星级酒店绩效管理.doc

高星级酒店绩效管理实务（连载1） 分享 作者：星星 已被分享1次 评论(0) 复制链接 分享 转载 举报 第一章酒店为什么要进行绩效管理 猎狗的故事 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久竟然没有追上。猎人看到此情景，责怪地对猎狗说：“你们两个之间个头小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，它却是为了性命而跑呀！” 需求决定目标 猎人想了想：“猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。”于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己却没有吃的。 就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉，小兔子比较的好捉，但捉到大兔子得到的骨头和捉到小兔子得到的骨头差不多，有一些善于观察的猎狗们发现了这个问题，专门去捉小兔子了。 慢慢的，大家都发现了这个窃门，都去捉小兔子了。 猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对它们进行了“如何快速捕捉大兔子”的专业训练。 经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质量不高，就问猎狗们原因，猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大兔子呢？” 激励引发动力 猎人在猎狗中引进了竞争机制，这在一定时间内收到了效果。但是，随着时间的推移，骨头对猎狗们来说诱惑力越来越小。猎人经过思考后，决定不再将分骨头的数量与否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间就统计一次猎狗捉到的兔子的总重量，按照重量来考核猎狗。 于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。 但是过了一段时间，猎狗们捉到兔子的数量又减少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越历害。于是猎人又去问猎狗。 猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了主人，但是随着时间的推移我们会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？” 持续的激励，引发长期的动力 猎人决定，论功行赏。通过分析与汇总所有猎狗捉到兔子的数量与重量，猎人规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。 猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。 这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉到猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？” 于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了 【启示】 “抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。”从“将分得骨头的数量与否抓到兔子挂钩”到“按照猎物重量来评价猎狗”，从“决定一段时间内的待遇”再到“抓到兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。”上述考证指标的变化反映了考证指标体系是同企业的发展现状相适应的，并随着企业发展的需要不断地健全和完善。只有如此，才能起到激励企业员工，促进企业发展的作用。 一个健全的绩效考证体系离不开一个合理的目标。兔子快跑的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一顿饭；同样是跑步，它们的主动性、积极性当然会不一样。可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到有同的结果。 寓言故事中的猎人是精明的，他懂得如何不断地调动猎狗的士气，让猎狗发挥最大的能量。 第一节酒店绩效管理的种种现状 一、酒店经营状况好时 老板很高兴，说：“大家这么辛苦，给大家发点奖金吧，以资鼓励？”于是人力资源部制定发放政策报总经理批准，财务部据实发放。结果奖金发下来后，员工反感到不开心了，工作表现好的、表现不好的都觉得不公平，于是，工作中有意无意出些差错，效率不升反降，老板对工作结果越来越不满。 二、酒店经营状况不好时 老板拉长脸问：“A部门、B部门，你们分别负责财务和销售，怎么收支不平衡呢？” A部门说：“收入少，支出多，收支怎么能平衡啊？” B部门说：“收入和去年差不多，今年市场竞争很残酷，再说我们部门今年员工士气很高涨，上次您还表扬我们部门了啊！我们部门多辛苦啊，成天在外面跑，您看其他部门在酒店里，多舒服啊！” 由此可见，一个明显的现象是各部门暗暗比较，比工作服、比加班情况、比办公环境、比工资、比奖金明的比，暗的比，部门之间比，部门内部比，就是工作效果没人比，结果酒店人心涣散，人员流失率居高不下。 三、绩效管理是人力资源部的事 酒店决定进行绩效管理后最忙碌的是人力资源部，他们既要吃透绩效管理的理论，参加各种培训，设计出多种管理方案、表格，还要协调方方面面的关系，与总经理沟通，对员工进行宣讲，对直线经理进行培训，付出了大量的时间和精力。 但是当绩效管理遭遇困境或濒于失败的时候，矛头也直指人力资源部； 老总会指责人力资源部作为不力，没有把握管理搞成功，反而制造了很多麻烦，应该做检讨。 A部门管理人员说：“考核来考核去，多数人拿不到奖金，得罪人的事我不做，让人事部门去唱黑脸儿吧！” B部门管理人员说：“人力资源部制作了那些让人摸不着头脑的表格，给我们增加了额外的工作负担，破坏了我们和自己下属的关系。” C部门管人员说：“有些部门制造了对立的局面，应当被炸掉或好好反省”。 员工的怨言就更大了，认为人力资源部搞的绩效考核是整治他们的武器，须小心谨慎，否则难逃“摩掌”。还有的说：“绩效考核成绩不好，这不是我一个人能够完成的事儿，是其他人支持不够”。 四、季末、年中、年底时 季末、年中、年底快到了，又要进行绩效考核了，这是经理们最头痛的事情之一。 “不做不行，可做了总是出各种各样的问题，大家都不满意，怎么办？” 五、跳槽高峰时 通常年底是跳槽高峰期。你一问员工，员工会说：“考核系统考得不好，不如不考”。 经理会说：“你考核人家越严，他跑得越快”。 六、酒店人的“痛” A酒店老总说道：“我的思想100分，到副总那里只剩下80分，再到部门经理那只有60分，到员工那里有50分就不错了”。 B酒店老总在会上大骂：“部门经理素质太低，简直没法沟通。”部门经理私下反唇相讥：“我们素质低在哪里，是你自己说不清楚。” C部门经理讲：“每次到老总办公室讨论问题都很兴奋，灵感与主意很多；但回到自己的办公室，又不知道具体怎么做了。” 我们经常听到员工议论：靠个人手腕，去年考核又得了优秀。这样的人都能被评为优秀，真不知道绩效考核考的是什么？ 七、酒店老总自己来 有的酒店老总看到下面总是理会不了自己的意图，干脆卷起袖子自己干，结果发现自己出力出汗，累死累活的，可部门经理和员工在一边冷眼旁观，说三道四，觉得很委屈很寒心。 八、老板看到各部门的绩效报告 老板看到各部门的绩效报告后，面无表情地自言自语道：“各部门绩效得分都很好，可是整个酒店绩效却没有大的改变，我年初制定的目标完成得不理想啊！这是怎么回事呢？” 九、酒店董事长喜形于色 自从酒店全面的绩效管理运行以来，酒店董事长喜形于色，不再仅仅看到财务收支、资产保值增值情况，更主要是看到了以总经理为首的经营领导班子为实现酒店长远发展目标所做的种种卓有成效的工作，比如说，不断优化管理流程，培训和发展员工，使酒店客户满意度、品牌建设、企业文化都处于一个新的高度。在酒店年度报告会上，董事长一锤定音：“绩效管理就是好啊！” 【故事一】 飞鸟带着一群猎狗寻觅食物，鸟越飞越高，视野越来越开阔，高瞻远瞩，发现的机会 也越来越多，它们不断地催促猎狗：“快快，向东跑，远处有片红薯地”。但下面的猎狗，“狗”目寸光，看不到远处的红薯地，却正在为眼前的一道河沟犯愁。 问题： 飞鸟和猎狗怎么就想不到一块？行动怎么就没有默契呢？ 思考： 高飞之鸟不仅要为在地上行走的猎狗指出大致的方向和长远的目标，还必须给出具体的行动路径，比如：告诉猎狗要爬过上座山，哪个地方有坡，坡缓还是坡急；要趟过一条河，哪里水深，哪里水浅，哪里有桥；等等。 【故事二】 洞房花烛夜，新娘对新郎说：“你瞧，老鼠在吃你家的米！” 第二天，新娘的语气全变了，她说：“老鼠真是太可恶了，一夜都在吃我们家的米。” 自测题1-1 你和你的员工在想什么呢？ 这个故事给你什么启示呢？ 第二节谁该对绩效管理的失败承担责任 上面提到的关于绩效管理的种种情况或不良现状为什么会出现呢？谁该对此负责？ 一、总经理该对绩效管理的失败负责首要责任 实际上，总经理是绩效管理的首席指挥官和最高统帅，酒店所进行的绩效考核也好，绩效管理也好，如果失败了，该做检讨的人首先应该是总经理，其次是人力资源部经理和各部门经理，最后才是基层管理人员和员工。 为什么总经理应该负首要责任呢？ 1总经理应承担决策失误的责任 总经理没有把绩效管理与酒店的战略目标很好地结合起来，管理者和员工没有理解和接受绩效管理，导致绩效管理不被重视，过程管理缺失，考核走过场，最终流于形式，以失败而告终。 2总经理的参与、支持力度不够 酒店实施绩效管理的时候，总经理更多的是对人力资源部下指示，提出要求或给予支持，而没有对全体员工包括管理层进行动员，绩效管理的重要性没有被更多的经理和员工所认识，导致绩效管理成为人力资源部的事情，让人力资源部成为矛盾的焦点,备受指责. 3总经理对绩效管理的过程缺乏监控 当酒店准备实施绩效管理方案的时候，总经理没有仔细审定方案、步骤，没有进行模拟试运行，对可能存在的困难和问题估计不足，也没有和各部门坐下来沟通，听听各方面意见，就大手一挥，说：“行，就这么干！” 此后，总经理就基本上放手不管了，“权力”全部交给了人力资源部，他被动地接收与绩效管理相关的信息、过程控制，人力资源部汇报什么就知道什么，汇报多少就知道多少，当察觉形势很糟糕的时候，为时已晚。 二、人力资源部和各部门经理的责任 绩效考核、绩效管理的失败，人力资源部和各部门经理肯定是有责任的。 比如： 没有正确理解绩效管理的理念； 酒店制定规章制度时没有实事求是地考虑各部门的实际情况，并提出自己的意见； 没有根据酒店总目标来正确地分解部门绩效目标； 没有建立、健全部门的关键绩效指标（KPI）体系； 执行力度不够，不够坚决，拖泥带水； 没有提供足够多的、针对性强的培训； 过程控制流于形式，也没有反馈、申诉机制； 走入绩效管理的误区。 三、员工的责任 员工是实施绩效管理的主体，应该有积极参与地接受绩效管理的意愿、动机和行为，并努力提升自己的绩效水平。但很多员工被动地接受绩效管理的信息，被子动地执行绩效管理的制度、程序，或者和上司因误解形成僵持乃至对立