中级项目经理案例分析及参考答案2.doc

案例分析练习二试题一【说明】 假设某项目的工期为12周，其WBS如图1所示，累积预算成本曲线如图2所示。在项目的实施过程中，前8周的实际成本如表1所示，每周累计完工比率（%）如表2所示某项目模块1模块3模块2图1 项目的WBS图2 图2 累积预算成本曲线表1 前8周的实际成本周12345678模块125951模块228101412模块30累计27162332425668表2 每周累计完工比率（%）周BAC12345678模块12410258090100100100100模块260000515254050模块31600000000【问题1】 根据以上提供的数据，计算第8周末的以下绩效参数。成本偏差（CV），进度偏差（SV），成本绩效指数CPI，进度绩效指数SPI， 完工绩效指数(TCPI), 完工估算（EAC） 。AC=68 PV= 24+60+16=64 EV=24+60*50%+0=54 CV=EV-AC=54-68=-14 SV=EV-PV=54-100=-46【问题2】 根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。【问题3】 根据项目在第8周末的项目实际进展，分析项目成本效率、进度和成本等情况，并依据所反映的问题，可采取哪些相应的调整措施？ 试题二【说明】 王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。 而这还只是噩梦的开始。一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。 随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面， 王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。 从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？ 【问题1】 请说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】 请说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】 请说明完整的变更处置流程。试题三说明某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。问题1 请简要说明发生上述情况的可能原因。问题2 简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？问题3 请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。练习2案例分析参考答案试题一【问题一】答：（1）挣值计算。根据表2 每周累计完工比率（%）计算挣值。周BAC12345678模块12424*10%=2.424*25%=619.221.624242424模块26000039152430模块31600000000累计1002.4619.224.633394854所以，EV54（2）第八周的项目PV值，可由图2 累积预算成本曲线直接读出, 所以PV=64（3）第八周的项目AC值，可由表1 前8周的实际成本直接读出，所以AC=68（4）分析第八周的项目绩效：CV=EV-AC=54-68=-14SV=EV-PV=54-64=-10CPI=EV/AC=54/68=0.79SPI=EV/PV=54/64=0.84TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=(100-54)/(100-68)=46/32=1.44EAC = BAC /CPI=BAC* AC / EV = 100/0.794=125.926【问题二】答：根据已有的PV曲线、给出的表1 前8周的实际成本和计算的每周挣值，可以画出如图的绩效图如下。【问题三】答：从计算出的数据可以看出，成本绩效指数CPI 1，进度绩效指数 PV，说明整个项目效率低，进度慢，投入超前。可采取的措施：1节约项目成本；2激励项目组成员，提高士气提高工作效率；3将模块3外包；4使用经验丰富，工作效率更高的项目组成员；5加班工作赶进度；6追加项目费用确保项目能按时完成；7加强管理，防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；8加强成本的控制，对造成成本基准变更的因素施加影响。问题二【问题1】 请说明上述情况中存在着哪些问题？答：1.没有对项目进行整体管理，没有制定详细的项目管理计划，并对之进行有效控制。2.项目的变更控制出现了问题，每一次的变更都应该严格按照变更程序进行，即遵循申请、评审、批准、执行、评估、记录的变更原则。3.项目的沟通出现了问题，在与用户的沟通中只是一味地退让，没有将调整需要花费的成本和时间代价也同时告知用户，并为他们分析其中的利害关系，最后让用户来解决是牺牲时间和成本来进行调整，还是维持现状或是在不影响全局的情况下进行微调。4.项目的进度控制出现了问题，没有对每一次的变更进行项目计划及进度的更新。5.项目的风险管理没有做好，没有对每一次变更进行风险识别、分析、制定相应对策和控制。6.没有做好版本的控制管理。【问题2】 请说明上述情况可能会导致什么样的后果？答：1没有整体管理，将会导致整个项目失控，不能成功完成任务。2没有严格执行变更控制流程，导致后续产生了太多的需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”，致使整个项目失败。3在项目沟通上，由于沟通不畅通，会使项目组陷入吃力不讨好的局面，导致整个项目不能在规定的项目约束内完成。4在项目的进度控制上，不能在规定的时间内交付成果，项目失败。5在风险管理上，没有规避可能的风险，没有有效的控制风险，最后让风险搞垮了项目。6缺乏版本管理，会导致项目版本失控。【问题3】 请说明完整的变更处置流程。答：变更处置流程一般按照以下几点来操作：第一步：申请。需要变更的时候，需要及时以书面的形式提出变更申请。第二步：评审。提出变更申请之后，由专门的变更控制委员会评审。第三步：批准。变更控制委员会在审查通过后，发出变更通知。第四步：实施。按照变更通知实施变更，实施的做好监控。第五步：评估。实施完成后，评估变更结果。第六步：记录。把变更过程记录存档。试题三 问题1 请简要说明发生上述情况的可能原因。答：1、项目承建单位对项目的管理没有形成一套严格的制度，没有组织级的项目管理体系。 2、项目经理对项目的影响是部分的，没有足够的权限，副总裁可以越过项目经理调动人员；。3、项目的管理没有各种计划作保证，没有有效的项目控制、成本控制、时间控制、质量控制、范围控制、人员控制等保证项目顺利完成的保障措施；4、项目没有风险控制意识，没有对项目的各种变更进行有效的风险识别和控制。问题2 简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？答：首先，项目经理要求要有足够的授权，以履行自己的职责；其二，对项目的现状作出一个整体的评估，按照目前人员的资源情况，重新调整各项计划，给出在项目的时间、成本、质量均能满足用户要求的前提下，所需要的人力资源情况，并对项目进行有效的跟踪和控制；第三，加强与上层领导的沟通，确保项目完成的最低资源情况；加强与项目干系人，特别是与用户的沟通，使之能接受目前的项目的各种计划和控制；第四，加强内部的项目控制力度，对项目的各项变更进行严格的流程控制，以保证项目的顺利完成。问题3 请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。答：1针对多个项目之间的资源冲突，需要引进项目的组织级管理。建