销售团队管理复习资料.doc

第一章 销售团队的现状与发展1、销售团队：是指有两个以上的销售人员组成，通过各成员之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的介于组织和个人之间的一种组织形态。2、销售团队构成的要素：1、一个特定的销售目标；2、最核心的力量-销售成员；3、领导权限大小；4、销售团队的定位；5、具体的销售计划。3、销售团队和销售群体的区别：1、在目标方面；2、在领导方面；3、在协作方面；4、在技能方面；5、在责任方面；6、在绩效方面。4、一个称职的销售团队领导者应该做到：1、意识到领导的责任；2、发挥领导作用；3、加强团队及自我管理；4、彻底加强事前管理；5、发挥领导者的自主性和主导性；6、具有领导者应具备的行为特点。5、销售团队所发挥的积极作用：1、促进新产品的推广；2、促进新产品的创新；3、促进竞争，从而推动产品改善革新，提高经营效率，降低成本；4、通过刺激“消费-就业-消费”循环来增加消费者收入；5、销售团队成员的待遇很好；6、销售团队中，女性人数日益增加。6、现阶段销售团队的不足之处：1、状态懒散；2、销售动作鲁莽；3、优秀团队成员带着客户；4、存在“鸡肋”成员；5、能人招不到，好人留不住；6、销售业绩不稳定。7、销售团队的6个阶段：观望时期；飞速发展时期；经受考验时期；高效时期；成熟时期；衰败时期。8、销售团队对销售成员的影响：1、销售团队的社会助长作用；2、销售团队的社会标准化倾向；3、销售团队的压力；4、公众行为。9、销售团队对团队成员施加压力的过程：1、劝说阶段；2、引导阶段；3、攻击阶段；4、开除阶段。10、公众行为：销售团队的成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断和行为上与大部门销售成员保持一致。第二章 销售团队的组建1、在为销售团队招聘销售人员时，区域经理必须遵循的四个原则是：1、具有相关经历；2、与企业发展阶段相切合；3、销售人员期望的满足；4、与销售人员的个性相吻合。2、企业发展的三个阶段：1、婴儿期；2、青年期；3、成熟期。3、招聘前的准备阶段，销售经理要做好以下准备工作：1、收集资料，书写文案；2、文案准备；3、判断。4、招聘的途径有以下几种：1、大中专院校及职业技工学校；2、人才交流会；3、职业介绍所；4、内部员工推荐；5、各种广告媒体；6、合作伙伴和行业协会介绍；7、猎头公司；网络招聘。5、为销售团队招聘销售人员时，销售经理可以按照以下程序：1、通过简历进行第一轮筛选；2、通过面试做进一步筛选；3、洽谈工作合同和待遇问题；4、发出聘书或者致谢信。6、应聘者的面试工作按以下步骤进行：1、销售经理对初步选出的应聘者进行面试；2、在面试正式开始之前，应该向应聘者扼要地介绍企业简况及应聘者所申请职位的工作要求；3、在以后的面试中，应着重在对应聘者是否有足够的能力及经验应付所应聘的工作上，并给予应聘者充分的时间及机会去回应所提出的各项问题；4、在面试的最后阶段，应该给予应聘者提出询问的时间及机会。7、销售经理通过以下手段来挑选销售人员：1、借助于求职申请表；2、借助于面谈；3、借助于测试。8、面谈的类别：1、非正式面谈；2、标准式面谈；3、导向式面谈；4、流水式面谈。9、成功的销售人员的招聘标准：1、品质；2、技能；3、知识；4、个性。10、确定销售人员数目的方法：1、工作量法；2、下分法；3、边际利润法。11、进行团队成员配置时，销售经理需要注意以下几个步骤：1、适当地授权给销售成员；2、多与销售成员沟通；3、成员配置应该与个人兴趣相结合；4、给出好的指导；5、为可能发生的障碍和失败做好准备。第三章 销售团队的培训1、销售团队培训的作用：1、提高销售成员的自信心，培养其独立性；2、提高销售人员的创造力；3、改善销售人员的销售技巧；4、延长销售人员的使用期；5、改善与客户的关系；6、发现员工的潜在问题；7、使员工多了解产品及企业情况；8、使员工尽快地融入企业文化；9、使新销售人员尽快进入状态；10、摆正老销售人员的心态。2、销售团队培训的四个方面：1、考虑培训需求；2、制定培训计划；3、实施培训计划；4、进行培训评估。3、培训需求可以从以下几方面进行探讨：1、组织分析；2、工作分析；3、人员分析。4、常用的培训方法：1、讲授法；2、会议法；3、小组讨论法；4、实例研究法；5、销售演习发；6、销售游戏法。5、企业培训的主要内容：1、认识企业的优势；2、市场及行业知识；3、产品知识；4、企业概况；5、销售技巧；6、管理知识；7、销售态度；8、销售行政工作。6、培训的方式：1、集中培训；2、分开培训；3、现场培训。7、培训方法：1、讲授法；2、会议法；3、小组讨论法；4、实例研究法；5、角色扮演法；6、岗位培训法；7、销售模仿法；8、示范法；9、自我进修法；10、专业讲习班培训法。8、平均法则：拜访介绍的次数+积极的态度+不断进步的销售技巧=订单数。第四章 销售团队的薪酬1、薪酬：是企业对销售人员给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验以及创造所付给的相应的回报或答谢。2、薪酬模式主要有以下几种：1、纯粹薪水制度；2、纯粹佣金制度；3、纯粹奖金制度；4、薪水加佣金制度；5、薪水加奖金制度；6、薪水加佣金再加奖金制度；7、股票期权；8、特别奖励制度。3、企业销售薪酬制度的建立应遵循一定的原则：1、公平原则；2、激励原则；3、稳定原则；4、灵活原则；5、控制原则；6、边际原则；7、合理原则。4、针对销售团队进行薪酬考核设计，一般要综合考虑一下两个方面：1、销售模式；2、市场策略。5、常见的市场策略有：1、闪电战；2、阵地战；3、攻坚战；4、游击战第五章 销售团队的目标1、制定销售目标的黄金准则AMART原则：1、明确性Specific；2、可接受性Measurable；4、实际性Accede；5、时限性Timed。2、制定团队销售目标时，销售经理通常要采用以下三种方式：1、自上而下，由销售经理确定，之后由销售成员去实现；2、自下而上，由销售成员制定，制定后由销售经理批准；3、销售经理和销售成员共同制定。3、制定销售目标，销售经理可以才有“六步法”：1、设计销售目标；2、了解销售的关键流程；3、外部市场划分；4、内部组织和只能界定；5、销售团队的人员编制；6、薪酬考核体系设计。4、目标值确立方法：1、销售成长率确定法；2、市场占有率确定法；3、市场覆盖率确定法；4、损益平衡点确定法；5、经费倒推确定法；6、消费者购买力确定法；7、基数确定法；8、销售人员申报确定法。重点见P925、团队的销售目标应包括以下几方面内容：1、销售额指标；2、利润目标；3、销售费用的估计；4、销售活动目标。6、需要制定的个人销售目标包括以下几种类型：1、常规性目标；2、解决问题的目标；3、创新性目标。7、所谓销售团队的目标管理：是指配合企业的销售策略制定销售目标计划，决定销售方针，安排销售进度，切实执行计划，并使销售团队有效达到目标，同时对其销售成果进行严格审查。8、销售目标管理的内容：1、销售目标的设定；2、销售目标的执行；3、销售目标的修正；4、销售目标的追踪；5、销售目标的稽核；6、奖励。第六章 销售团队的销售计划1、编制销售计划一般按照以下程序进行：1、调查分析；2、确定销售目标；3、制定销售方案；4、选择销售方案；5、编制销售计划；6、附加说明。2、销售计划的制定包含“销售预测”和“销售配额”两个关键的步骤。3、销售预测的概念：是指根据某种经济及其他外在力量的假设，在某一拟订的营销计划下，对某一特定未来期间的销售量或销售额的估计。4、销售预测的程序：1、搜集资料（有历史性资料和现实性资料）；2、分析资料；3、选择预测方法，做出推断；4、依据内外部因素调整预测；5、将销售预测与企业销售目标进行比较。5、进行销售预测时必须考虑以下两个因素：1、外界因素（需求变化、竞争对手情况、经济变动、政府和消费者群体的动向）；2、内部因素（销售策略、销售政策、团队成员、生产情况）。6、常用的销售预测的方法：1、高级经理意见法；2、销售人员预测法；3、购买者意向调查法；4、德尔菲法；5、情景法。7、销售配额是销售经理分配给销售人员在一定时期内必须完成的销售任务。8、销售配额对销售人员的作用：1、指引作用；2、缴发销售人员的积极性；3、控制销售人员的活动；4、评估销售人员的能力。9、销售配额的分类；1、销售量配额；2、销售利润配额；3、销售活动配额；4、专业进步配额；5、综合配额。10、对销售配额的分派，销售经理可分为三个步骤进行：1、第一步，在销售预测的基础上，销售经理还要考虑企业对增加销售量的要求，要把两者结合起来，算出总的销售指标，并获得上级批准。2、第二步，召集所有的销售成员，一起来分解总销售指标，形成个人的销售配合。3、第三步，在和每位销售人员在销售配额上达成共识后，销售经理最好不要马上确定和下发。11、分配目标销售额的具体方法：1、根据实际分配；2、根据团队单位分配；3、根据地区分配；4、根据产品分配；5、根据客户分配；6、根据销售人员分配。12、具体的销售计划方案包括：1、划定销售区域和客户；2、明确销售的新增长点；3、确定主要任务和工作事项；4、制定短期目标；5、预算销售费用；6、控制销售计划的执行。第七章 销售团队的会议1、销售会议对整个团队主要有以下作用：1、有效的销售会议具有辅导作用；2、成功的销售会议可以提升销售人员的归属感；3、成功的销售会议能够增强参与者的士气；4、成功的销售会议有助于建立团队精神；5、为销售人员提供舒缓工作压力的机会；6、加强销售人员之间的友谊。2、一个富有成效的销售会议要具有以下几个特征：1、目标能够实现；2、目标在最短的时间内被实现；3、让绝大多数销售人员赶到满意。3、销售会议不成功的原因：1、会议前导致会议失效的原因；2、会议执行过程中导致失效的原因；3、会议后导致失效的原因。4、许多会议是基于不正当的理由而召开的：为聊天而开会；因为惯例而开会；因为看到别的部门开会而开会；为应付上级而开会；为推卸责任而开会；为逃避难堪局面而开会。5、销售经理在销售会议前制定的计划要点：1、制定会议目的；2、确定会议参加者；3、选择销售会议的方式（讲演法；展示及演练；讨论；网络会员及电话会议）4、确定会议时间；5、确定会议地点；6、确定会议议程；7、确定集中的会议主题。6、常用的会议扩展技巧有：1、同时运用图像和文字；2、脑力激荡；3、区域分析；4、图解分析；5、SWOT分析。7、开会的五种有创意的方法：1、分类列举法及缺点列举法；2、集思广益法；3、希望列举法；4、K.J法；5、纸牌法。8、会议主持人必须掌握沟通的技巧：陈述技巧、发问技巧、聆听技巧、答复技巧。9、发问技巧中问句的型态：1、封闭式问句；2、开放式问句；3、澄清式问句；4、探索式问句；5、含第三者意见问句；6、强迫选择式问句；7、多种式问句；8、对答案具有暗示性问句。第八章 销售表格的管理1、监控销售活动的管理表格主要包括“市场信息类表格”和“工作过程类表格”两个类。2、市场信息类表格包括：1、竞争对手信息表；2、客户档案表；3、客户漏斗表。3、工作过程类表格包括：1、周期工作计划表；2、月工作计划表；3、周工作计划表；4、工作日志。4、要按照以下程序来完成月工作计划表：1、填写回顾部分；2、填写事件部分；3、填写财务指标部分；4、填写特别纪要部分。5、月工作计划是宏观上把握，周工作计划是控制要点，工作日志是作为个人工作绩效分析的依据。周工作计划表一般是销售经理控制的要点。6、管理表格的设计要点：1、简洁，不能太复杂；2、清晰，不能模糊笼统；3、具有延续性；4、具有真实可查性；5、可发现问题并进行指导和修改。7、销售经理可以采用有效的措施来进行管理表格的监督：1、对待抵触现象（1、当众表明立场和决心2、个别谈话3、严格执行4、奖励认真填写的销售人员）；2、对待敷衍现象（1、明确如何填写和填写要求2、严格要求3、持有正确的态度）；3、对待不利用现象（1、经理示范2、利用榜样力量）。第九章 销售团队的冲突管理1、产生冲突的原因：1、缺乏沟通；2、团队的内部结构（分工细致程度；任职的时间长短；管理范围的明确程度；参与的氛围）；3、个人因素（存在偏见；个人的价值观和个人的特性）。2、冲突并不都是有害的，也有其积极的一面。其积极性主要表现在：1、内部的分歧与对抗能形成各部门相互支持的体系；2、冲突暴露能使对抗的成员将心中的不满发泄出来，否则压抑怒气反而造成极端反应；3、与外部团队或者成员的冲突可以增加销售团队的内部凝聚力；4、冲突可以使冲突不满充分表现各自的实力，并最后达到权利的平衡，以防止无休止的争夺；5、冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人。3、冲突的有害性主要表现在以下几点：1、导致人力、物力分散，团队凝聚力降低；2、造成人们的紧张与敌意，影响团队成员之间的友谊与协作，降低人们对工作的关心程度；3、冲突严重时，会影响组织和团队的寿命，甚至会造成整个团队的解体。4、冲突发展的阶段：1、第一阶段，出现可能引起冲突的潜在因素；2、第二阶段，冲突的外显；3、第三阶段，产生行为意向；4、第四阶段，付诸行动；5、第五阶段，冲突产生的结果。5、冲突发生后，销售经理可以采取以下措施来处理：1、竞争法；2、迁就法；3、回避法；4、合作法；5、妥协法。第十章 销售团队的沟通1、在沟通时，对于关键的信息，销售经理可以从以下几个角度来听：1、反面听；2、侧面听；3、正面听。2、积极聆听的技巧：1、问开放式的问题；2、重复对方的话；3、表示自己的理解；4、保持沉默。3、做到有效聆听和有效表达，销售经理需要掌握如下原则：1、就事论事，对事不对人；2、公私分明；3、要注意聆听；4、坦白表达自己的真实感受；5、多提建议少做主张；6、注意措辞；7、让销售人员理解自己所表达的含义。4、销售经理可以从以下几个步骤着手准备一次交流：1、关注销售人员的思想倾向；2、设定陈述目标；3、注意开场白的效果；4、指出要点；5、使用过渡句；6、简要回顾与结尾。5、有效反馈的几种形式：1、正面反馈；2、负面反馈；3、修正性反馈；4、没有反馈。第十一章 销售团队的激励机制1、激励是通过一定的手段使销售团队成员的要求和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来奉献给团队，从而保证团队实现既定的销售目标。2、有效消除反激励因素的方法：1、明晰地界定工作；2、提供适当的指导；3、提供发展机会；4、实施公平的报酬。3、激励的几种方式：1、目标激励；2、榜样激励；3、工作激励；4、培训激励；5、授权激励；6、环境激励；7、民主激励；8、物质激励；9、精神激励；10、竞赛激励；11、进行工作调整；12、关怀激励；13、支持激励。4、在销售团队中存在四种不同类型的销售人员：1、善于指挥他人的销售人员；2、善于思考业务的销售人员；3、善于处理关系的销售人员；4、“老黄牛”型销售人员。5、根据招聘人员招聘方式的不同，员工可以分为以下四种：1、从企业内部招聘来的新成员；2、新招聘来的经验相对较少的销售人员；3、从别的企业招聘到的有经验的销售人员；4、本企业的老员工。6、销售团队按照过程可以分为新成立阶段、摸索阶段、稳定阶段、成功阶段四个阶段。7、各个阶段的激励方法：新成立阶段（1、帮助大家尽快熟识、2、增加团队信赖感；3、宣布对团队的期望；4、为团队提供明确的目标；5、提供工作指导）、摸索阶段（1、安抚人心；2、妥善处理纷争；3、树立团队榜样；4、建立行为规范）、稳定阶段（1、鼓励团队分析讨论有争论的问题；2、提供员工的责任心；3、合理分配角色；4、强化行为规范；5、营造团队文化；6、将工作重心从指导教导转移到支持和领导）、成功阶段（1、增强使命感；2、尝试放松控制；3、鼓励团队成员轮换角色；4、监控工作进展，定期召开会议；5、培养成员领导能力）。第十二章 销售团队的业绩评估1、销售业绩评估的作用：1、作为人事决策的依据；2、回馈与发展；3、作为企业政策与计划的评估的依据；4、销售人员甄选的重要依据；5、督促团队成员完成销售目标；6、为销售人员的奖惩提供依据；7、可以发现需要培训的领域。2、销售业绩评估要遵循的六个原则：1、公正原则；2、开放原则；3、反馈原则；4、制度化原则；5、可靠性原则；6、实用性原则；7、定性与定量相结合原则。3、业绩评估的内容一般都包括以下几点：定量项目，如销售结果、销售质量、销售活动等；定性项目，如销售技能、知识、自我组织、时间安排、报告、开支控制、个性特征以及企业和客户的关系等。4、销售业绩评估要遵循的六个步骤：1、建立基本政策；2、制定考评目标；3、与团队成员进行沟通；4、确定评估内容；5、收集数据、资料和信息；6、业绩评估的实施。5、销售业绩评估的方法：1、积分法；2、对照表法；3、考评尺度法；4、关键绩效法；5