江淮汽车供应链课程设计.doc

江淮汽车供应链设计合肥学院管理系09物流管理第五小组成员：0913113030李亚 0913113038胡刘生 0913113039朱建国 0913113040余鹏 0913113049朱重阳 0913114004李森 0913114010郑俊超 0913114018沈明磊 2012年4月目录1、 引言二、第一篇江淮汽车公司概况 江淮汽车公司背景 江淮汽车公司规模 江淮汽车公司所处环境 主要产品及业务3、 第二篇 江淮汽车供应链管理现状现有供应链管理组织机构现有新供应商的引进供应商引进原则供应商引进过程现有供应链管理招议标阶段供应商管理工装样件阶段试生产阶段量产阶段四、第三篇 江淮汽车供应链管理利好面业务外包全球性资源优化供应商管理库存（VMI）的管理方式五、第四篇江淮汽车供应链管理存在的问题工装样件阶段与试生产阶段问题频繁的工程更改工装样件阶段策划与实施问题图纸与零部件实物问题供应链体系问题其他问题六、第五篇江淮汽车供应链管理的改进与优化优化供应链管理体系优化零部件质量管理优化库存订货管理优化交付的及时性优化成本控制管理优化物流管理7、 第六篇结束语江淮汽车供应链设计The design of the supply chainfor JW MOTORS引言 江淮汽车是商用车、乘用车及动力总成研发、制造、销售和服务于一体的综合型汽车制造厂商，是目前国内唯一一家没有合资背景，产品谱系覆盖最全的自主品牌汽车企业。作为自主品牌企业，江淮汽车肩负振兴民族汽车工业的使命，但是江淮汽车总量规模仍然偏小，全国市场占有率依然不足，与合资品牌相比，产品质量仍显粗糙，品牌影响力较弱，销售渠道较窄，制造成本偏高，供应链体系研发制造能力普遍较差等软肋，严重阻碍了企业的快速发展。 本文主要从供应链方向对江淮汽车进行分析并发现问题，通过分析提出解决的优化方案。第一篇江淮汽车公司概况 江淮汽车公司背景 安徽江淮汽车股份有限公司(简称“江淮汽车”)，是一家集商用车、乘用车及动力总成研发、制造、销售和服务于一体的综合型汽车厂商。公司前身是创建于1964年的合肥江淮汽车制造厂。1999年9月改制为股份制企业，隶属于安徽江淮汽车集团有限公司。 江淮汽车旗下产品在细分市场均取得较好成绩，客车底盘多年雄踞全国销量第一，江淮轻卡在全国同类产品中取得销量前三甲的好成绩，轻卡出口连续9年全国第一，目前产品已经覆盖中亚，南亚，非洲，南美等6大区域，辐射79个国家和地区的海外市场布局，并在越南建立合资工厂，全球化步伐日益加快，乘用车产品近年来更是迅猛发展，瑞风商务车连续4年在全国MPV市场销量第一，宾悦，同悦，和悦，悦悦均在各自细分市场成为主流车型。该公司多年来保持快速增长，连续18年年均增长率达到41.13%，创造了另业内外高度赞誉的“江汽现象”。 作为自主品牌企业，江淮汽车肩负振兴民族汽车工业的使命，坚持整合全球资源，实施自主研发，持续推进精益生产，坚定不移的走质量效益型道路，江淮汽车设有国家级研发中心，并在日本和意大利均设有自己的技术中心，借力先进技术，融合国际资源，共同打造优质精品。江淮汽车公司规模主要财务数据及指标项目2011201020092008总资产405.58302.26227.25147.76所有者权益59.4354.7150.1447.86营业收入169.94180.13177.96135.11利润总额3.341.395.824.47经营性净现金流65.2110.549.9511.46资产负债率73.8562.9761.8555.36债务资本比率61.9745.9140.2637.89毛利率15.3913.1015.2316.00总资产报酬率1.471.995.044.65净资产收益率4.662.779.786.58经营性净现金流利息保障倍数（倍）-6.6910.0921.30经营性净现金流总负债（100%）49.9912.0813.5822.54 由上表江淮汽车股份有限公司20082011的主要财务数据和指标可以看出公司近几年规模不断扩大，至2011年底，总资产高达405.58亿人民币。江淮汽车公司所处环境政治环境 对于发展汽车工业，我国政府一直扮演着主导产业发展的角色。然而实事证明迄今为止的产业政策对于提升我国汽车产业基本上失败的，新的汽车产业发展政策也事实上与市场化、提升汽车产业竞争力不相容的。那么，在发展我国汽车产业方面，政府政策应当怎样发挥作用呢？政府制定产业政策的主要目标是发展提高生产力的人力资源和资本、培植产业集群和实施区域开发计划、激励企业竞争和鼓励企业的国际化经营。对于发展汽车产业形成的外部性问题，如能源、交通、环境、政府管理等方面，政府负有重大责任。当代的国际经济竞争是产业集群的竞争。地方产业集群不仅构成当今世界经济的基本空间构架，还常常是一个国家或地区竞争力之所在。目前，我国已经初步形成了东北地区、京津地区、长江三角洲、珠江三角洲、湖北重庆等汽车产业集群，对于打造汽车产业发展所需要的相关和支持产业体系将产生积极而深刻的影响。中国汽车产业“十一五”发展规划纲要的颁布以及一系列产业政策技术标准的出台，汽车行业将进一步向规范化、法制化发展。交通基础设施建设和节能环保汽车的推行，使汽车消费环境加快改善。同时，随着二手车市场的发展，二手车流通管理方法的出台引入竞争机制，简化二手车交易程序，二手车市场趋向良性发展。国家引导和鼓励生产低能耗、低污染、小排量汽车的政策的出台，推动了汽车产业格局和消费结构的变化，并可能为小排量汽车的产品竞争带来新一轮的震荡。同时，我国出台的进口关税等一系列政策有利于国产汽车的竞争。同行业竞争环境汽车制造企业综合竞争力排名评价对象 相对接近度 排名上海汽车077561北汽福田O19142长安汽车O18403一汽轿车017194一汽夏利0154l5中国重汽014196江铃汽车013217江淮汽车012868金龙汽车009539企业内部环境 公司将“创建学习型组织”作为建设企业文化和培育核心竞争力的载体，通 过学习型组织建设，建立企业的共同愿景，塑造共同的价值观体系，已形成了以 JAC宪章为核心的完整的文化体系，涵盖了公司的愿景、使命、精神、核心 价值观、长期发展路线、核心竞争力、经营管理准则等，并依托丰富的文化传播 载体，以全方位的传导方式，推动了JAC文化从引领性理念到执行性行动的落 地深耕，逐步形成了“崇尚学习、崇尚创新、崇尚和谐”的文化特质。公司还形 成了员工手册、JAC 员工行为规范、品格第一等系列针对员工的文化传 播载体,为员工的学习和工作确立明确的方向，为企业目标的实现提供坚强的保证。 江淮汽车公司主要产品及业务 围绕“生产一代、储备一代、研制一代、构思一代”的研发思想，公司整合全球资源造世界车，紧密跟踪、同步引进国际前沿技术，持续开发在国际具有成本优势、在国内具有品质优势的高性价比产品，形成了较强竞争力的全系列产品格局，公司主导产品有：6-12米客车底盘；0.5-50吨重、中、轻、微卡车；星锐多功能商用车；7-12座瑞风商务车（MPV）；两驱和四驱瑞鹰越野车（SRV）；C级轿车宾悦；B级轿车和悦与和悦RS；A级轿车同悦；A0 级轿车悦悦第二篇江淮汽车供应链管理现状现有供应链管理组织机构 江淮汽车设有供应商开发管理部和供应商管理部，前者隶属于江淮汽车研发中心，后者隶属于江淮制造公司，两者都对供应链体系有管理权，由于车型谱系较多，同一家供应商可能供应多个车型的零部件，且这种现象极为普遍，江淮汽车对供应商的管理是以产品为载体，如果供应商所供应零部件处在研发试制阶段，该供应商在这个零部件的一切问题归属供应商开发管理部管理，当该零部件进入批量生产阶段，就归属供应商管理部管理。 其结构特征如下：首先，江淮供应链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。 其次，江淮供应链的结构表现为双向性。在江淮供应链的企业中，使用某一共同资源（如原材料、半成品或产品）的实体之间既相互竞争又相互合作，如分布在合肥江淮汽车厂周边的各零配件生产商众多，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个江淮供应链运作中又是紧密合作的。在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。 第三，江淮供应链的结构呈多级性。随着供应、生产和销售关系的复杂化，江淮供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于江淮供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使江淮公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。 第四，江淮供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据江淮公司战略转变和适应市场变化的需要，江淮供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。现有新供应商的引进 研发中心供应商开发管理部有权引进新供应商，引进流程较为简单，供应商只需提交企业基本情况调查表，供应商开发管理部审核通过，就可纳入江淮汽车供应链体系，如有必要，会派人前往考察，但基本无任何输出报告。 当研发车型进入量产阶段，江淮制造公司供应商管理部为规避独家供货的风险，会再次对重点零部件进行招标，达到重要零部件由2家或2家以上供应商供货，再根据每月供应商绩效考评合理安排供货份额。再次招标原则上是在供应链配套体系内选择，但也不排除引进新供应商，与研发中心不同的是，江淮制造公司供应商管理部引进新供应商需要对其进行布点及质量管理体系审核。供应商引进原则(1)体系达标原则。设计部门对零部件进行定义，按照重要性分为A类零部件，B类零部件，C类零部件，其中A、B类零部件供应商选择必须是已建立完善的ISO/TS16949质量管理体系，并通过第三方质量体系认证。只供应C类零部件供应商需通过ISO/9001:2000质量管理体系。对通过ISO/TS16949质量管理体系认证，ISO14001环境体系认证和OHSAS18001职业健康安全体系认证的供应商优先选择。(2)技术保障原则。新选供应商应具备拟供应零部件所需的充分开发能力，具备从事相同或相似零部件开发、生产、供应的经验。(3)成本优势原则。同行业内成本具有竞争力的企业优先考虑。(4)响应及时原则。供应商具有较强的合作及服务意识，能把JAC新产品作为重点项目推进；在新产品开发过程中能及时配合新产品顺利推进，确保新项目进度。（5）系统集成，模块供货原则。具备“系统集成，模块供货”能力和实际经验的供应商优先考虑。供应商引进过程 供应商引进过程有个渠道，一是研发中心，该过程极为简单，基本没有流程参照；二是制造公司供应商管理部，该引进过程相对严谨。a、研发中心供应商开发管理部或制造公司供应商管理部提名新供应商；b、制造公司供应商管理部安排专业人员对供应商进行相关审核；c、制造公司输出供应商布点审核报告，质量管理体系审核报告，供方基本情况调查表。d、制造公司部门及公司领导批准。现有供应链管理 由于江淮汽车供应链管理是以产品为载体的管理模式，当产品处在研发试制阶段时，研发中心供应商开发管理部对此负责，当产品进入批量生产时，江淮制造公司供应商管理部对此负责。当产品从研发向量产过渡阶段，江淮汽车还会成立临时项目团队管理供应商，因此本文将零部件分为4个阶段，招议标阶段，OTS阶段（工装样件阶段），PPAP阶段（试生产阶段），SOP阶段（量产阶段），分别阐述在4个不同阶段江淮汽车是如何对供应链进行管理。招议标阶段供应商管理 研发中心设计部门向供应商开发管理部输出新项目开发任务书，零部件先期技术资料及技术状态确认，零部件试验标准及产品试制技术协议。供应商开发管理部接收到设计部门的输出文件，将召开供应商选择会议，组织招议标工作，原则上在江淮汽车供应链配套体系内开展该项工作。供应商根据江淮提供的技术标准及图纸，提交零部件报价表，供应商开发管理部与供应商议价谈判，最终输出商务报告及价格意向书等相关文件的签订。工装样件阶段工装样件阶段又叫OTS阶段，属于供应链技术管理范畴，该阶段主体职能由供应商开发管理部负责。工装样件是指供应商按照JAC提供的数字化、图纸、技术资料或样件、边界条件、功能要求。此样件是通过批产状态的模具、夹具生产出来的样件，符合图纸要求，并能满足各项性能要求。 供应商开发管理部向供应商下发OTS试制图纸，并根据每一个零部件特性明确其检测手段、实验地点、实验方式，供应商按照图纸开发模具，夹具，工装及检具生产出OTS样品，提交供应商开发管理部，该部门再委托质量部门对供应商提交的样件按照最初明确的检测手段和试验方式进行检测，由质量部门出具尺寸检测报告，材料及性能实验报告，如果供应商提交的样件均检测合格，最终由供应商开发管理部出具OTS认可报告。供应商除提交OTS样品外，还需提交OTS相关文件，该文件涉及16份不同性质的资料，其中以图纸和实验报告最为重要，供应商开发管理部委托设计部门核对图纸是否准确，并委托质量部门核对实验报告，如果是关键零部件还需提交第三方实验报告。在整个OTS阶段，为了达到零部件与车身的最佳匹配，会反复试制零部件，在这过程必然会发生技术工程更改，图纸就会反复修改，设计部门会不断要求供应商提交新的零部件，这中间需要供应商开发管理部工作人员进行配合，直至试制工作完成，再次下发工程更改达标后的图纸。试生产阶段 为了平稳从设计阶段过渡到量产阶段，研发中心和制造公司会联合成立项目组，由项目组成员管理供应商，该阶段主体职能由制造公司供应商管理部承担。PPAP的西方术语叫生产件批准程序，为规范PPAP阶段江淮汽车公司对外购件在检具制作、质量改进、PPAP文件提交审批、PPAP现场审核、产能提升以及工位器具制作复制等过程的管理，确保经过PPAP批准以后，供应商可以持续提供满足JAC要求的产品。 供应商管理部向供应商明确PPAP提交要求，根据产品重要度不同确认零部件提交等级，并组织相关部门对PPAP文件进行有效性审核。PPAP文件与OTS文件有类似之处，只是针对零部件在不同阶段的技术性文件。 供应商除提交文件外还需提交两套PPAP样品，供应商管理部组织质量部门对PPAP样品进行检测及实验，每一个零部件PPAP样品检测手段和实验方法必须与OTS阶段的策划一致，但是由于OTS策划在执行过程中经常发生变更，而变更情况又没有信息共享，导致OTS零部件策划很难与PPAP策划保持一致性。具体检测工作由质量部门负责执行，如果检测结果满足标准，供应商带回一套封存，质量部门保留一套进行封样。文件审核及样品检测达标后，供应商管理部组织相关部门对供应商开展PPAP现场审核，以确保供应商能够正确理解顾客要求及设计规范，满足顾客需求的生产能力及按照持续生产节拍条件下能够生产出质量达标的产品。该审核主要针对供应商在该零部件上投入的生产能力，交付能力及质量控制能力是否达到江淮汽车公司的标准。量产阶段（SOP） 零部件通过PPAP审核批准就意味着进入量产阶段，在批准后三个月内，供应商对零部件进行100%全尺寸检测，并将检测报告提交至供应商管理部。量产阶段的供应商主要由4个部门对应管理，采购部负责零部件交付及时性，成本部负责零部件每年一度的价格谈判，质量管理部负责零部件生产现场及市场反馈问题的质量整改，供应商管理部在管理职能在该阶段被弱化，只负责供应商的体系提升，二点开发及月度考核汇总。如果某供应商的交付、成本、质量在任一方面发生风险，各对口部门都可提出二点开发需求，供应商管理部接收到需求报告，就要针对风险供应商所供应零部件进行再次开发，开发流程和前面一致，只是二点开发不需要研发中心的参与，主体工作由江淮汽车制造公司各职能部门承担。量产期间的供应商日常管理由各部门分别对应分工，各职能部门都有考核供应商的权利，只是考核权重不同而已，质量管理部考核权重30%，技术部考核权重10%，采购部考核权重20%，成本部考核权重10%，供应商管理部考核权重20%，生产车间考核权重5%，每月汇总至供应商管理部，由供应商管理部根据各部门考核情况排列出月度前十名和后十名供应商清单，并在网络平台公布，要求供应商针对各部门提出的问题限期整改到位，并根据考核结果重新分配下月度的供货份额（此项管理方法只能针对一个零部件有两家或两家以上供应商）。第三篇 江淮汽车供应链管理利好面业务外包江淮公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好的体现了供应链管理中的业务外包及扩展企业（Extended Corporation）思想。这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保江淮汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。江淮公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务，而将其它业务（如制造、仓储、物流等）外包出去。全球性资源优化江淮公司的技术引进战略以及KD件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。江淮公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购则包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增强了整个供应链的竞争能力。供应商管理库存（VMI）的管理方式在江淮供应链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库（Vendor Managed Inventory, 简称VMI）的思想。关于VMI，国外有学者认为：“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”。江淮公司的VMI管理策略和模式，通过与江淮公司的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的化的要求。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。例如，在江淮公司的采购过程中，江淮公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后将产品运送到江淮公司的中间仓库，而江淮公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争力作出了贡献。第四篇江淮汽车供应链管理存在的问题工装样件阶段与试生产阶段问题OTS与PPAP是上下游的关系，如果OTS工作开展不力，势必会影响到PPAP的工作质量，零部件的OTS项目策划及相关指标，都是由研发中心提出，在执行中发生变更，未能信息共享，下游的制造公司在后期策划PPAP工作内容中及容易发生两个阶段的不对称，这对零部件的技术状态及项目推进不利。频繁的工程更改 零部件在试制阶段发生工程更改在所难免，但是过于频繁的工程更改不仅加大供应商对零部件的投资成本，而且延缓整体项目的进度，造成一款车型的零部件推进进度不一致。工装样件阶段策划与实施问题 在OTS工作开始前，为了确保零部件与技术标准的一致性，需要对其进行相关的检测和实验，检测方式有很多，全尺寸检测，检具检测，装车验证，材料和性能的实验，如果主机厂条件有限，还可委托第三方对零部件进行检测或实验，但是在实施过程中很多零部件的检测和实验方法与策划不一致，比如会出现某一零部件策划要求进行检具检测是最科学的检测方式，但是最终采取的却是装车验证。图纸与零部件实物问题 先有图纸后有实物，原则上发生设计工程更改，应该先修改图纸，再将修改后的图纸下发给供应商，供应商按照新图纸生产零部件再次提交，然而，由于无法确定修改后的状态是否符合实际需要，因此，往往是以会议纪要的形式要求供应商先进行技术变更。供应链体系问题供应链体系膨胀 研发中心和制造公司都有权引进新供应商，导致每研发一款新车型，都要增加若干新供应商，以2009年同悦产品量产和2010年和悦产品量产为例，2009年供应同悦零部件的供应商是89家，2010年供应和悦零部件91家，其中同时供应两款车型的供应商82家，从这个数据可以看出，到和悦量产时，新引进9家供应商。到2011年江淮汽车供应链体系数量已经增加到284家。急速膨胀的供应链体系加大主机厂对其管理难度及管理成本，汽车产业是个劳动密集型产业，产品利润要实现最大化，必须要有产量作为支撑，一家供应商如果供应产品种类很少，那么产品价格必然无法下调，如果单一供应商能够供应多款车型的零部件，可以有效降低产品成本及供货风险，而且能够减少管理成本，但是各单位本位主义突出，不利于供应链体系健康发展。供应链体系能力偏弱江淮汽车供应商主要集中在江浙一带，以私营企业为主，甚至还存在只有几十人的小作坊，这些企业的整体实力较差，很难满足江淮汽车供应链体系的要求，但由于其公关能力的强大，很难全部将其淘汰出江淮汽车供应链体系。其他问题供应链管理无预防机制 从OTS到PPAP再到SOP，一款车型所经历的三个阶段，零部件的技术状态总是在不断重复整改，当零部件流转到生产现场或销售到市场后，发生一系列质量问题时，才会加大力度对其进行改进，此时改进成本极大，而且大量技术、质量人员会陷入重复整改的恶性循环中。供应链月度考核覆盖面不全 供应链月度考核管理权只针对量产零部件，OTS阶段及PPAP阶段属于三不管地带，没有评价机制和考核政策的支撑，导致该阶段的供应链管理力度不足，工作推进难度较大。第五篇江淮汽车供应链管理的改进与优化针对江淮汽车供应链管理问题的系统分析，总结起来就是两大原因，一是供应链管理体制落后，无法有效预防在供应链管理中存在的问题；二是涉及到供应链管理部门过多，无法有效执行现有管理办法中的各项政策。要改变江淮汽车目前的供应链管理现状，需要从两个方面进行改变，一是改进现有供应链管理体制，重新梳理以预防为主的供应链体系；二是砍掉多个供应链管理路径，所有涉及到供应链管理实务，由一个部门统一对接，实施内部协调管理机制，赋予各单位考核供应链接口部门的权利，避免该接口部门拥权自重。优化供应链管理体系江淮汽车供应链体系已经达到284家供应商的数量，庞大的供应链体系需要大量人员，投入大量精力对其进行管理，体系越庞大，管理难度也越大，导致管理成本过高，不利于建立节约型供应链价值体系，必须削减供应商数量，优化供应链体系，选择更有竞争力的供应商纳入江淮汽车供应链体系，淘汰无法满足江淮汽车供应链价值的供应商。从源头上对供应商资质进行严格把关，统一供应商引进归口，建立健全的供应商引进管理机制，从供应商的企业管理体系，质量管理体系，成本控制体系，产品交付准确性全方位，立体性评价新进供应商，由江淮汽车制造公司供应商管理部牵头，组织质量管理部，成本部，采购部相关人员，共同对优质供应商引进工作负责。不断优化供应链价值体系研发中心必须在现有供应链中招议标，被淘汰出供应链体系的供应商不得对其招标。如有必要新引进供应商，可向制造公司供应商管理部提名，由供应商管理部负责对其资质进行审核。优化零部件质量管理 创建预防性导向的零部件质量管理机制，以节点们形式将产品质量分为三个管理环节，入厂门环节，现场门环节，市场门环节，分别表示零部件在供应商生产线上的质量控制，汽车企业生产线现场的质量控制，销售到市场上的质量控制。 质量管理部掌握着产品检测及实验资源，且肩负着产品质量管理的职能，因此，质量部门不应该只针对具体质量问题的监控闭环，更应该准确输出相关质量统计数据，通过量化管理方式评价各部门对零部件质量的管理绩效。实施预防手段与整改手段双轨制的管理方法。 建立以质量管理部为评价部门的管理体制，梳理科学合理的质量管理流程。质量管理部应该每月向供应商管理部输出零部件入厂检验合格率，现场不合格品数及市场PPM值（统计市场退回件百万分之比值）的统计数据，并细化到每一个零部件的数据统计上，通过本月数据与上月数据的对比，评价供应商管理部工作绩效。以入厂检测合格率为例，质量管理部对零部件进行入厂抽样检验，由于零部件种类太多，一般对性能件和重要零部件抽检力度较大，根据抽检结果，统计零部件抽检合格率。例如，本批次共入厂100套零部件，抽检10套，其中合格5套，那么该零部件的入厂检验合格率为50%，供应商管理部接收到该数据后，应立即制定提升方案，与供应商签订下月目标达成协议，如果下月入厂检验合格率提升，供应商管理部可免于被考核，如果下月入厂检验合格率降低，那么质量管理部有权考核供应商管理部。现场不合格品数及市场PPM值数据的提升，同样按照此流程执行，不同的是数据统计方法及筛选发生质量问题的原因是否由零部件质量造成（江淮汽车装配线上的人为组装问题造成的不合格品及市场上客户使用不当造成的质量问题不应被纳入零部件不良数据统计范围内）。可以看到，三个环节的质量控制环环相扣，源头上把关严格，下游数据就会趋好。如果零部件入厂检验合格率提升，现场不合格品数量一定会减少，那么市场PPM不良数据也会相应得到遏制。这就要求供应商管理部必须把关好入厂门环节，将不良零部件扼杀在供应商的生产线上。这是双轨管理制中的预防手段。对于具体质量问题的监控闭环管理，质量管理部应发挥协调及问题归属分析的职能，生产车间向质量管理部反馈生产中发生的质量问题，营销公司向质量管理部反馈市场上发生的质量问题，质量管理部接收到上述信息后，应利用手中的检测及实验资源，对质量问题进行初步分析，原因究竟是产品设计缺陷还是装配错误，是零部件质量缺陷还是车身偏差，如果是设计缺陷，该问题归属技术部门解决，如果是车身问题，应该归属车身部门解决，如果是装配问题，应归属生产车间解决，如果是零部件问题，应该归属供应商管理部解决，问题归属至各职能部门，质量管理部再对各部门动态监控问题解决进度。供应商管理部领取到被归属问题，需要与供应商一同分析，制定解决措施，先期整改完毕。这是双轨管理制中的整改手段。优化库存订货管理项目2011-122012-12012-22012-2同比2012-2环比1-2月累计累计同比2011年江淮和悦销量59976755670140.45%-0.80%1.35万-13.19%8.15万其中1.5销量 33053869402753.88%4.08%0.79万-9.98%4.39万其中1.8销量 26922886267424.14%-7.35%0.56万-17.37%3.76万占江淮汽车份额48.92%45.30%45.12%-45.21%-37.54%在6-9万元车型中的份额2.80%4.10%3.80%-3.94%-23.89%在紧凑型车级别中的份额1.18%1.54%1.56%-1.55%-1.50%在6-9万元车型中排名1455-4-5在紧凑型车级别中的排名252438-38-38项目2011-112011-122012-12012-1同比2012-1环比1-1月累计累计同比2011年江淮汽车 江淮品牌154261226014911-50.37%21.62%1.49万-50.37%21.72万江淮和悦销量 640959976755-37.04%12.64%0.68万-37.04%8.15万江淮瑞风销量 451530474291-50.36%40.83%0.43万-50.36%5.82万江淮同悦销量 357727242552-65.57%-6.31%0.26万-65.57%6.07万江淮瑞鹰销量 720225910-59.73%304.44%0.09万-59.73%1.30万江淮悦悦销量 151225312-62.95%38.67%0.03万-62.95%0.29万江淮宾悦销量 544291-43.13%116.67%0.0091万-43.13%0.09万江淮汽车 总体销量15426122601491121.62%-50.37%1.49万-50.37%21.72万在所有企业中排名252925-25-23和悦大概一辆八万元Q* = SQRT(2*DS/C) Q* 经济订货批量 D 商品年需求量 S 每次订货成本 C 单位商品年保管费用 SQRT根号，即开平方S和C均取100，则，Q1=113.2Q2=109.51Q3=116.2Q4=115.8，分别为2011年11月、12月，2012年1月、2月的经济订货批量优化交付的及时性产品交付及时性涉及到供应商生产能力，物流运输，及建立安全库存，生产能力在PPAP阶段就已经计算出其产能，供应商每半天须向采购部报告物流动态，确保一旦发生车祸或堵车问题能够第一时间知晓，采取应急预案，保证生产线的正常运转。并对外地供应商建立中转库，保持安全库存，以对应发生不可预测性事故（如地震，大雪，设备损坏等）。优化成本控制管理 成本部应该在零部件招议标阶段介入成本控制工作，只有在源头上控制，才能最大限度优化成本。通过成本导向招议标，满足零部件成本目标具有优先开发权。那么成本目标如何计算，成本部应该与各职能部门共同估价计算每一项发生成本金额，采取成本分摊法，统计供应商研发成本，原材料成本，固定资产投入，物流成本，管理成本，外协加工成本，人工工资。最终得出零部件价格。在技术变更中一旦发生费用，必须向成本部报备，为后续价格谈判提供数据支撑。 赋予各职能部门降低供应链成本控制的责任，技术及工艺部门可通过对原材料及工艺方法的优化降低成本；供应商管理部通过二点开发引进产品报价更低的新供应商或通过招商引资将供应商引进供应巢内以降低物流成本。优化物流管理 汽车供应链全球化的发展趋势，需要社会化的第三方汽车物流企业，以整合全球汽车物流资源，满足全球汽车物流服务需求，做到供应链全