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品质管理 QC 七大手法之二柏拉图 挑战困难的报酬是 每过一关 自己就有更佳的实力 第一章数据与查检表查检集数据第二章柏拉图柏拉抓重点第三章特性要因图鱼骨追原因第四章散布图散布看相关第五章图表与管制图管制找异常第六章直方图直方显分布第七章层别法层别作解析 讲解的内容 柏拉图 当我们要解决问题时 总会发现产生问题的要因很多 不知从何着手 因此最好找出其影响度最大的几个要因 再按优先顺序 一一谋求改善对策 才能以有限的人力和时间 有效地解决问题 柏拉图就是这样一种供你寻找重要要因的一种统计工具 来源柏拉图是意大利经济学家柏拉图 Pareto 在统计国民收入时 对贫富收入分配不均统计使用的图表 通过柏拉图得出著名的 二八分配 原则 既20 的富人却占有80 的国民收入 后来将这一原理引入判定问题中各原因哪一个是问题的症结所在 柏拉图 什么是80 20法则 大部份的产出 结果 或酬劳 常是出自一小部份的投入 原因 或努力 你所完成的工作里80 的成果 来自于你所花的20 时间 换句话说我们五分之四的努力 也就是大部份的努力 是与成果无关 所以在原因与结果 投入与产出 以及努力与报酬之间 本来就是不平衡 80 20法则 事实胜于雄辩 20 的产品或客户 涵盖了约80 的营业额 20 的罪犯 占了所有罪行的80 20 的驾驶人 引起80 的交通事故 20 的孩子 达到80 的教育水平 20 的地毯面积 有着80 的磨损 80 的时间里 你穿的是你所有衣服的20 你的直觉 所有的原因大致上是一样重要 所有顾客一样重要 所有生意 每种产品 每分利润都一样好 某范围的所有员工大致有等同价值 我们过的每天 每星期都同样重要 所有朋友对我们一样重要 所有咨询或电话都应一视同仁 所有问题都有一大堆原因 不值得找出其中少数的关键原因 好消息 80 20法则是反直觉的 证明到处是大量的浪费 不论是在自然界 商业界 在社会中 以及自己的生活里 多数 只能造成少许影响 少数 却造成主要及重大的影响 产出或报酬是由少数的原因 投入和努力所产生的 三 柏拉图 柏拉图定义根据归集得数据 以不良原因 不良状况发生的现象 有系统地加以项目别 层别 分类 计算出各项目别所产生数据 如不良率 损失金额 及所占的比例 在依照大小依次顺序排列并进性累加计值而形成的图形 三 柏拉图 柏拉图举例 三 柏拉图 柏拉图制作步骤1 分类不良项目 确定数据的分类项目并进行层别 从结果分类 不良项目别 场所别 工序别从原因分类 人 机 料 法 环等 2 将取得数据汇总成以下表格 3 画出坐标轴 横轴表示需层别的项目 左纵轴可以以数量表示 右测纵轴表示对应的百分比 4 计算各项目的比率 并右大至小排列在横轴上 柏拉图用途3 1作为降低不良的依据 3 2决定改善的攻击目标 3 3用于整理报告或记录 3 4确认或调整特性要因图 3 5可作不同条件下的评估 3 6确认改善的效果 改善前后之比较 3 7应用于发掘现场的重要问题点 哪些数据可以整理为柏拉图1 质量方面 a 不良品发生数 损失金额 可依不良项目别 发生常所别 发生制程别 原料别 材料别 机械别 设备别 作业者别 作业方法别 等结果或要因区分出情形 b 消费者的抱怨件数 修理件数 抱怨项目别 等 2 时间方面 效率a 作业的效率 制程别或单位作业别 b 故障率 修理时间 机械别 设备别 3 成本方面 a 装配品的零件单价别 b 商品的原价别 c 材料或原材料的单价别 4 安全方面 火灾的件数 场所别 职种别及人体部位别 5 营业方面 利润的损益 商品销售量别 销售金额别 营业所别 业务员别 柏拉图 案例 1 打开附件 03 柏拉图 质量控制示例 MTW 2 选择 统计 质量工具 Pareto3 点击 已整理表格的数据 4 双击 缺陷数 5 双击 计数 6 点击 OK 结论 1 可直接选择 丢失的螺丝钉 为改善对象 2 也可根据8020原则选择前三项做为改善对象 1 不太重要或所点比例较小的项目可把其整合为 其它 项目 摆在最后 其它 10 2 矩形最好在5 7个之间 如果项目过少 3 4个以内 建议用饼图表达 可较直观 3 不良项目排列需由高至低依次排列 常见错误 1 无法找出关键的少数 2 纵坐标排列不合理 从高至低依次排列 3 排列项目过少或过多 4 项目汇总 其它项 所占比率超过10 缺数据来源与制表人日期 效果检查对比 例 统计2004年1月空调遥控器不良品20562只 其中字迹不良10270 功能错777 显示不全7960 卡键514 面板不良254 其它764 20562 某商场1 3月服务工作考核得分率末达标 调查扣分原因 环境卫生42分人员出勤8分便民措施20分仪表仪容9分服务用语11分商品摆放2分商品供应3分促销活动2分服务态度3分画出1 3月服务扣分排列图 并指出主要改进项目是 注意 排列图的三大注意与五要素