人力二级答案.doc

n 一、简答题（本题共3题，第1小题15分，第2小题15分，第3小题14分，共44分）n 1在面试的实施过程中，n 一般可分为几个工作阶段？n 每个阶段的主要任务是什么？n (15分)n 答：面试的实施过程一般包括5个阶段：n 关系建立阶段、n 导入阶段、n 核心阶段、n 确认阶段n 和结束阶段。n 每个阶段都有各自不同的任务，在不同、的阶段中，采用的面试题目类型也有所不同。n (1)关系建立阶段在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。在本阶段常用的是一些封闭性问题，如“路上堵车吗？”“今天天气真冷，是吧？”“是从公司直接过来的吧？”等。n (2)导入阶段在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。n 在本阶段常用的是一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度，具体如“请你介绍一下你的工作经历”“请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验”“让我们从你最近的一份工作开始讨论一下你的工作经历吧？在这家公司，你主要负责哪些工作？”等。n (3)核心阶段在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。n 在本阶段主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。n 例如，n 可以用一个开放性的问题引出一个话题，然后用行为性的问题将该话题聚焦在一个关键的行为事件上，接下去可以不断使用探索性问题进行追问，也可以使用一些假设性的问题，提问那些在应聘者的过去经历中找不到合适的实例的问题。n (4)确认阶段在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。n 在本阶段常用的是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题，因为封闭性问题会对应聘者的回答产生导向性，应聘者会倾向于给出面试考官希望听到的答案。n 本阶段常用的开放性问题具体如，“刚才我们已经讨论了几个具体的实例，那么现在你能不能清楚地概括一下你在安排新员工培训方面的程序是怎样的？”“前面提到你曾经帮助人力资源总监制定有关的人力资源政策。n 具体地讲，你自己到底做了哪些工作？”“在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找到了合适的人选。通常来说，你在帮助一个用人部门寻找合适的人选方面要经历哪些步骤？”等n (5)结束阶段 在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会；询问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。n 如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。n 本阶段常用的问题有行为性问题和开放性问题，如“你能否再举一个例子说明你是怎样对待一个刁钻的客户的”“请再讲一些你在员工绩效考评中所做的工作”“你能再举一些例子证明你在某专业方面的技能水平”等。 n 2简要说明 提取关键绩效指标的 程序和步骤。 (15分)答： P251 提取关键绩效指标的程序和步骤， 主要有：(1)利用客户关系图分析工作产出 客户关系图是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部外部客户的工作产出。 采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估。n 这种做法的好处有：n 能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，n 增强每个团队或员工的客户服务意识；n 能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率；n 采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。n (2)提取和设定绩效考评的指标在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。在提取关键绩效指标时，还应当关注考评指标的性质和特点。n 一般来说，n 关键绩效指标主要可以区分为数量指标、n 质量指标、n 成本指标和n 时限指标n 四种类型。n (3)根据提取的关键指标设定考评标准一般来说，考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而考评标准则是指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平。n 考评指标所要解决的问题是：n 需要对被考评者“什么样”的绩效进行考评。n 考评标准所要解决的问题是：n 要求被考评者做得“如何”“怎样”，完成了“多少”工作任务。n 正确地界定了绩效指标之后，然后准确设定绩效考评标准。a对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，n 如果被考评者的绩效表现超出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效；n 如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则表明被考评者存在明显的不足和缺陷，需要加以改进。n b对于非数量化的绩效考评指标，n 在设定绩效标准时，n 往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度？”作出正确的回答，即对行为指标作出明确的范围界定，并划出具体的考评等级。n (4)审核关键绩效指标和标准审核关键绩效指标的要点包括：工作产出是否为最终产品。n 由于通过关键绩效指标进行评价主要是对结果的评价，因此在设定关键绩效指标的时候也主要关注最终结果。n 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。n 关键绩效指标是否能够全面覆盖被考评者工作目标的主要方面，也就是所抽取的关键行为的代表性问题，也是应当切加以关注的一个重要问题。n 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。n 不仅要关注关键绩效指标的提取和设定，还要充分考虑如何依据这些关键指标的考评标准，对被考评者的工作行为或结果进行衡量和评价。n 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。n 关键绩效指标考评的标准水平通常是要求被考评者达到工作目标的基本标准，也就是说，它是一种合格的工作产出标准。n (5)修改和完善关键绩效指标和标准 关键绩效指标和考评标准初步设定之后，还需要对团队和员工个体的绩效管理活动进行跟踪调查，以进一步对关键绩效指标标准体系进行补充、修政，不断提高关键绩效指标体系的科学性、可行性和准确性。 n 3简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序(14分)n n 答： P372n 企业执行各项劳动安全卫生制度，要以一定的组织措施和技术措施的保证为基础。劳动安全卫生技术措施计划必须与企业的生产计划、技术计划、人力资源计划和财务计划同时编制，劳动安全卫生保护预算涉及生产系统控制、技术创新、财务预算各项工作。n 从财务的角度来讲，职业安全卫生预算编制审核程序有：(1)企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基层单位；n (2)劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算；n (3)自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会；n (4)企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行；n (5)编制费用预算； (6)编制直接人工预算； (7)根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。 n 二、综合题（本题共3题，第1小题18分，第2小题18分，第3小题20分，共56分） n 1n LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团该公司在21世纪初进行了重组。n 在过去，该公司高度分权化，各国的子公司均享有高度的自治权。n 在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。n 直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，n 其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。n 然而，矩阵制的缺点是n 成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；n 员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告n 也表明公司的组织结构存在一定的问题。n 然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。n 该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。n 向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，n 后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。n 在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。n 研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。n 产品和品牌网络一国际业务小组一负责在全球范围内协调品牌和营销。n 同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。n 所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。n 是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。n 在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。n 网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。n 网络型组织结构具有以下重要特征：n 极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。 n 请结合本案例，回答以下问题：n (1)实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？(10分)(2)该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8分）n (1) 实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？n 答： P12n 实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生以下新的变化：2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会，独揽公司重大决策权，组织形态为矩阵式，加强了横向联系，机动性加强。n 但是成员有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，n 2001年启动的“杰出绩效塑造计划”，废除了由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和地区经理这一层，成立了由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成的董事会。n 责权更加明确。向董事会报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，业务集团总裁在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，改变了责任不清的局面。n 国际协调有网络协助完成，研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，领导责任不再是H国或者B国的总部机构而是归属于中心的专家。成立国际业务小组，公司的一些协调活动在很大程度上由业务集团而非公司总部确定并资助。n (2) 该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？n 答： P21n 该公司顺利完成了组织结构的变革，留给我们的启示是：对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。n 需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：n 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿。尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。n 为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。n 同时，还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有步骤地推进各项配套工作的进行。 n 2K（中国）公司深刻地认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就优秀人才的必要途径。n 18年来，该公司已经累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元。n 作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。n 从每一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要，为他们量身定制了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。n 例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均200小时的“新员工培训计划”： n 餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思路；n 由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。n 从最基本的人际关系管理技巧，到岗位寄出技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具有很强的针对性，从而起到事半功倍的作用。n 餐厅是K（中国）公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。n 1996年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地教育发展中心，每年为来自全国各地2000多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。n 是他们从一个丝毫不了解餐饮行业，不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身订制的长远规划功不可没。n 请您结合本案例，回答以下问题：n (1)K（中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点?(10分)n 答：K（中国）公司的员工培训开发系统具有以下特点：注重公司和员工的共同发展。n 比如，K（中国）公司不但注重对员工的发展，而且根据公司未来发展和运营的需要，为每一个新员工量身定制了培训与发展计划，设计多方面、多层次的培训开发课程。n 培训课程丰富多样，根据各类岗位人员的实际需要确定培训范围和对象、培训内容和方式。 例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均200小时的“新员工培训计划”：餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思路n 营造良好的工作和学习氛围，鼓励员工不断学习。例如，公司会安排餐厅经理参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。培训课程针对性强，公司从最基本的人际关系管理技巧，到岗位寄出技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，都具有很强的针对性。n 注重公司核心竞争力的开发。餐厅是K（中国）公司的基本业务单位，因此公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地一教育发展中心。n (2)K（中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示?（8分）n 答：K（中国）公司的员工培训制度对我们有以下启示：员工培训应该成为企业重要的战略组成部分，由于信息技术日新月异，企业变革在加快，随之而来的是职工的知识更新也要加快，不论员工曾经参加过什么样的培训，都要重视继续教育。n 员工培训应该下大工夫，花大本钱。例如公司18年来，已经累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元。n 要成为适应激烈竞争的现代企业就应该下大力气，花大本钱，做好企业员工的培训工作。n 员工培训的方式、方法应该灵活多变，密切结合企业实际需要。n 最好为员工量身定制培训与发展计划，设计多方面、多层次的培训开发课程。不但不同层次不同部门的人员培训课程不一样，而且培训课程也应该因人而异。n 员工培训应该成为促进员工自身自我完善的“软福利”，在科学技术日益发展和竞争日趋激烈的今天，人的自我完善的要求更为强烈。员工非常关注国际社会和科技的最新发展，有多渠道获取信息的能力和条件，随时敏感地捕捉着可能的发展机会。n 因此，在员工培训方面要更加注重员工的专业特长，尊重员工的个性发展，加强人力资源的优化配置，强调激发员工的积极性、主动性和创造性。n 员工培训应该与员工的个人职业生涯设计和职业发展相联系。公司要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。n 企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景是很重要的。n 3HS是一家具有60多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模2000余人，主要面对华北和西北市场。n 由于中国工程机械市场在2001年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在2002年到2005年之间，销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行业内领先品牌。n 然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。n 该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。n 例如，n (1)职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占80%，绩效工资占20%左右；n (2)技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；n (3)车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。n 随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。n 于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。n 请结合本案例，n 说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？n (20分)n 答：n 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。n 技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。n 而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。 以技能为导向的工资结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。n 但也有不足，它忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业工资成本也比较高，n 而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。n 并不是所有的企业都适合实行技能工资制，企业在决定制定或实行技能工资时，必须考察自身的生产经营情况、管理体制的环境。n 一般来说，企业还应该考虑企业的文化、企业的岗位与人员结构、企业的经营目标等几个因素，尤其是企业文化这一因素，技能工资要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。n 因此，企业推行技能工资制时还应明确以下问题：n (1)技能工资的前提明确对员工的技能要求实行以技能为基础的工资制度，企业必须清楚地表明企业对员工发展的要求，并且给员工更多的发展机会与空间。n 总体来说，就是要求尽量要少，而机会尽量要多。n 企业应该让员工了解获得各种技术和能力所需的时间，也就是获得相应的工资所需的时间。n 企业通常是将复杂的技术和能力进行集合、分解，形成各种比较简单的技能来降低要求，增加员工获得工资的可能性，从而提高员工学习新技能的积极性。n 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系任何工资计划都要对员工是否有资格获得相应的工资进行考察，技能工资制也不例外。n 由于技能工资的支付标准比较抽象，所以更有必要对员工的技能水平进行认真的评估以检验员工是否具有获得某种工资的资格。n 这一过程相当复杂，需要用各种测试方法。n 各企业要根据自身的实际情况选择适合自己的测试方法。n 在技能工资制度中，对员工的技能水平进行再评估也是十分重要的。n 定期的再评估能够保证员工不会忘记已经获得的知识与能力，并进一步加深印象。n 再评估的期限不宜过长或过短，一般一年一次或两次。n 将工资计划与培训计划相结合在实行技能工资制时，企业必须给员工学习新技术、新知识的机会，只有这样才能调动员工的积极性。n 企业的培训计划就足最适合的方式。n 实践证明，只要将员工的工资与其技能相联系，员工参加企业培训的积极性就会大大提高，这是工资激励功能的一种表现。n 所以，企业在实施工资计划之前就要制定一个与之相对应的、较为固定的培训计划。n (2)明确技能工资的种类技术工资技术工资是以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。n 据调查，它能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，因为这种企业比传统的采用官僚式管理的企业更能充分利用员工的新技术与新知识。n 企业的员工比较欢迎这种工资方式，因为它清楚地表达了员工的努力和所得到的报酬之间的联系，为员工的技术增长提供了很大的动力。n 能力工资（包括基础能力工资和特殊能力工资）能力工资主要适用于企业的专业技术和管理人员，属于“白领”工资。n 这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。n 比如，员工的一般认知能力、特殊能力或创新创造能力等，甚至于员工的人品、个性都可以成为判断能力高低的标准。n a基础能力是指员工胜任某一岗位的工作任务所应具备的能力。n 基础能力工资制度通常是采用工作岗位分析的方法，经过深入的岗位调查得到衡量能力的大体标准，基础能力工资就是以这些能力标准为基础确定的工资制度。n b特殊能力工资以某类岗位人员核心竞争能力为基础确定的工资。n 特殊能力为基础的工资有以下两个特点：它的制定取决于企业最高管理者对企业的核心竞争力的定义，而不是基于企业某类人员的表现；特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。n 只有明确了工资的这些前提以及其分类。HS公司的管理者才能正确地处理公司出现的内部管理问题，解决薪酬问题。n 结合公司实际情况对不同类型岗位的工资制度进行改革，为车间部门，技术部门的员工制定合理的薪酬制度，以提高他们的满意度进而激发他们工作的积极性、主动性和创造性，为公司创造更大的效益。 一、简答题（本题共3题，第1小题16分，第2小题15分，第3小题15分，共46分）1、评分标准：P86企业实施员工素质测评的具体步骤和程序：（1）准备阶段 收集必要的资料； （1分） 组织强有力的测评小组；（1分） 制定测评方案。（1分）（2）实施阶段 （1分）测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。测评前的动员； （1分）测评时间和环境的选择；（1分）实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。 （1分）（3）测评结果调整分析引起测评结果误差的原因；（1分） 正确选择处理测评结果的分析方法（1分） 对测评的数据进行处理。 （1分）（4）综合分析测评结果 描述测评结果；（1分） 对测评对象进行分类；（1分） 对测评结果进行分析。（1分） 2、评分标准：P197访谈法的具体步骤：（1）明确要采集的信息。（3分）（2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。 （3分）（3）测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。 （3分）（4）全面实施访谈。（3分）（5）对资料进行分析，编写调查信息报告。 （3分）3、评分标准：P255审核关键绩效指标时应当关注以下要点：（1）工作产出是否为最终产品。（3分）（2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 （3分）（3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。（3分）（4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 （3分）（5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。 （3分） 二、综合题（本题共3题，每小题18分，共54分）1、评分标准：P6470（1）企业人力资源内部供给预测的基本方法： 人力资源信息库（2分） 人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为： a技能清单（1分） b管理才能清单 （1分） 管理人员接替模型 （2分） 马尔可夫模型（2分）（2）应对企业人力资源短缺的措施： （每项2分，最高10分）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 （2分）如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 （2分）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 （2分）提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。 （2分）制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 （2分）制定聘用全日制临时工计划。 （2分）2、评分标准：（1）存在的问题：首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位工资与绩效工资的联动。（2分）从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员，对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。 （2分）从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按岗位薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。（2分）没有坚持薪资对外公