房地产开发项目成本管理

房地产开发项目成本管理摘要：随着国家的宏观调控，房地产销售开始滑坡，房子不好卖了，房产开发商的利润逐渐开始下降，业内的竞争不断加剧，房地产企业要想在这种激烈的竞争的环境中谋求生存和发展，就必须加强房地产开发项目的成本管理。只有控制成本，提升管理水平，才能维系经营。本文分析了目前房地产开发项目成本管理存在的问题，总结了房地产企业加强成本管理实施的措施。关键词：房地产；成本管理；问题；措施中图分类号：F293.33文献标识码：A文章编号：本人在房地产开发公司工作7年，从项目开发、设计、施工、交付、竣工结算等全过程均有参与，并且在不同性质的（国营、集体、民营）开发公司，做过不同的性质的项目（民生、商业项目），想结合自己的工作经历浅谈自己对房地产开发成本管理的看法，随着房地产业的逐步成熟,地产界的竞争不断加剧,地产商要想获得经营利润,除了必须提供适销对路的房源外,还应该降低开发成本,严格控制各项费用支出。“利润=销售收入-成本费用”这一众所周知的简单公式,充分反映了成本管理的重要性。有效的成本管理和控制,已经成为提升企业竞争力的重要来源。一、目前房地产开发项目成本管理存在的问题1、开发成本管理的思维滞后性长期以来，计划经济下重规模、轻效益、重数量、轻质量、重过程，轻决策的观念和做法，使不少国有房地产开发企业在经营中比较重视开发规模的大小，以规模作为衡量一个开发企业实力和企业领导者政绩的主要指标，却忽视其中能产生效益的规模。还有不少企业土地是通过划拨或其他非市场途径取得的，干不干、怎样干更多是由上级主管部门来决定，成本仅仅是满足会计报表需要的数字游戏。2、成本管理的过程缺乏科学性不少国有房地产开发企业的成本往往缺乏经营管理的内涵，忽视了为管理决策的目的。一般开发项目的成本核算只有在项目清算时才进行，这样做在财务上具有一定的合理性，但对于动态的开发过程而言，则掩盖了企业经营管理中的问题。特别是对于长期大规模滚动开发的企业，难以反映出开发项目的真实成本，一个项目完成后，常常没有人能够全面的说清楚该项目是赔是赚，赔了多少，赚了多少。3、成本管理体系缺乏全面性不少开发企业虽然已经意识到了成本管理的重要性，但是仍然把开发项目的成本管理仅当成是单项成本的控制工作，如建安成本、土地成本、规划设计费、配套设施费等的控制，在管理上通常的作法是每审核拨付一笔款项时简单地砍上一刀。这样做的结果是，在某一方面，成本看似控制住了，但是，项目在选址、规划、设计、定位包装过程当中已经存在的问题，却在施工和销售过程中不断地暴露出来，开发成本变成了开口成本，成本管理变成了单纯的成本控制，企业被迫不断地去堵塞成本漏洞，而没有设法去防止漏洞的产生。4、成本管理制度缺乏严肃性成本管理制度是企业能否完成全过程成本管理的保障。如何在管理的微观层次上设计出操作性极强的制度、程序和方法，依然是企业的软肋所在。不少企业现行成本管理制度的突出问题是：严肃性和激励性不足。房地产开发由于周期较长，涉及成本范围广，在成本管理制度执行过程中，各方讨价还价、黑箱操纵的余地较大，使成本管理制度变成了一纸空文。而房地产开发往往以销售为龙头，销售人员或与之有关的人员其收入经常能够方便地与销售收入挂钩，但其它参与成本管理活动人员的业绩却很难与之挂钩，在一定程度上影响了他们尽职尽责地实施成本控制的积极性。二、房地产企业加强成本管理实施的措施1、针对不同房地产企业特点进行项目成本管理根据我国房地产经营企业的繁杂程度把不同企业的项目成本管理分为综合型、专业型、项目型三个类别，根据各类企业的经营业务不同，需要根据不同房地产企业成本特点，造成的成本管理实施的内容和特点也不尽相同，这就需要根据不同企业成本特点进行相应的成本管理。(1)综合型房地产企业。根据不同企业的成本特点，房地产开发的环节覆盖面相对广泛，包括设计、施工、装修、园林、学校等。这类企业的资金和物资实施集中管理和供应，其成本管理策略包括：第一、采用规模大、价格低的投资策略；第二、控制设计成本；第三、大批的物资通过集团采购中心集体购买，尽量降低材料的成本；四、从产品设计，建筑施工、物业管理到酒店经营等方面行业进行业务链条整合，该类业务规模相当巨大，也便于实现规模化复制及降低采购成本；(2)专业型房地产企业。这类企业大部分是通过施工企业转型而来的，施工管理能力都相当强。这类企业成本管理应注重以下几个方面：第一、建立统一的集团预算管理体系，对各个项目实施相应的预算分类和标准，预算成本是控制项目开发的全部过程。第二、分类对项目和智能部分进行年度资金计划和月度计划编制，核实通过的资金计划严格监督控制项目的付款过程；第三、预算控制精细到分部分项上；第四、对项目预算执行情况进行预警提示；第五、全面的材料管理，与主要供应商建立长期合作关系，尽可能大幅度的降低采购成本。加强对材料的使用情况进行全面管理，保证材料最大限度地应用。(3)项目型房地产企业。企业以房地产开发的管理为主，设计、施工等核心工作外包，在这种企业中应该以宏观成本管控为主，兼顾工程进度和质量。具体包括：第一、建立目标成本管理体系，对每个项目，都建立对应的目标成本，目标成本将控制项目开发的全过程；第二、动态成本核算，动态成本涉及合同订立和变更、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态；第三、成本管理工作按标准流程进行；第四、关注总体成本的控制；第五、责任成本，在总体成本控制的框架下，按专业分工将总成本分解到专业细项，分配给具体的专业部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使每个专业部门都能发挥主观能动性，有效地降低成本。2、通过制定成本计划，实施全过程成本管理(1)制定成本计划。主要有制定项目成本和期间费用计划两部分。制定项目成本计划具体内容：第一、通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，对以后逐步设计与计划起着总控制作用。第二、对总成本计划目标进行逐层分解。一般按项目结构对总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。第三、成本估算。随着项目的深入、技术和实施方案的细化，通过按照结构图对每个成本对象按照估计值和限额制对比的方法，结合实际的情况，对项目进行优化组合。第四、调整成本计划。按照结构图对成本估算进行由下而上的汇总，并且与原成本计划目标进行对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。(2)全过程成本控制。各个项目开发阶段实施成本控制的具体方法如下：第一、项目策划和投资决策阶段。开发商必须对此阶段可能发生的成本进行总体的控制。第二、设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制相对重要，对工程造价的影响在75%以上，通常采用限额设计方法确保有效的成本管理。第三、拆迁阶段的成本控制。通过聘请独立的评估机构进行评估，确定补偿金额标准，有助于拆迁职能部门、拆迁公司和评估机构三方的相互制约，降低拆迁成本。第四、招投标与合同洽商阶段的成本控制。项目的成本管理和结算主要受该阶段工作质量的影响。第五、施工阶段的成本控制。主要内容有：编制成本计划，对工程费用变化较大的部分和环节进行重点控制，通过详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证，注重合同的修改和补充工作。施工阶段的设计变化和现场签证是不可避免的，但这项工作应有一个严密的管理控制体系。第六、结算阶段的成本控制。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽，应建立结算二级复核制、外聘审计审核和奖惩机制等。3、逐步引进科学的成本管理方法在项目管理中逐步施行目标和作业成本管理法。目标成本法主要内容制定目标成本，把目标成本按照规范的成本结构体系逐层分解；再通过预算计划把目标变成可执行的计划，对实际结果和目标进行比较分析，找出差距、分析相应的原因，制定改进措施。作业成本管理的基本思想是企业利用作业成本计算所获得的信息进行作业管理，以达到不断消除浪费、实现持续改善、提高客户价值，最终实现企业战略目标的一系列活动。成本管理是企业管理活动的主要内容，建立面向市场的房地产开发成本管理体系，是一个需要在实践中不断探索完善，并由市场来做出检验的过程。企业应通过建立这一体系，不断提升自己的管理能力，从而增强竞争力，为社会做出更多的精品，为企业创造更多的价值，从而形成一个良性循环，每个企业都应让整个房地产行业形成一个稳步发展的趋势做出应有的贡献和努力。参考文献：1何孙秀,金诚.房地产开