新跨国公司战略 PPT课件

1 第十章跨国公司战略 跨国公司的经营战略跨国公司的战略联盟跨国公司的并购跨国公司之间的战略竞争 2 一 全球背景下的战略选择 企业在实现国际化和开展全球市场竞争时面临两种竞争压力 降低成本本土化 3 避税天堂 开曼群岛开曼群岛是英国在西加勒比群岛的一块海外属地 由大开曼 小开曼和开曼布拉克3个岛屿组成 开曼群岛是著名的潜水胜地 金融业和旅游业是开曼群岛的主要经济支柱 4 5 开曼群岛在1978年获得了一个皇家法令 法令规定永远豁免开曼群岛的缴税义务 故而 开曼群岛完全没有直接税收 无论是对个人 公司还是信托行业都不征任何直接税 所以 它也获得了 避税天堂 的美称 也是世界第四大金融中心 全世界最大的25家银行都在开曼设有子公司或分支机构 岛内的金融业 信托业总资产已超过2 500亿美元 占欧洲美元交易总额的7 每年平均约有4 300家公司在此注册成立 全球700多家银行在开曼群岛都有分支机构 目前 岛内税种只有进口税 印花税 工商登记税 旅游者税等几个简单税种 几十年来没有开征过个人所得税 公司所得税 资本利得税 不动产税 遗产税等直接税 外汇进出自由 各部门对投资者的金融信息更是守口如瓶 6 位于大西洋加勒比海之间的英属维尔京群岛 距波多黎各100公里 是个面积只有153平方公里 人口2 2万人的弹丸之地 但就是这个弹丸之地 近年来却一跃成为包括中国在内的许多国家吸引外商直接投资的重要来源地 就中国而言 英属维尔京群岛已经超过美 日 德 英 韩等国对中国的投资 成为中国吸引外商投资的第二大来源地 第一大来源地为台湾 7 英属维尔京群岛开征的税种主要有 企业所得税 个人所得税 房地产税 关税 印花税 旅店住宿税 旅客离港税等 它的税收优惠政策包括 对国际离岸企业 含有限合伙企业 免征企业所得税和印花税 优惠的税收政策是该岛吸引外资的最大优势 8 耐克商标NIKE英文原意指希腊胜利女神 NIKE是全球著名的体育用品品牌 中文译为耐克 该公司总部位于美国俄勒冈州 生产的体育用品包括服装 鞋类 运动器材等等 9 耐克的 轻资产运营 模式 在美国俄勒冈州的比弗顿市 四层楼高的耐克总部里却看不见一双鞋 员工们只忙着做两件事 一件事是建立全球营销网络 另一件事是管理它遍布全球的子公司 所谓 轻资产运营 模式 就是将产品制造 贴牌加工 俗称OEM方式 和零售分销业务外包 自身则集中于设计开发和市场推广等业务 市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式 轻资产运营 模式可以降低公司资本投入 特别是生产领域内大量固定资产投入 以此提高资本回报率 这就是典型的跨国界组合产业链价值的行为 10 据耐克公司网站介绍 运动鞋对劳动力成本比较敏感 企业必须把劳动力成本控制在24 以内 才有竞争力 过去30多年 耐克的生产基地就像候鸟一样 顺应各地成本的变化 不断迁移 最早设在日本 后来移到了韩国和中国台湾 此后迁至菲律宾 泰国 马来西亚和中国香港 1981年 耐克在中国和印度之间权衡 选择了在中国生产运动鞋 直到中国2010年被越南超过 11 本土适应压力 高 低 成本压力 大 小 弱调整 强调整 分散区位 集中区位 全球背景下的战略 12 一 国际战略 internationalstrategy 又称母国中心主义战略 指向国外市场转让当地竞争者缺少的技能和产品 利用母国的创新来提高海外子公司的竞争地位 依靠转移母公司开发的有价值的技能和产品来实现价值 价值创造与价值实现 价值链中支持活动放到母国 而将基本活动广泛分布于每一个有业务的主要国家 海外子公司的竞争地位依赖母国的创新 如同维农的产品生命周期理论 总部保持对营销和产品战略的严密控制 地方化的产品和营销策略是有限的 典型企业 麦当劳 IBM 宝洁 P G 沃尔玛 微软 卡夫 辉瑞 Pfizer GE 爱立信等 13 如微软 在59个国家拥有80多家子公司 海外员工占1 3 海外营业收入占52 新产品的核心开发与设计都在华盛顿州的雷德蒙德校园内 负责编写大多数源代码 各国子公司可以制定自己的营销和分销策略 产品可以部分改造 以顾及一些基本的地区差异 如语言和字母系统等 如宝洁 在世界主要市场上生产和销售的产品基本上是美国母公司开发的差异化产品 广告词也都在美国制定 适宜于 企业的核心能力突出 而国外市场的当地竞争者又缺少这种能力 企业面临的本土化压力和成本压力相对较弱 14 瑞典宜家 IKEA 的国际战理念 无论在世界何地经营 都应销售 典型的瑞典式 的基本产品系列 瑞典总部和设计小组决定销售计划 国际广告宣传也强调瑞典根基 店铺坚持用 瑞典的 蓝色和金色基调布置 1974年 10个店铺 其中只有一个在斯堪的纳维亚以外 年收益2 1亿美元 1999年 在29个国家开了150家商场 员工5 3万人 最新7万人 2003年全球销售额超过100亿欧元 1997年销售额分布 11 瑞典 29 6 德国 42 5 西欧其他国家 14 4 北美 全球筹供 65个国家和2400家企业为其供应商 低成本结构 标准化产品 规模经济 减少客户服务北美的打击1985 1996年间 北美开张26家商店 起初并未迅速盈利 汇率和规格尺寸问题 1991年调整产品 适应美国人情趣 当地生产 当地供应商品从1990年的15 提高到1997年的45 1 3的产品完全为美国市场设计 1990 1994年北美销售额增至原来的3倍 达4 8亿美元 到1997年达9亿美元 15 国际战略的优缺点 优点 集中管理 节约成本缺点 产品对东道国当地市场适应能力差 16 二 多国战略 multidomesticstratege 最大程度上追求本土适应 注重收入效应 广泛地改造所提供的产品和营销策略 以适应不同的国别条件 资产和资源广泛地分散 在主要国家市场中建立一整套价值创造活动 包括生产 营销和研发 公司高度分权 海外子公司自给自足 缺点 资源分散造成成本上升 子公司自主能力强 不利于子公司间的协作和知识共享以及企业形象的统一性 适宜于 按行业 食品 日用品 国家 地区 欧洲企业企业 联合利华 飞利浦 ITT 17 典型的公司许多欧洲公司如联合利华 帝国化学工业公司 ICI 飞利浦 雀巢传统上采用此战略 通用汽车公司传统上为多国公司 特别是在欧洲 各国子公司为分散的联盟 各自为政 飞利浦公司NV子公司在20世纪70年代后期在录像机行业中建立了V2000制式 并想作为标准推广 但遭到了失败 美国的子公司拒绝采用 相反购买由松下公司生产的VHS制式录像机 并贴上自己的标签 18 三 全球战略 globalstrategy 全球战略 globalstrategy 指跨国公司从全球角度出发 利用不同国家和地区的区位比较优势 把价值链的各个环节和职能加以分散和配置 有机的结合 实现综合一体化的经营 努力降低成本 获得长期利益 因此 采取全球战略的企业强调的是增加盈利能力 生产 营销和研究与开发活动集中于若干个有利的区位 往往不随地区条件而改变产品供应和营销策略 在全世界销售标准化产品 在灵活反应能力和学习能力上有所损失 面临贸易壁垒 汇率风险等 适宜于降低成本压力高而本土化压力较小的产业或企业 如家电 半导体产业 英特尔 TI和摩托罗拉 不适合消费品行业 如汽车 收音机 加工食品等 19 四 跨国战略 TransnationalStrategy 为了获取全球竞争优势 成本与收益必须同时管理 创新与效率同样重要 鼓励组织的许多部分致力于创新 全球学习的组织 核心资产的开发在世界任何一个子公司都可能 技能和产品供应流向不是单向的 而是多向的 确立全球竞争优势 必须实现所有目标 1 全球效率2 多国适应性3 世界范围的学习能力 20 创造更为精致而多样化的资产和能力组合 向母国集中的资源和能力保证规模经济 保护特定的核心竞争能力 提供对全体管理人员的必要监督 如基础研究 核心技术 财务职能 国际管理发展责任 对高层管理者的控制 在母国以外集中使用的资源 中心外集中生产劳动密集型的产品生产和生产工程 低工资区位 某项特别技术的研究开发资源和活动 日本 美国 德国等先进国家 在地域或区域上分散 decentralization 潜在的规模经济小于从更高程度的差异化和市场敏感性中获得的利益 或由于创造灵活性和为降低风险 避免依赖单一设施的需要 有些生产经营设施的配置要适当地予以分散 21 卡特彼勒公司建筑机械 工程机械 竞争对手为日本的小松 日立 面临高成本压力 地区适应压力 从1979年起采取该战略 重新设计产品 以提高零部件的通用性 并在有利的区位投资建设几家大规模的零部件制造厂 全球每一个主要市场的装配厂提供集中制造的零部件 又增添地区产品特色 根据地区特点对最终产品进行改制 1997年人均产出翻番 大大降低成本 而日本竞争对手抱住以日本为中心的全球战略不放 不仅夹失了成本优势 也把市场份额让给了卡特彼勒 22 联合利华公司典型的多国公司 现在更多地转向跨国战略 对其洗涤剂业务进行合理化改造 1980年代 在欧洲有17处不同的自我控制的洗涤剂生产点 造成资产和营销上的巨大重复 由于过度分散 在全欧洲引入一种新产品需要长达四年的时间 将欧洲洗涤剂经营点结合成一个单一的实体 把生产放在几家注重成本效益的工厂中 并在整个欧洲使用标准化的包装和广告 每年节省成本2亿美元 与此同时 尊重各国的分销渠道和品牌知名度的国别差异 仍要保持一定的本土化 23 24 第二节跨国企业的市场策略跨国企业在开拓市场方面会各种各样的选择 即可以采取很多不同的市场策略 如市场领导者策略 市场挑战者策略 市场追随者策略 市场后起者策略 市场地域分布策略 市场扩展策略等 以期适应愈演愈烈的国际市场竞争环境 并达到利润最大化的目标 1 市场策略的类型 1 市场领导者策略 2 市场挑战者策略 3 市场追随者策略 4 市场后起者策略 5 市场地域分布策略 25 2 进入目标市场的方式对目标市场的选择要考察的因素包括 东道国的政治环境 经济政策的稳定性 自由市场体系的运行 消费者当前的购买力和未来福利 市场规模 当地竞争产品的特点 产品对当地市场的适应力 特别是东道国的经济增长能力 进入目标市场的方式主要有如下几种 1 出口模式 Exporting 2 交钥匙工程 Turn keyProject 3 许可证协议 LicensingAgreement 4 特许专营 Franchhising 5 合资经营 JointVenture 6 全股子公司 Wholly ownedSubsidiaries 26 3 市场扩展策略 1 滚雪球 策略指在跨国公司现有市场所处的同一地理区域内继续扩展 占领了该区域的所有市场后再转向另一个新的区域 这样做的好处是 同一地区内的市场通常具有一定的共性 这种战略也有利于企业总部对海外业务管理 2 采蘑菇 策略指一种跨区域的跳跃式扩展方式 跨国公司选择下一个市场时并不考虑前一个市场的地理因素 文化因素或已取得的在该地区的经营经验 而是以目标市场本身的条件来判断 这种战略具体可以表现为按市场容量为序 先进入最大市场 然后进入次大市场 或者按竞争需要 先占领对建立企业全球市场优势最重要的关键市场 27 4 市场退出策略 1 主动退出策略指跨国公司在东道国企业的总体 长远利润偏低 或是产品生产条件和市场经营状况不佳的情况下 主动撤资 退出市场 2 进攻性退出策略指跨国公司为了在其内部调整资源配置 更好地实现资源的合理性和高效率 而对某些经济效益差 竞争力量弱的子公司实施停产 以支持其全球战略目标 3 被迫退出策略指东道国的外部环境恶化 跨国公司无法继续经营 被迫退出该市场 另外 当产品已处于生命周期的成熟期或衰退期时 由于产品失去竞争力 这时也不得不采取退出策略 转向其他新产品的研发 28 10 2跨国公司的战略联盟战略联盟 StrategicAlliances 是指两个或两个以上的跨国公司 出于对整个世界市场的预期目标和企业各自总体经营目标的需要 以签订长期或短期契约为形式而建立的局部性相互协作 彼此互补的合伙 合作的一种联合经营方式 10 2 1战略联盟的主要形式根据联盟成员之间的依赖程度来划分 可以有以下3种形式 非正式的国际合作联盟正式的国际合作联盟股权式国际战略联盟 29 1 非正式的国际合作联盟非正式的国际合作联盟是指两个或两个以上国家的公司之间通过签订不具有法律约束力的协议而达成的联盟 2 正式的国际合作联盟正式的国际合作联盟一般是以联合研究开发和联合市场行动最为普遍 最常见的形式包括 1 专有技术 设计或专利协议 联盟成员间相互交流技术资料 通过知识的学习来增强竞争实力 2 研究开发合作协议 分享现成的科研成果 共同使用科研设施和生产能力 在联盟内注入各种优势 共同开发新产品 3 生产营销协议 通过制定协议 共同生产和销售某一产品 30 3 股权式战略联盟股权式战略联盟 也称为合资性联盟 是由各成员作为股东共同创立的 其拥有独立的资产 人事和管理权限 31 10 2 2建立战略联盟的动因和优势公司进行战略联盟往往出于3个原因 希望达到自己的战略目标增加收益的同时减少风险充分利用自己已有的资源 32 10 2 3战略联盟的问题和挑战战略联盟面临的问题 1 联盟的控制权问题 2 寻找合适的伙伴3 战略联盟存在的固有风险 4 战略转换 5 经营运作的有效性 6 竞争 33 10 2 4建立有效战略联盟的策略与步骤1 挑选合适的战略伙伴首先本身要树立明确的战略目标 并据此来寻找或接受能帮助实现战略目标 弥补战略缺口的合作伙伴 同时要在实力与规模相对均等的情况下 建立的战略联盟可能更加稳固一些合作伙伴选择的标准有 与本公司战略互补 具有相当管理风格 能够带来本企业所渴望的技术 技能 知识 文化上的相容性等 在做出选择时 需要评估与潜在伙伴经营政策上的差异 考虑与潜在合作伙伴跨文化沟通方面的困难 2 联盟的设计和谈判成功的联盟不仅是交叉许可安排 联合开发 合资经营 股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议 还有厂址选择 成本分摊 市场份额获得等通常的细节以及对知识创新 技术协同等方法进行设计 34 3 联盟的实施和控制战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力 联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务 最大限度的将联盟的成果转化为己方的竞争优势 4 联盟结成以后的管理一旦合作伙伴选定 合适的联盟结构也得到确认后 企业面临的任务就是使其从联盟中收益最大化 在所有的国际企业协议中 一个重要的因素就是对文化差异的敏锐感 管理风格上的许多差异可以归结为文化差异 管理人员在与他们的合作伙伴协作时必须考虑到这些因素 除此之外 要想从联盟中获得的收益最大化还涉及到合作伙伴之间建立信任以及互相学习 35 10 3跨国公司的并购企业可以白手起家在一个国家建立全资子公司 也就是 新建战略 也可以在目标市场并购一家企业 在过去的20年间 跨国并购量快速增长 对外直接投资流入量中 有70 80 是以兼并和收购的形式进行的 10 3 1跨国并购概述1 跨国并购的含义跨国并购 Cross borderMerger Acquisition M A 包括跨国兼并和跨国收购两种 跨国兼并是指原来两个不同国家企业的资产和经营结合成一个新的法人实体 跨国兼并分为跨国合并 A B C 和跨国吸收兼并 A B A或B 两种 2 并购的类型按并购双方所处的行业关系 可分为横向并购 纵向并购和混合并购 按并购是否在并购双方互惠互利的基础上进行可分为善 36 意收购和恶意收购 按并购公司和目标公司是否直接接触 分为直接并购和间接并购 按支付手段 可分为现金收购 股票收购和混合证券并购 大多数交易可以被分为两种类型 第一种是使用现有能力 被称为传统型并购 第二种是开发做事的新方式 被称为变革型并购 1 传统型并购传统型并购又分为联合型并购 资源型并购和扩张型并购3种 联合型并购 这些交易的目的在于合理化 削减过剩能力以及提高竞争力 有许多这类的国际性收购 例如石化行业中的英国石油阿莫科和航空工业中的宇航 马特拉 达索公司等 资源型并购 在这类案例中 并购的目的通常是获取稀缺资源 包括技术 人才 或接近顾客 例如 恩科公司的大部分收购目标是新技术 而沃尔玛购买德国零售业则是进入当地市场为目的 扩张型并购 37 2 变革型并购变革型并购也有3种基本类型 新投资组合型并购 目的在于通过收购重新调整公司所从事与经营的投资组合 通常伴随着撤销公司不再感兴趣的经营项目 如ICI公司从一般化工产品到特殊化工产品的转变 或诺基亚公司从纸和灯泡到电信的极端转变 新业务型并购 目标是通过捕获规模 范围和资本的收购优势来创造新的经营模式 诸如德国安联集团和花旗集团合并启动银行保险合作业务 全球跳跃型并购 大部分这类复杂的国际化合并的目标在于实现巨大的区域扩张和 或 产品拓展 常常伴随着文化变革 戴姆勒 克莱斯勒公司以及沃特丰空中通讯公司是这类并购的例子 38 3 并购的优缺点并购有三大主要优点 便于迅速营运 通过并购现有的企业 可以快速建立起自己在外国目标市场的营运设施 在许多情况下 企业实施并购是为了在竞争对手之前抢占先机 并购比新建企业风险要小 39 10 3 3绿地投资绿地投资 greenfieldinvestment 又称创建投资或新建投资 是指跨国公司等投资主体在东道国境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业 创建投资会直接导致东道国生产能力 产出和就业的增长 在外国建立全新企业的最大优点是 能使企业最大限度的建设自己想要的分支机构形式 40 10 4跨国公司之间的战略竞争怎样在竞争中取得优势地位或领先地位呢 跨国公司之间的战略竞争中常用的战略有成本领先战略 差异化战略 聚焦战略等 10 4 1成本领先战略1 成本领先战略的概念成本领先战略企业追求低成本地位 努力在全行业范围内保持成本最低 利用低成本获得长期的竞争优势 41 1 获得成本领先优势的方法 1 利用规模降价效益 降低输入成本 建设企业时尽可能接近原材料 零配件 人力 市场 2 充分利用生产能力 市场需求的变化往往伴随企业生产利用率的变化 固定成本高 资金密集性 行业须充分利用生产能力 钢铁 化工 3 产品的再设计 设计容易制造的产品 集成元件 基础零部件的标准化 或者采用先进的工艺 4 通过战略设计获得低成本地位西方跨国公司在巴西 菲律宾 中国 印度组装 通过价格策略扩大规模 从而获得低成本地位 5 根据市场价格逆向确定生产规模 42 3 成本领先战略的适用条件该战略需要的市场环境是卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈 行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品 并且获得对购买者有价值的差别化的途径不多 也就说绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的 消费者具有较强的降价谈判能力 在此种情景下 跨国公司适宜采取成本领先战略