企业战略成本管理问题研究.doc

中国人民大学继续教育学院（网教部）/本科毕业论文/（0201103 ）批次 真实姓名：徐永稷用户名：hendouding所属服务站：上海教学服务站指导教师：未分配说明：以上信息均填写本人的真实信息提纲： 本文通过对企业战略管理及其成本的理论分析，就企业并购战略的成本管理问题进行详细阐述，强调战略成本管理在企业并购所占有的决定性地位，并给出企业并购战略成本管理的方法论，具体安排如下：一. 提出企业并购战略的战略成本管理的意义及其背景；二. 根据S公司并购战略中以战略成本管理为分析和决策工具，以实例来论述并购成本管理的意义所在。（一） S公司面临中国业务面临的困局以及以并购为突破口的战略转型（二） 价值链分析以及实际运用（三） 战略定位分析以及实际运用（四） 成本动因分析以及实际运用（五） S公司并购战略分析小结三 企业战略成本管理研究在现实中的意义企业战略成本管理问题研究【摘要】：本文以企业并购战略中的成本管理理论中的价值链分析，战略定位分析和成本动因分析为理论工具，按其理论基础逐一对S公司中国发展战略中可能涉及到的并购战略进行分析，并通过这一分析，明确了S公司选择并购战略的现实意义，遴选了S公司选择并购战略后的并购目标并对并购后所需要注意的事项做出了简单的分析。最后，强调企业并购战略中，成本管理作为一种卓有成效的管理工具，在我国经济高速发展这一历史阶段中，对我国企业发展壮大，走出国门所起到的现实意义。【关键词】：企业并购、成本管理、价值链、战略定位、成本动因【正文】： 随着2001年，我国加入世界贸易组织，我国经济逐渐与国际经济互相融合，呈现你终有我，我中有你的状态。在这一国际化的浪潮中，有一个特殊的现象：即跨国间的企业并购，值得我们关注。何为企业并购？并购一般是指兼并和收购。兼并：又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购：指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。企业并购的本质是一种投资行为，是一种资本运营行为，是企业控制权的交易，其根本动机在于实现企业竞争能力的提升。（注1）国际上企业并购的案例史自于19世纪末20世纪初的第一波“企业横向并购”浪潮，后经历“纵向并购“浪潮，“多样化大企业并购”浪潮，“同类兼并，恶意收购，突袭式收购”浪潮，“跨界并购”浪潮直至进入现今的“股东推动，私募基金和杠杆收购”浪潮.21世纪以来，中外企业之间的并购蓬勃发展，其中尤以以下两个案例令人鼓舞：2004年12月8日，联想集团用12.5亿美元（其中8亿现金和4.5亿联想股份）并购IBM PC业务，以及2010年8月2日，吉利集团对沃尔沃18亿美元（其中2亿美元以票据方式支付，其余以现金方式支付）。然而，这些并购是否达到了提升企业竞争能力的目的？国人们正拭目以待。面对这一国际化的挑战，企业如何实施并购战略中的优化策略选择日益成为众所关心的研究课题，其研究成果对加快我国国民经济发展，确保稳定增长，增强我国综合国力都具有重要的意义。而企业战略管理，尤其是企业并购中的战略成本管理，逐渐成为一种国内外推崇的行之有效的管理方法。一、提出企业战略管理，并购战略成本管理的意义及其背景：企业战略管理，产生于20世纪五十年代，由法国管理显出这亨利法约尔在其工业管理与一般管理一书中提出。作为企业最高层次的管理理论，战略管理是一种整合性的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，其目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业可以做到可持续发展。（注2）战略成本管理理论研究界的先驱英国学者西蒙，迈克尔波特教授等从20八十年代开始研究战略管理理论在企业成本管理中的应用，提出了战略成本管理。笔者较为赞同由陈珂副教授在企业并购战略成本管理研究一书中提出的战略并购成本管理的内涵：如何利用成本信息进行战略选择以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理至于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理提供信息服务。（注3）.由此可见，从战略成本管理的高度，对并购战略进行管理，能帮助企业明确并购战略的目标，分析各项并购选择的优势与劣势，了解并购战略可行性及操作成本，使得最终选择的并购战略达到提升企业综合竞争力的目的。二根据S公司并购战略中以战略成本管理为分析和决策工具，进行并购战略的设计笔者以自己工作的跨国企业S公司某产品部门中国战略的实例，以战略成本管理为分析和决策以及，对计划中的并购战略进行方案设计，以期使得并购战略为公司的总体中国战略取得更好的成本收益。（一） S公司面临中国业务面临的困局以及以并购为突破口的战略转型S公司是建筑和车用玻璃PVB夹胶胶片世界第一大供应商，在世界范围内供应PVB胶片的历史已有80余年，并率先研究出第三代夹胶用PVB胶片树脂。作为业界领先者，S公司于90年代初进入中国市场，并在最早的10余年内在中国市场保持了其与世界范围内水平一直的领先地位。然而，2005年其，国内建筑用PVB夹胶胶片市场群雄并起，从秦皇岛佳华开始的国内PVB生产企业逐步阐释了S公司的领先优势，国内竞争对手以每年5-10家的速度增长，而建筑用PVB夹胶胶片的价格则以每年10%-20%的速度逐步下降，价格从2005年的60元/平米逐步下跌至2010年的30元/平米。S公司在中国建筑用PVB夹胶胶片市场的占有率也从2005年的30%下降到2010年的10%对此困局，S公司决策层计划以并购国内生产厂商的方式，实现国产化经营战略，以期打破国产竞争对手对自身的成本优势，并力争夺回中国地区市场占有率第一的宝座。（二） 价值链分析1. 价值链分析的理论依据价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。价值链分析可分为如下几个项目以利于分析的进行：（1） 企业内部价值链：即指企业内部为顾客创造价值的主要活动以及相关支持活动（2） 企业外部价值链：指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动（3） 企业所处行业价值链：即企业所处行业中上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争 者、下游企业（购买商）三个主要链接通过企业内外部价值链以及所处行业价值链的分析，企业明确自身的优势和劣势，厘清本身的甚于资源和竞争能力，为并购战略的定位、目标企业的选择等打下基础，并购战略的事实本身其实就是并购企业价值链整合、资源重新分配以提升企业核心竞争力的过程。同时，价值链的分析工具及其方法论，同时是并购过程中和并购后的企业资源整合重要的分析工具，成为整个并购项目的重要分析工具。根据价值链分析的方法论，我们可以对S公司所处的价值链体系做一简单分析，以期能达到明确其在内外部价值链条上定位，为后续进一步的分析打下基础。2. S公司内部价值链分析：S公司的内部价值链条以及其成本占比，如下图所示： 28% 35% 18% 8% 9% 2%（注：成本占比为集团合并报表口径，即将关联交易成本撇除后的成本占比，四舍五入后数值）我们可进行逐一研究：（1） 研发部门：技术研发部门掌握了PVB树脂原料和成品流延膜工艺全球领先的技术，其于20世纪90年代中期开发的第三代PVB薄膜为仍然为现今PVB薄膜市场的主流成本，是S公司的核心优势，但是该研发部门经费占公司成本支出的28%，为集团第二的成本中心，所以有一定节约成本以提高利润率的空间。 （2） 树脂工厂：生产PVB树脂原料，S公司拥有全球最大的薄膜用PVB树脂生产线（位于美国），为S公司薄膜工厂的主要供应商（历年占比均在90%以上），为集团最大的成本中心。其70%的成本产生自生产PVB树脂的原料PVA，所以可以考虑向上整合PVA原料供应商或者与其达成战略同盟，以节约成本。（3） 薄膜工厂：全球范围内有6家薄膜工厂，分别位于欧洲（2家），亚洲（1家，位于中国），北美洲（2家）以及南美洲（1家），其独立成本中60%为以内部转移结算价格为基础的PVB原料价格，为内部结算成本，随树脂工厂的成本改变而波动。但其剩余的其成本40%固定成本摊销和小部分可变成本造成了集团占比18%的成本总占比，应有可下降空间。（4） 全球供应链：该部门的设定目标即整合树脂工厂和薄膜工厂资源，链接上下端原料供应和最终客户，以达到全球一体化供应链的目的，该部门由于拥有强大的物流能力和完善的供应链管理，其成本占比已呈逐年下降趋势，故8%的成本占比下降空间不大。（5） 本地市场销售部门：S公司采取矩阵式管理模式，即产品线和区域共同负责制，因此本地销售部门具备了双重职能，即产品线负责和本地区销售指标负责，同时由于该项目将本地的支持部门成本纳入核算范围，因此仅具备有限的下降空间。（6） 终端客户：终端客户即PVB膜产品的最终使用者，由于PVB膜产品的特性，其生产过程中会导致一定的次品率并且相当部分情况会在最终客户使用时，甚至使用后才能发现，该2%的成本主要产生于产品召回和损失赔偿部分，该部分成本的下降直接与研发部门对产品特性改进和生产部门的产品质量把控有关，很难用商业手段弥补，故下降空间有限。根据以上分析可以发现，S公司的后端，即从产品出厂到客户的部分已经做到了严格压缩成本，下降空间有限，并且根据其绝对占比而言，即使能大幅下降对整个集团成本下降的空间并无特别突出的贡献。同时，研发部门作为公司核心竞争力的保证，虽然有较大成本下降空间，但是风险更大。所以，生产部门，即树脂工厂和薄膜工厂，的成本控制对集团总体成本下降和利润率的提高会有明显意义。尤其考虑中国地区战略，如果能将其生产基地更多地移至中国，则必然能利用中国地区劳动力相对欧美的比较优势，使其成本下降到能与中国国产产品具备成本优势的地步。3. S公司外部价值链分析：外部价值链分析可分为三个主要部分，即供应商价值链分析；购买方对手分析和竞争对手价值链分析，对这些项目，我们一一为S公司来理顺思路，以期发现是否有可以改进的地方（1） 供应商：PVB膜的原料，即PVB树脂，根据上文对内部价值链分析我们已经知道S公司已进行了完善的向上整合，建立了全球最大的PVB树脂生产线。而对PVB树脂的原料，即PVA树脂，供应商主要为有长期合作的国际一线化工厂商如DOW化学，塞拉尼斯等，并按年度签订年度采购协议，该原料成本主要由石脑油价格按照一定公式匡算，所以该模式暂无可以改进方面。就中国地区而言方面，国产PVA无薄膜级供应商，有若干较小规模薄膜用PVB树脂生产商。鉴于S公司仅在美国拥有PVB树脂生产线，所以通过在中国地区寻找合格的PVB树脂供应商进行原料采购或者并购，应能有效降低S公司中国地区工厂的生产成本。值得注意到是，中国地区存在另一主要PVB原料供应，也即是PVB膜回收料。由于中国地区PVB膜客户的品质要求较低，中国PVB膜生产商在产品中添加高比例的回收料以降低成本。而在这一方面，几大进口PVB供应商至今仍坚持只添加低比例的，在生产中产生的边角料。（2） 购买商：PVB膜的产品主要供应建筑，汽车用夹层玻璃生产厂商。就汽车行业而言，由于准入门槛较高，汽车夹层玻璃生产厂商对PVB膜的供应商选择较为严苛，并有极其复杂的认证流程，S公司由于其先发优势，在该类客户中拥有良好的信誉和商誉，一直为该行业在全球范围内行业龙头的主要供应商。而在建筑行业，由于产品用途广泛，质量要求层次不齐，故而建筑用夹层玻璃生产商对PVB膜的要求较低，对各二三流PVB膜生产厂商的产品亦能接受。这成为S公司在全球范围内，尤其是中国地区遭遇中国本地生产商狙击的主要原因。（3） 竞争对手：S公司在全球范围内的竞争对手主要有三个，即日本积水，美国杜邦和日本可乐丽，该四大主要供应商占据了全球PVB膜供应的前四把交椅。而在中国地区，由于上文所提及的原因，国产竞争对手数量达到20多家，这些竞争对手采取低价的竞争策略，在建筑市场上对S公司，乃至于其他国际竞争对手造成了重大压力。、通过对外部价值链部分的分析，我们可以清晰的见到，在中国以外地区，由于S公司强大的先发优势和良好资源整合，其一直保持了良好的前进势头，但是在中国地区，由于成本优势的弱化，市场需求的变化和众多竞争对手的冲击，S公司处于相对不利的地位，必须就症下药对这些方面做出相应的改变，才能继续确立其竞争优势。 4. S公司所处行业价值链分析：经过S公司的内外部价值链的分析，我们必须对其所处行业进行进一步价值链分析，以达到对该行业有清晰明了的把握，从而为后续的改变方向和并购战略的实施提供基础和必须的背景参考。通过以下图表，我们从S公司所处行业中上游企业（供应商）、其经营企业以及主要竞争者、已经下游企业（购买商）三个主要方向，总括性的了解下该行业所处发展阶段和内部各环节的比较优势。价值链接点范围名称特点供应商PVA供应商全球陶氏化学，塞拉尼斯规模大，垄断性强中国无PVB薄膜用PVA供应商中国地区主要为纤维用PVA供应PVB供应商全球S公司，可乐丽等产能大，自用和大客户长约供应为主中国上海四喜，青岛昊成等产能小，现货销售为主，价格高回料供应商全球主要供应来源为各PVB膜生产商处理的次等品以及夹层玻璃生产商在使用PVB过程中产生的边角料价格极低，仅相当于PVB膜用新品原料的60%-80%价格。购买商汽车用全球圣戈班，福耀，日本AGC等全球性厂商，与PVB主要供应商以年度协议方式合作，对质量要求极高中国福耀，海安耀华，奔迅等除了福耀以外，都已成本为第一考虑因素，但对质量仍有相当要求建筑用全球圣戈班，皮尔金顿等全球性厂商，与PVB主要供应商以年度协议方式合作，对质量要求极高中国南玻，耀皮等成本为第一考虑要素，质量要求较低，公司规模相对较小竞争对手汽车用全球杜邦，积水全球范围内杜邦，积水和S公司实质上对该市场进行寡头垄断中国积水，建滔，德斯泰等积水和S公司瓜分了国内唯一高端客户福耀和全球范围的厂商在中国的分支机构，建滔德斯泰等仅能供应二线厂商如海岸耀华，奔讯等建筑用全球杜邦，积水，可乐丽全球范围内杜邦，积水，可乐丽和S公司实质上对该市场进行寡头垄断中国建滔，德斯泰，秦皇岛佳华等以价格为主要竞争工具，供应低成本低品质的产品以适应市场我们可以清晰的发现，全球范围内，该行业为由积水，杜邦，可乐丽和S公司共同控制的寡头垄断市场。而在中国地区，尤其是建筑领域，全球四大主要供应商的表现都不如中国本地供应商如建滔，德斯泰等表现优秀，究其原因主要有：(1) 中国供应商的各项成本优势(2) 国内客户的质量要求相对较低(3) 跨国公司在处理小规模客户时的水土不服5. 价值链分析部分小结：通过对S公司的价值链分析，我们可以清晰的了解S公司在中国地区的战略意图为何无法跟上其全球层面的脚步，并且一些相对劣势无法通过短期的商业行为来改变。因此目前而言，必须通过一些战略层面上的“大动作”来改变这一现状。这也引出了本文第二步的分析，对S公司的战略定位分析。（三） 战略定位分析1. 战略定位分析的理论依据：价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略结合的问题，只有通过战略定位分析，确定出企业的战略，才能将成本管理的具体方法针对特定的战略而进行功能展开与创新运用，这也是战略成本管理对传统成本管理的超越。一般而言，常用的战略定位分析方法有如下几种：（1）波特的“五种力量分析法”，即现有企业间的竞争、新进入这的障碍、购买者的议价能力供应商的议价能力、替代产品的威胁。（2）外部环境分析的PEST法，PEST即政治，经济，社会，技术的英文缩写。（3）内外部环境综合分析的SWOT法，SWOT即优势，弱点，机会，威胁的英文缩写。顺着以上的分析，从并购战略成本管理的角度看，并购战略定位分析就是指企业通过企业内外并购环境分析，确定应采用的并购战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业并购战略想适应的成本管理。根据S公司的实际情况，S公司在中国地区建筑用PVB膜市场的战略选择方向有二：战略选择一：并购一家中国地区国产生产厂商，经过数月的整合，将其产品作为同一公司旗下的子品牌推出，抢占中端乃至低端的PVB膜市场，而原有产品继续将目标设定在高端市场战略选择二：对中国地区已投资的工厂进行扩产，从仅能生产汽车用PVB膜扩产为全产品线，即同时能生产建筑用PVB膜，通过统一品牌运作，在锁定高端市场占有率的前提下，试水中端市场笔者选用了内外部环境综合分析的SWOT法对S公司在中国的可能实施的战略逐一进行分析，以其从战略定位分析的角度来探究这两种战略哪一项更适合S公司在中国区未来的发展。2. 对并购战略的SWOT分析（1） S：优势: 利用国产厂商已有渠道，迅速进入中端乃至部分低端市场，明显提升市场占有率利用 分品牌运营，有效保护原有品牌的高端市场定位和客户忠诚度 并购成本相对较低且整合投产速度较快，目前和各国产PVB厂商的接触，全资并购预 算将会落在3000万到5000万美元区间之内，投产进入商业化运作时间在半年之内 利用国产厂商设备，进行整合和技术改进以后，投入市场运营周期较短，预估在半年以内能将新产品投放市场 能学习到国产厂商低成本运作的经验，并借鉴到到原品牌运作 并购成功意味着消灭某一主要竞争对手，并使之成为自己的助力（2） W：弱点 技术共享以后，可能会由于被并购厂商技术人员的流动而损失部分PVB膜的技术领先优势。 存在一定的机会成本风险：如无法在预计的时间内完成对认可目标的收购，将丧失宝贵的抢占市场的时间。 并购的效果取决于实际操作团队对吧并购目标的选择和实际运作能力。（3） O：机会: 成功的参与中国市场爆发式的增长，并在此高速增长的市场中持续的保持。 双品牌运营的模式的成功经验，能推广到汽车用PVB膜市场，促正在汽车膜市场领域的进一步增长。 本地化经营的模式会成为在中国市场对抗另三家国际巨头的一大杀手锏。（4） T：威胁: 双品牌运作仍然无法完全规避公司品牌价值一定程度的下降，会对高端市场造成一定程度上的误解。 S公司的领先技术和被并购公司的低成本运作模式，是否能完美结合，生产出能适合中国市场特定细分市场的产品并实施商业化运营。（5） 并购战略SWOT分析的小结：根据以上SWOT分析，能明显的发现，并购在成本、市场竞争力、渠道、速度等方面都具备了相当优势，而且劣势如技术流失，双品牌运营风险，并购实施风险等，都可以通过人为因素，依靠项目管理来进行规避，因此，并购战略对S公司实施其中国地区的增长战略单独看来是一个优势选择。3. 对扩产战略的SWOT分析(1) S：优势 利用国内已有工厂的闲置场地扩产，降低成本。 按照S公司全球规范建设的工厂，将对产品质量有绝对的保证。 设计产能将达到3000万平方米，而国产厂商最大产能仅为1200万平方米/年，将有足够的规模效应和产能储备。(2) W：弱点: 一次性投资庞大，按照之前投资中国工厂一期的标准所做的预算，需要资金起码在1.5到1.8亿美元之间，并因此造成单位产品的固定成本摊销过大，不具备在中国市场的成本优势 目标市场仍然为高端市场，仅能稍微涉足中端市场，整体市场容量不大 设计产能和目前销售实际有较大差距（3000万：300万），在投产后的1-2年之内，产能限制成为必然。 扩产的建设和试运行周期将会达到两年以上，战略周期较长。(3) O：机会: 成为中国地区最大的PVB生产厂商，若市场保持爆发式增长，则巨大的产能储备具备相当优势 中国地区具备全线产品生产能力，成为亚太的供应枢纽。(4) T：威胁 战略完成周期较长，在产能真空期原有竞争对手会加速增长。 持续的高成本运营，无法融入中国本土化经营，将成为S公司中国战略最大的阻碍 原材料仍旧完全依赖S公司原有内部渠道，即进口到中国后生产，海关政策的改变将成为一个不确定因素(5) 扩产战略SWOT分析的小结： 扩产战略的主旨即保持S公司一直以来的高端品牌风格，规避了并购产生的对品牌附加值下降的风险，并具备了在一定时期内拥有产能优势的优点。但同时，由于仍然按照S集团原模式操作，则其可降低成本的空间极其有限，根据之前的分析，其薄膜工厂的非原材料成本占据了40%的成本，约合5.6%的可比公司总成本，而相对而言，供应链的总成本仅占公司总成本的的8%，而亚太地区更是仅占其中的25%，可比占比仅为2%的公司总成本，所以即使在中国地区扩展能下降从全球各地工厂供应至中国的成本，其比较并购战略对薄膜工厂非原材料成本的下降并不具备优势。同时，由于子品牌将采用中国地区特有的回料加工模式，原材料成本也将进一步下降。两者相较，扩展战略的优势较并购战略明显有所欠缺。4. 战略定位分析小结:综合战略定位分析部分的分析，笔者认为，并购战略具备明显优势，是目前看来的优势选择,应对其进行进一步分析，以考量其能否成为最后的战略选择。（四） 成本动因分析1. 成本动因分析的理论基础在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采用的战略成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出企业成本的驱动因素，以便对症下药，将成本控制在目标以内，保证成本呢管理战略的有效性，促进企业战略目标的实现。而成本动因分析恰恰能满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好的揭示出来，同时指出企业应采用什么方法来控制这些因素，以更好的为战略成本管理系统服务，实现战略成本管理的目标。同时，成本动因分析必须细分为结构性成本动因和执行性成本动因，前者要求从战略成本管理的事业来选择企业的规模，业务范围，经验，技术，多样性和厂址等，他针对的是如何通过企业的基础经济结构的合理安排，从而有利于企业成本竞争优势的形成。后者要求从战略成本管理的事业来强化企业的劳动力参与，全面质量管理，生产能力利用，工厂布局的效率，产品外观，联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保障。结合以上理论，对目前纳入S公司视线范围的三个并购目标：秦皇岛佳华，台州德斯泰和广东建滔，逐一对结构性成本动因和执行成本动因做一些简单分析，以求得适合的并购目标和并购规划。2. 结构成本动因分析笔者选取了企业规模，业务范围，技术实力，工人经验，产品性能和厂址这六个变量因素，按照25%，10%，10%，25%，10%，20%的权重，以表格的形式对三家目标并购企业作出对比，并按照最后的得分作出优选目标。项目&权重秦皇岛佳华台州德斯泰广东建滔得分原因得分原因得分原因企业规模25%80总体规模较小，国营转制企业，经过管理层MBO，但保留了一定员工持股比例100总体规模较小，浙江民营企业，家族持股100%60总体规模较大，母公司为香港主板上市企业业务范围10%60主要为华东和华北市场100全国市场80主要为华南华东市场，部分华北市场技术实力10%100为国产PVB膜技术的源头60主要技术来自秦皇岛佳华80拥有上游PVB产能后跟进的下游产业，具备较强的技术积累工人经验10%100为国产第一代PVB生产企业，技术工人积累较强80技术工人积累一般80技术工人积累一般产品性能25%80产品性能较好，颜色偏黄60产品性能中等80产品性能能较好，流动性稍有问题厂址20%40位于秦皇岛，远离主要消费市场：华东和华南80位于台州，靠近华东市场80位于东莞，靠近华南市场总分748075 由该表格可见，浙江台州德斯泰成为了筛选后的最优势目标，这个和笔者分析之前的直观感受一致。德斯泰在2009年和2010年均为中国建筑膜市场销售的领军企业，其产品也和S公司目标所指的市场中端一致。而其在技术实力和技术工人积累方面的劣势，如有S公司的参与，则不再成为问题，因此德斯泰无论从直观的感受和客观的分析，都不失为一个好的并购对象。3. 执行性成本动因分析经过结构成本动因的分析，台州德斯泰成为了优势选择，因此笔者继续对其进行执行性成本动因分析，从强化企业的劳动力参与，全面质量管理，生产能力利用，工厂布局的效率，产品外观，联系等方面来做一个简单的梳理，以其最后完成本文的分析。（1） 强化企业的劳动力参与：台州德斯泰作为台州民营企业，拥有500人的雇员，其中80%为工人和技术工人，剩余20%为管理，行政，销售，后勤和财务等后台人员。对比S公司在全球范围内的比例40%比60%以及在中国区工厂60%比40%，德斯泰一线工人的比例都具备明显优势，也即其后端支持部门的成本相对较低，在该项目上，如果采取并购，应基本保持这一结构比例，使得劳动力成本最大的转化为产能。（2） 全面质量管理就目前所了解的信息而言，德斯泰并未采取与国际先进水平并轨的AQL品质管理模式（即平均质量水平品质管理模式），并且尚未取得BSI（英国标准学会）的质量体系认证，若并购则必须对其质量管理水平提升至与S公司相当水平，以提升其产品质量水平（3） 生产能力利用率德斯泰拥有7条生产线，共1000万平方米/年的设计生产能力，但是实际其2010年产量达到1200万平方米/年的水平，在该项目上，德斯泰优势明显。（4） 工厂布局由于德斯泰过去3年产能扩展速度较快，生产线由3条扩张到7条，并且增加的4条中有三条是通过购买竞争对手二手生产线所得，因此工厂布局存在粗放式的特点。S公司具备国际化的管理经验，在全球多个国家和地区拥有6个薄膜工厂和1个树脂