低标准 几种典型的执行困境Dilemma 1 根本就没起草方案和计划 2 有计划 但没可操作性的细则 3 有分解 但无责任人和时限 4 计划本身不周密 天生缺陷 5 员工态度消极 干活不主动 6 没有定期的反馈和检查 7 铁路巡警 认真第一 聪明第二 关于执行力的初步感悟 1 认真 认真极处是执着 德国伐树格里希武汉治厂可恨又可怕的日本人瑞士人照着手册倒垃圾 44种分类 518项条款 关于执行力的初步感悟 2 严格的纪律 3 行动迅速比明察秋毫更重要 4 体系的完善运转和铁碗执行的异同比较 5 完成任务是个假象 企业不需要任务 企业需要结果 历史镜头回放 一个人的 三九 2005年11月19日 颐和园 赵新先被拘捕1985年 43岁创业 我没有副厂长 朱镕基说 即使南方药厂垮了 我也要请你做教授 98家子公司 数百家孙公司 战略清楚 执行紊乱 执行力的三个层次 代表型的公司三九集团 娃哈哈 联想 华为 美国通用电气 麦当劳 华为公司记住 把笔尖朝下 什么是大公司 能把小事情按照大事情标准做的就是大公司 这与有没有钱没太大关系 但这与管理完全有关把水笔的笔尖始终朝下 华为的准则是放置水笔的时候要把笔尖朝下 这样 一拿起来就能保证写字的时候有墨水 华为在推行职业化管理进程时 把类似的这种行为规范都深入到几乎所有的工作岗位上去了 这就是华为的管理精神当初中外合资流行的时候 经常听到一些逸事 诸如某外商看完中方某企业的厕所后就决定放弃与他们合作之类 欢迎你到华为的厕所参观 说得有点不雅 但是真心的 有一点你尽管放心 里面永远都有质地很好的手纸 面巾纸 洗手液 有些还有擦手的湿毛巾 一次性梳子 是不是有一些五星级酒店也不能时时刻刻保证做到这一点 华为公司司机的管理 司机就更不用说 很多所谓大公司的司机 俨然就是半个总经理 参加饭局比领导还着急 华为不但车好 司机更好 华为司机多数从保安转岗过来 保安呢 几乎全是从三军仪仗队 驻港部队刚退伍的退伍兵中招募过来的 挺帅就不说 他们还能不折不扣地做到 司机个个西装革履 即使在盛夏也衬衣领带 车里一尘不染 空气清新 无论客户级别高低 他们早早就打开车门 一手扶着车门 一手扶着车顶上沿 说 您好 请当心 不开快车 精力集中 不会猛踩刹车和油门 车速平稳 深圳市里的公路和高速无异 任凭一辆辆车超过去 开着奔驰车的华为司机不会 动情 地把车开在90迈以上 如果不是客户赶时间 在去机场等高速公路上也绝不会超过120迈 情绪始终平稳 不急不躁 如果觉得你有说话的兴趣 他会对你得体地介绍深圳 介绍华为 解说专业 他们还可以得体地和你拉拉家常 一切都像是受过培训一切又像是他们的素质天然使成 车上一般放着比较悠扬的轻音乐 客户去游玩 他们在车里静静地等待 决不远离车辆 到了吃饭时间 如果不需要等 无论你如何诚心邀请 他通常也不会与客户在一起吃饭 等你吃完了 他会准时等在门口 如果是与客户吃饭 他也是快速把饭吃完 不在桌子上随便说话 然后到车里去等着 棘手问题的解决 小招数 业务员不按时交报表 怎么解决 高速公路限速110公里 什么时间开月度干部会 墙角边上的梯子 CFO压采购经理降价的故事如何选供应商 如何管理 关于执行力的三个阶段 执行开始前 决心第一 成败第二 执行过程中 速度第一 完美第二 执行结束后 结果第一 理由第二 玉柴的成功体现在哪儿 质量事故原因查不清不放过 事故责任者得不到处理不放过 整改措施落实不到位不放过 经验教训不吸取不放过 执行力就是要改变做人做事的方式 是一种习惯 四个 凡事 FourPrinciples 凡事有人负责凡事有章可循凡事有据可查凡事专人检查 一个让人深思的问题 为什么汽车做不好 它比神5和神6还难吗 0 99的10次方 0 99的100次方 1000次方呢 世界上有几个麦当劳 由此导出执行力的 字原则 实战问题讨论 快速反应 和 第一次就把事情做对 有何冲突 怎样在两者间协调 为什么我们总是对预防重视不够 怎样塑造下属专业化的技能 怎样颁布一项新制度 坐而言 不如起而行 我们反复讲 态度决定一切 责任制造结果 但是 细节决定成败 Details 哥伦比亚 航天飞机升空 秒后爆炸 他们为什么没能登上珠峰 这家小公司为何得到美国通用公司的青睐 从世界五大车展的对比说起 一把钥匙拍卖了8 7万英镑 拿破仑赢了天下 输给了纽扣 在国内机场里面所观察到的 只有没做好的事 没有做不好的事 亨氏事故三角告诉我们道理 300起未遂事件 1起严重事故 29起轻微事故 3000个未察觉的隐患 执行力总结 领导力最终要体现在执行力上但是不仅仅是你个人的执行力人性管理 狼性执行认真 结果导向和体系是执行力的要素 最后一个部分 时间管理先问个问题 人一生中大概有多少个小时 你一天要看多少次表 1 一个国家经济发展的快慢 一个人能做多少事 这些需要综合统计的数字 往往会在一些日常生活中得到体现 有些鲜为人知的现象 非常能说明问题 其中以看表的次数多少 便可以得出惊人的结论 世界上越是经济发达的国家 人们看表的次数相对也就越多 越是发展慢的国家 人们看表的频率也就越低 无论在哪个国度里 人们每天看表的次数越多 经济的发展也就相对越快 这几乎成了一个真理 现在的国人 每天看表的频率比二十年前已经有了成倍的增长 据统计 如今中国人每天的看表次数已经排在了世界的前十位 这说明中国的经济正在进入一个快速发展的时期 事实恰好也证明了这一点 而在同一个国家 每个城市与每个城市中的人 每天看表的频率也有很大的区别 在深圳 人们每天看表的次数远远超过了一些内地城市 而在西部的青海 陕西等省份 人们每天看表的次数 还不如深圳人的四分之一 城市人每天看表的次数则是农村人的七倍以上 人们看表的次数 甚至和收入的状况构成惊人的正比 在中国的广东 曾经就是一个遍地是表 贩表 卖表的集散地 尽管其中有许多其他的因素 但广东人的收入曾经是最高的 这与广东人爱表的现象不谋而合 广东人对表的钟爱远远胜过了其他城市 人们欣赏表的心态 是与珍惜时间的观念密不可分的 广东人看表的频率至今也远远高于其他的省份 而从个人来说 每天看表的次数越多 做的事情相对也就越多 甚至经济的收入也越高 这里包括无意识的看表次数 有一个数字说明 越是在关键岗位上的人 越是某个领域里的重要人物 越是有决策权的人 越是智能型的人 越是进钱快的人 看表的次数也就越多 世界上许多大财团的董事长们 家里都有很一致的地方 那就是几乎到处都挂着表 每个房间 每个角落 都会有表的存在 而且一定要挂在最方便的位置 抬头就能看见 你一天要看多少次表 2 如今世界上的许多企业家 每天早上起来的第一件事 就是对着墙上的挂钟进行掐算 并十分习惯性地在心里把表盘分成不同的等分 每个等分里都有一段日程 并要靠着这些等分来活命 因此 这些人看表的频率是惊人的 到了可以不抬头 也知道现在是几点的程度 看表只是为了对证自己的感觉 如果这一天 一个等分里的时间流失了 他们就要从下一个等分中拼命地找回来 据一项调查统计表明 在各行各业中 每天看表次数最多的人依次是 商人 高级秘书 企划人员 股市操作者 科研人员 政府要人 大学里的高材生 其中 这些人的无意识的看表次数更是惊人 他们常常因为对时间的焦虑 在一分钟里要数次地看表 完全成了一种习惯性的潜意识 而世界上那些极其繁忙的人 则会把表针牢牢地装在心里 看表只是在与内心的钟点对应 已经形成了一种纯粹的心理暗示 在竞争激烈的社会 谁都无法容忍让时间白白地溜掉 谁耽误了时间 无论是自己还是他人 都会引起人们的烦躁与不安 而一旦把事情做在了时间的前头 人们便会发出会心的微笑 不过 世界上也有一些很少看表的人 比如居住在北非穷乡僻壤的马尔人 或者其他一些土著人 他们可以十天半月不看表 依然是看着日头过活 如今 在这个十分讲究经济的世界上 表的数量已经远远超过了人的数量 在追求经济发展的道路上 人们看表的频率已经越来越快 而对一个成功者来说 看表的次数也远远多于那些不求进取 无所事事的人 在这个世界上 奋进的人总是比那些悠闲的人看表的次数多 努力的人总比那些没有目标的人看表的次数多 赢家与输家 往往首先是差在每天看表的次数上 在这看似没有什么特别的举动里 却埋藏着许多真理和玄妙 多看一次表 人生也许就会多生出一分精准 多看一次表 目标也许就会更近一分 多看一次表 脚步大概就会再迈得大一些 人生的许多智慧 许多伟业 许多宏图 便是在这多出来的一次次数字中诞生 不紧急 紧急 不重要 重要 第二象限管理法Management 作业 在4个象限上填入你所做的工作 如何有效地利用时间 第一次就把工作布置清楚每事有计划 事先做 家庭作业 尽量利用现代化工具经理不做下属能做或者比你更擅长的工作 讨论 1 你有哪些浪费时间的坏习惯 2 每人介绍两个节省时间的小窍门 如何提高下属的工作效率 选择合适的人做合适的工作工作成果共享让员工了解工作的全部鼓励工作成果而不是工作过程给员工思考的时间充分发挥办公设备的作用 高效率经理人的成功习惯 1 不说 不可能 三个字 2 凡事第一反应 找方法 而不是找借口 3 遇到挫折对自己大声说 没什么了不起的 这只是小事一桩 4 不说消极的话 不落入消极情绪 一旦出现立即正面处理 5 凡事先订立目标 并且每天 每周和每月都去衡量目标 6 凡事预先作计划 尽量将目标视觉化 7