成长型高新技术企业薪酬策略研究(中南大学硕士毕业论文)

成长型高新技术企业薪酬管理策略 研究,中南大学研究生学位论文,指导教师：XX学 生：XX,主要内容,第一章绪论 第二章成长型高新技术企业的薪酬管理现状 第三章薪酬管理策略实施的一般过程 第四章成长型高新技术企业薪酬管理策略的实施 第五章成长型高新技术企业薪酬管理的实践 附：AS公司的薪酬体系设计方案,第一章 绪论,一、薪酬管理策略的基本概念 薪酬管理是管理者对本组织员工支付报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程,它包括薪酬政策制定、薪酬调查、薪酬体系选择与设计、薪酬制度执行与完善、薪酬政策评估与调整等多方面工作。,二、薪酬管理策略 企业薪酬管理策略是指企业为适应内外环境变迁，从薪酬管理入手，适当运用企业的资源，以指导企业的行动来求取竞争优势的一项长期计划。它涵盖了策略性薪酬管理和薪酬政策管理，更具有战略性。策略性薪酬管理是指企业在作薪酬决策时，要对环境中的机会及危险做出适当的回应，并且要配合或支持组织的全盘、长期的发展方向及目标。只有对组织绩效具有关键性影响的薪酬决策模式才具有策略性。具有策略性的薪酬管理决策项目包括：竞争地位、内部结构、组成形式、加薪根据、在人力资源战略中的角色、实施形态等。,第二章 成长型高新技术企业的薪酬管理现状,一、成长型高新技术企业的现状和特点二、成长型高新技术企业人力资源管理现状 三、成长型高新技术企业薪酬管理冲突,一、成长型高新技术企业的现状和特点,自1988年北京科技开发实验区开启先河以来，全国先后成立了53个国家级高新区，各高新区在探索适合高新技术产业发展的环境建设方面进行了成功的实践，推动了一批新兴企业、产业群的成长，为企业自主创新以及规模化和国际化发展提供了良好的工作环境与政策条件，极大地推进了我国高新技术产业的发展。,二、成长型高新技术企业人力资源管理现状, 管理方式落后、管理效率低下 人才流失现象严重 激励手段单一，激励机制不够全面 片面追求产品的开发和技术创新，忽视人力资本投资,三、成长型高新技术企业薪酬管理冲突, 企业成长与薪酬管理的矛盾 老员工与新员工的矛盾 高、低素质员工之间的矛盾 个体与团体的矛盾,第三章 薪酬管理策略实施的一般过程,一、选择薪酬管理策略 薪酬水平策略 薪酬结构策略 薪酬管理策略的选择 二、薪酬管理策略的实施 三、薪酬管理策略的评价和修正,二、薪酬管理策略的实施, 确定基本原则 进行工作分析，合理设置岗位 进行工作评价，确定付酬因素及岗位分类 进行薪酬调查，确定薪酬水平 薪酬结构设计 薪酬体系的实施、评估与调整,三、薪酬管理策略的评价和修正, 影响企业薪酬管理策略实施的内在因素分析 企业采取不同的经营战略，处于不同生命周期，其薪酬管理的目标是不同的，采取的薪酬管理策略也是不同的。企业经营战略和生命周期是影响企业薪酬管理策略设计的最重要的两个因素。, 影响企业薪酬管理策略实施的外部环境因素分析 企业实施薪酬管理策略的环境通常是变动的。实际 工作中，企业通常都难以感受外部环境的变动，却常常面临内部抱怨的困境，这是我们在评价企业薪酬管理策略时应该引起重视的。,第四章 成长型高新技术企业薪酬管理策略的实施,一、成长型高新技术企业确定薪酬管理策略的基本原则 二、成长型高新技术企业薪酬管理策略的组合类型 三、有效的薪酬管理策略组合设计 四、应规避的风险及其对策分析,一、成长型高新技术企业确定薪酬管理策略的基本原则, 战略导向原则 体现员工价值 阶段性原则 多重性原则 长期激励原则 公平原则（内部一致性） 外部竞争性,三、有效的薪酬管理策略组合设计, 不同规模高新技术企业的薪酬管理策略选择 不同成长类型的薪酬管理策略选择 不同扩张类型的薪酬管理策略选择 不同扩张阶段的薪酬管理策略选择 不同成长特点的企业薪酬管理策略选择,四、应规避的风险及其对策分析, 制定薪酬战略中，缺乏对员工需求的思考 以客户为中心，无论是在嘴上说的还是理念宣传 上的，都被企业奉为企业管理不二的信条。, 旧体系的惯性作用 在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，在企业内部往往都存在低素质员工对高素质员工的“驱逐” 。,第五章成长型高新技术企业薪酬管理的实践,一、AS公司的人力资源现状 二、AS公司的薪酬管理现状 三、AS公司的薪酬管理策略 四、AS公司薪酬管理设计和实施 五、AS公司薪酬管理策略的评价,一、AS公司的人力资源现状, 员工高度稳定，缺乏流动 员工平均年龄偏大，年龄结构不合理 绝大多数管理人员都是技术型人才，管理型 人才缺乏 在绩效管理方面，没有建立科学的绩效考核体系，难以实现对员工行为的正确引导及员工绩效的提升。,二、AS公司的薪酬管理现状,存在的主要问题有 ：,员工薪资没有充分体现岗位的相对价值。失去了薪资的导向作用，削弱了薪资的激励效应；员工薪资的确定带有较强的主观性，易在员工中产生不公平感，降低员工对薪资分配的满意度；员工薪资与其工作业绩关联度较低，影响员工的积极性，弱化了薪资的激励功能；年终奖的核算没有规范的绩效考核支撑，削弱了其激励效果；薪资的调整前后不连贯，主线不明确，缺乏系统的思考，让员工难以把握公司的价值取向；员工对薪资随公司效益增加的期望不明确，从而难以使员工和公司形成利益共同体。,三、AS公司的薪酬管理策略,建立以岗位为基础，绩效为导向的薪资结构，使员工的收入与岗位相对价值、个人工作业绩及企业效益紧密挂钩，增强薪资的激励功能；合理确定员工薪资总额与企业效益的相关性，使员工切实感受到个人收入随企业效益的变化而变化，增强员工的动力与压力，促进战略目标的达成；进行工作分析与岗位测评，合理确定薪资标准；以阶段性考核及年终考核的结果作为奖金发放的核算依据；在薪资分配上要拉开差距，并向企业经营者、管理骨干、技术骨干、市场营销人员倾斜。设立总经理奖励基金，对有特殊贡献或创新的员工实行及时奖励；增加企业薪资体系与人才市场价值的相容性，对企业急需引进的特殊人才，可采用灵活的谈判工资制，增强对特殊人才的吸引力；采用特殊福利政策来激励和留住企业的关键人才。,五、AS公司薪酬管理策略的评价,保证在人才市场上有足够的吸引力，招募到企业所需的人才，同时也能留住人才，解决了薪酬的外部竞争性问题。新的薪酬的制订通过工作分析与岗位测评保证了薪酬的内部公平问题。薪酬分配向企业经营者、管理骨干、技术骨干、市场营销人