2012年质量管理部5S活动策划方案.doc

提升品味 亮化厂貌 批准： 审核： 编制： 二零一二年一月目 录一、背景1二、目的2三、实施方案2 1、工作计划2 2、计划内容简述3（1）开展5S基础知识培训/宣传3（2）开展整理实践运动，清除零乱根源3（3）开展整顿实践运动，消除混放差错4（4）开展清扫实践运动，保持整理、整顿成果4（5）开展“三漏”治理活动（漏气、漏液、漏油）5（6）运用工具方法开展5S管理实践活动6（7）开展5S问题点专项改善活动6（8）完善监督检查、评估及奖惩机制7（9）制定柴油机厂5S管理手册7（10）开展5S内部对标活动8（11）开展5S班组管理达标、验收活动8（12）开展精益改善项目活动，不断提高现场管理深度与“品味”9（13）亮化现场管理，遏制“土工装”的生存空间10（14）开展亮身份活动，提升班组长等管理人员职业化能力10（15）5S活动阶段性工作总结103、推进计划11四、柴油机厂2012年5S组织结构131、成 员132、职能职责13一、背景为全面持续提高质量管理部现场管理水平，培养员工的积极性和主动性、创造人和设备皆宜的环境、培养团队及合作精神，2012年质量管理部开展以“”为主题的5S管理提升活动，特编制此工作方案。二、目的(1)建立并完善5S管理体系、规范操作标准，强化监督检查机制，持续改进，提升企业内部执行力；(2)建立并完善5S组织架构,明确各层级间的权利、责任及义务；(3)引领组织从固化到秩序化再到习惯化的转变；三、实施方案1、工作计划类别序号项目内容计划开展时间计划完成时间备注整理1开展5S基础知识培训/宣传2012.2.12012.2.292开展整理实践运动，清除零乱根源2012.2.152012.3.20整顿3开展整顿实践运动，消除混放差错2012.3.202012.4.20清扫4开展清扫实践运动，保持整理、整顿成果2012.4.202012.5.205开展“三漏”治理活动（漏气、漏液、漏油）2012.4.202012.5.206运用工具方法开展5S管理实践活动2012.4.252012.5.317开展5S问题点专项改善活动2012.6.12012.7.31清洁8完善监督检查、评估及奖惩机制2012.6.12012.7.59制定柴油机厂5S管理手册2012.6.152012.7.1510开展5S内部对标活动2012.8.12012.9.2811开展5S班组管理达标、验收活动2012.10.42012.12.15素养12开展精益改善项目活动，不断提高现场管理深度与“品味”2012.8.12012.12.2013亮化现场管理，遏制“土工装”生存空间2012.4.202012.7.3114开展亮身份活动，提升班组长等管理人员职业化能力2012.6.12012.12.25总结155S活动阶段性工作总结2012.12.32012.12.282、计划内容简述（1）开展5S基础知识培训/宣传目 的：普及5S基础知识，营造良好5S管理提升活动的氛围。开展方式：召开2012年5S管理提升活动方案发布会，成立以厂长为组长的活动工作小组，负责提升活动的组织实施工作。制作5S基础知识宣传资料，张贴在公共区域，组织员工学习，起到教育和警示作用。现场悬挂。 按照柴油机厂5S培训教材分级开展全员5S基础知识培训活动。积极利用公司新闻网络平台做好宣传工作、并使员工感受到浓厚的5S竞赛氛围。预期效果：坚持完善、强化现场管理，确立主要目标，实施重点推动，营造良好5S管理提升活动氛围，进一步提高分厂现场管理水平。（2）开展整理实践运动，清除零乱根源目 的：清除零乱根源，将必需与非必需品区分开，在岗位上只放必需物品。开展方式：将必需与非必需品区分开，在岗位上只放必需物品。班组制定“需要”与“不需要”标准；做好自检，调查需要物品的使用频率，决定日常用量。制订一份日整理计划，并严格地按照计划来执行，如有需求，再制订周或月的整理计划。预期效果：能使现场无杂物，过道通畅，增大作业空间，提高工作效率；减少碰撞，保障生产安全，提高产品质量；消除混杂材料的差错；有利于减少库存，节约资金；使员工心情舒畅，工作热情高涨。（3）开展整顿实践运动，消除混放差错目 的：定置存放、一目了然，实现随时方便取用。开展方式：按照“三定”原则物品要进行“三定”管理（即定置、定量、定容）以便于寻找，消除因混放而造成的差错；物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶而使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别（标识根据公司统一模板要求）。预期效果：提高工作效率，将寻找时间减少为零；异常情况(如丢失、损坏)能马上发现；非岗位人员的其他人员也能明白要求和做法；不同的人去做，结果应是一样的(已经标准化)。（4）开展清扫实践运动，保持整理、整顿成果目 的：将岗位变得没有垃圾、灰尘，干净整洁，将设备保养得非常好，创造一个一尘不染的环境。开展方式：自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的保洁员；对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进；在室内要设定位设置垃圾桶或垃圾箱，不需要物品按照流程处理清除掉。预期效果：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态，必须物品处于能立即取到的状态；（5）开展“三漏”治理活动（漏气、漏液、漏油）目 的：从根本上去解决问题，为什么会经常的漏油、漏气、漏液。必须通过每天的清扫，查明漏油、漏气、漏水的问题所在。随时地查明这些污垢的发生源，从源头去解决问题。开展方式：漏气方面针对气动扳手接头漏气、气管破裂、气枪损坏及三联件漏气等问题点进行专项治理活动；漏油方面主要针对各阀体间渗漏油及地面油污治理活动； 漏液方面主要针对机床本身的滴漏及人为加液、浇花等导致的漫液。各班组普查收集并上报“三漏”问题至分厂，班组组织人员对“三漏”问题进行整改，班组解决不了的问题，上报分厂协调资源进行解决，分厂考评组对问题点做好监控、督促、稽核等工作。预期效果：对漏气及漏油、漏液的问题进行专项整改活动，集分厂及公司资源解决“三漏”问题的发生。（6）运用工具方法开展5S管理实践活动目 的：全员按照5S管理的要求，认真实践整理、整顿、清扫、清洁工作，将“清扫清洁天天做，整理整顿事事行”的理念深入人心，不断增强各级人员对现场管理重要性的认识，全力推进现场管理工作的落实。开展方式：运用5S工具方法对管理机制进行完善，对现场顽疾问题进行识别改进。预期效果：使人、机、料、法、环、测这六要素不断优化，并循序渐进、持之以恒，不断规范自己的日常工作，促使5S活动由形式化、行事化向习惯化演变，为分厂精益化管理打下坚实的基础。（7）开展5S问题点专项改善活动目的：5S活动的实施要不断进行改善以及效果确认，当确认改善措施有效时，要将其标准化、制度化，纳入日常管理活动架构中，将5S的绩效并入日常管理活动中。开展方式：5S管理员依5S评分记录表中记录的问题点进行整理，统计各单位问题点总数量及主要问题点项目。做成各班组重点改善项目，并以5S活动整改通知传达至各班组，要求在限期内进行整改至验证合格为止。预期效果：在5S活动问题点中，以柏拉图层别出重点问题，针对少数的重点问题进行改善，以促进改善活动的成效。（8）完善监督检查、评估及奖惩机制目的：检查、监督及评估机制的完善；开展方式：充分授权，不断完善监督检查、评估机制预期效果：对现有工作岗位5S责、权的识别，运用工具方法对班组级5S文件及表单的完善（强调可操作性），完善现有5S中检查、监督及评估机制；（9）制定柴油机厂5S管理手册目 的： 手册的目的就在于促进并确保柴油机厂所有班组及全体员工能身体力行5S管理，时时整理、天天整顿，让清扫成习惯，清洁成制度，素养成品格。开展方式： 按照公司5S管理手册内容要求结合柴油机厂5S管理实际需求，按照5S简介、实施5S管理的方针和目标、组织建设、运作机制、制度和标准及5S推行实物六个方面进行编制；分层级组织对柴油机厂5S管理手册初、终稿进行评审、完善；按流程要求逐级报批下发；预期效果：5S管理手册是柴油机厂5S工作的指导性文本，是开展各类5S活动的行动纲领，适用于柴油机厂内的所有班组。（10）开展5S内部对标活动目 的：主动开展5S管理“一对一”内部对标活动，查找本单位存在的不足和差距，制定措施。将学习整改工作贯彻于活动始终。开展方式：开展对标，转变观念，组织前往公司内部5S管理优秀单位对标学习现场管理的成功经验，借鉴了工具管理、标识管理、看板管理、细节管理等好的做法；加强巡检，执行有力。分厂领导每周轮流带队进行现场检查、指导，寻找现场管理中的短板，各车间、各班组建立巡检制度，派专人到现场检查督促，发现问题及时整改。全员参与，提升意识。5S推进委员会进行全员发动，运用横幅、板报、网络等载体，力求全员参与，党员干部带头，要求每位员工切实做好责任范围内的现场管理工作。预期效果：分厂坚持“5S来自于自觉，落地于现场”的核心理念，深化现场管理，实干加创新，做到“主观上想动，客观上能动”，采用对标和全面重点相结合的方式，坚持完善、强化现场管理，确立主要目标，实施重点推动，进一步提高分厂现场管理水平。（11）开展5S班组管理达标、验收活动目 的：为进一步加强分厂5S管理，促进5S工作走上长期化、规范化、制度化的轨道，强化全员自主管理意识，创造规范有序、安全高效的现场环境，增强员工的责任意识、规范意识和改善意识，建立常态化的工作机制，提高5S管理工作实效；开展方式：第一步：创建。各班组要根据各阶段的标准要求持续做好工作，努力创建“5S管理常态化达标”班组。第二步：自检。各单位根据分厂“5S管理常态化达标”考核标准对本单位区域进行自检，看能否达到考核要求。第三步：申报。各班组将自检认为达标的区域随时可以向分厂5S管理委员会申报。分厂5S管理委员会将根据各班组的申报情况安排审核。第四步：验收认定。分厂5S管理委员会根据 “5S管理常态化达标”考核标准将在申报之日起两周内对各班组申报的区域（班组、办公室）不定期验收三次，三次检查结果均在达标线之上，则认定该区域为“5S管理常态化达标”班组（班组、办公室）。三次验收如有一次不合格，都视为不达标。预期效果：促进分厂5S工作走上长期化、规范化、制度化的轨道，建立常态化的工作机制，提高5S管理工作实效；（12）开展精益改善项目活动，不断提高现场管理深度与“品味”目的：提升分厂生产效率及存货周转率等指标有效改善，员工作业条件和士气得到提升，班组建设得到加强，现场管理面貌焕然一新，现场管理水平得到有效提升。开展方式：一是本次活动的课题申报，将完全以专项改善的形式进行，按附件模板要求进行填写。本次改善成果的申报、审核的具体流程为：课题申报：按课题范围明确改善课题，填写课题申报表，打印报批；单位审核：由专项改善实施的所在单位主任负责对申报课题进行审核确认，审核确认通过后方可实施；若审核不通过，则由各改善负责人重新选题、申报；备案实施：审核通过后，提交课题申报表至生产调度员处备案。各改善负责人按课题计划节点实施；总结报告：专项改善实施完毕后，提交改善的总结报告至生产调度员处组织评审；评审激励：评审组对专项改善的文本证实性材料、总结报告与现场实际状况进行审核，并给予评分定级；最终出具审核报告，提出激励措施及后续管理意见，报分厂领导批准后执行。二是设立标准示范，树立追赶目标。聚焦资源将总装生产线作为精益生产的样板工程，组织全员观摩学习。三是抓好责任落实，让精益推进效果与班组绩效奖惩直接挂钩，形成层层抓落实机制。预期效果：通过开展精益改善项目活动，实现了由传统管理模式向现代先进企业管理模式的转变，流程精益化、管理数据化、现场标准化、推进全员化的全价值链精益模式不断向纵深发展，使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终实现各方面最佳效果。（13）亮化现场管理，遏制“土工装”的生存空间目 的：彻底清剿“不规则私制标识、量检具定置，防尘皮、篮板”等乱搭乱放现象问题。 通过此项活动可有效改善工作环境、气氛，不断地养成一种习惯，这样就能使产品的质量及安全生产有了保证的基础。开展方式： 按照PDCA原则，第一准备阶段包括成立推进的组织，制订改善目标，培训和宣传策划的内容；第二个运行阶段（采取自下而上和自上而下两种方法按照改善目标进行识别改进）；第三评价阶段，包含定期的评价，不定期的评价，讨论的会议记录，还有总结报告等；第四个阶段叫做改善阶段；它涵盖了问题点的整理，研讨改进措施，今后的工作方向。预期效果：每个员工都主动、自发地，把需要的东西留下，不需要的东西都丢掉，或者说，把它存放起来，通过整顿，每样东西都摆得井井有序，通道畅通，标示清晰，从而创造一个良好的工作环境。（14）开展亮身份活动，提升班组长等管理人员职业化能力目的：按职业的标准化、规范化、制度化