万科集团管控 梳理.doc

万科集团管控战略管控1、文化管控：以诚信为企业底线2、适时监控：专门的子公司项目监察机构，范围不限于审计，更多的检查能够体现公司的文化价值3、集约化发展模式l 经营风险控制l 产品品质和开发节奏控制l 同一品牌与客户忠诚度管理4、跨地域发展的资源保障l 良好的融资平台：资本市场、银行l 优秀的团队：职业经理人培养体系5、三大战略l 聚焦城市带l 产业化产品创新l 精细化客户细分运营管控：1、业务剥离l 多元化向专业化方面调整：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量目标。l 专业市场的再次细分：从中选择了城市中、高档民居为主，改变了过去的公寓、别墅、商场、写字楼等什么都干的做法2、由母公司-项目公司/项目部的的架构向总部-区域公司的集团模式转型l 区域管理中心模式l 形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构，区域总部同时从事项目开发l 投资重点转型为经营深、沪、京、津、沈五大核心城市l 投资权与经营权分离n 投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权、工资制定权等上移到总部n 子公司更多的是操作和执行机构3、人力资源管控l 系统的经理人文化，跨地区管理的高效体系l 一线公司员工分5层，其中上面3层由集团总部直接任命l 人才储备方面：内部形成人才梯队，实现薪火传承n 每年从高校选拔培训生n 公司形成上司带动下属的培养方式l 全新定位人力资源部门n 由行政事务部门转变成管理层的战略合作伙伴n 引入平衡积分卡建立集团的全新考核体系4、建立了一套严密的管理制度和流程l 从质量、资金和人事等方方面面进行管理l 关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批l 制度非常细致，很多具体事务性的工作上升到了制度层面财务管控1、财务管理标准化l 采取“财务复制”的方法l 通过内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制等方面的广泛研究l 形成一条行为标准并在整个集团内部进行推广2、房地产成本管理解决系统l 各地项目在成本上的任何细小变动，都会立即传递到集团公司l 集团总部在总体上能够对各项目运行有个动态的了解和控制3、财权集中l 一线公司的现金流的管理和财务运营管理，都总部财务部的直接管理l 财务节能管理的任免、考核由分管集团财务领导和下属公司负责l 第一负责人联合签署，更多的适用财务经理委派制l 总部财务部审查各地公司财务人员的招聘、转正和晋级l 集团高度集中的几项财权n 投资决策权n 财务承诺n 人事福利政策n 对外融资万科现在执行的管控模式：万科从2003年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发总部区域一线公司三级管理架构：万科总部组织结构：按线管理万科总部职能结构：十大职能，两大底线总部十大职能1、宏观经济研究和判断2、战略方向与目标3、土地储备4、战略并购与合作5、资金规划与分配6、人才储备、倾斜与绩效评估7、客户研究与产品规划(品类管理)8、品牌共享9、产品标准化，工厂化与创新10、财务风险管理与审计监察总部两大底线 文化建设与维护 制度建设与维护万科总部十大职能对战略与财务的贡献（打分）总部十大职能三大战略财务贡献细分客户聚焦城市圈产品创新合计宏观经济判断453121品类管理53513战略方向与目标555151资金规划与分配