浅议“用人不疑”与“疑人不用”.doc

浅议“用人不疑”与“疑人不用”“用人不疑”与“疑人不用”，是我国千百年来的一条重要的用人原则。这条用人的“金科玉律”，很值得认真分析和反思。而科学的、发展的、辩证的用人观除任人唯贤、知人善任、竞争激励等机制外，还应该做到用人要疑，疑人也要用。 一、“用人不疑，疑人不用”带有明显的局限性。 “用人不疑”，表面看来无可厚非，但仔细分析，如果仅仅是用而不疑，就带有明显的局限性，也不利于被使用者的成长与进步。从唯物论的观点看，人类的社会实践活动，不仅有其客观性和社会性的特点，而且有能动性的特点。也就是说，人在参与认识、改造客观世界和社会的同时，其思想、观念、行为也会随着客观世界与社会的变化而变化。这种变化，应该说是丰富多彩和形形色色的，即有的是健康、积极的，有的则是消极、阴暗的，如果使用者不去及时发现、了解、引导被使用者思想意识、道德观念、工作态度上的变化，就会造成用人选才上的失察、失误，给工作、事业带来损失。另一方面，如果我们对人只“疑而不用”，就会与不拘一格的用人原则相悖，且势必造成人才的埋没与浪费。当然，我们这里说的“疑人”，是指那些在某一方面有争议的人，或者说用起来不太有把握的人，这些人往往在管理、能力、德行、技术等方面既有专长、又有缺陷。因此，对“疑人”的使用，慎重是必要的，但不用则是不可取的。 二、“用人要疑”是对科学用人观的有效补充。 “用人要疑”，本身就是对事物发展变化的客观要求，是对被使用者和他所从事的事业的高度负责的态度。任何事物都不是静止不变的，而是不断发展和变化着的，人也是如此。人的品性、观念、意志和思想，在社会发展过程中，同样也在发生着不同的变化，这就要求用人者必须要不断顺应社会发展规律，用科学的、发展的观点用人，切忌在用人过程中对人盲目地一信到底。现代社会充满着权力、金钱、利益、美色等各种诱惑和陷阱，在种种诱惑与考验面前，所用之人是否经得起考验、分得清是非，辨得清方向，是否具有驾驭自己思想、言行的精神与能力，这都因人而异，所以，不能只用不“疑”。“疑”和“不疑”虽是矛盾的，但它又是相对的、统一的，是有限度的“疑”和“不疑”。放任自由的“不疑”，最易恃宠生娇，滋长人的骄傲和散漫情绪；而无限度的“疑”则易扰乱用人思路，产生对人的猜忌与怀疑，都是不可取的。其实，对所用之人疑问在先，本身就能把可能产生的用人风险降到最低。 三、“疑人要用”是对科学用人观的全面完善。 “疑人要用”，就是在其人格魅力、知识能力不太确定的情况下，本着爱护人才、保护人才的目的，大胆地选拔和使用他，避免埋没人才和浪费人才，这是不拘一格的大胆用人观，也是对科学用人观的全面完善。目前，我国还处于社会主义初级阶段，我们的事业正处在飞速发展时期，人才的总量不足尤其是高层次、高素质人才短缺的矛盾将长期存在。因此，正确合理地、不拘一格地使用人才，是用人者必须认真思考的问题。而现代领导者的用人之道，就在于用人之长，避人之短，适材适用。同时，俗话说得好，尺有所短，寸有所长，用人的要诀首先在于用其所长，认真分析其优缺点，将其放在合适的岗位上。被使用者的作用要通过使用才能发挥出来，其价值必须落实到使用上，这也符合“实践是检验真理的唯一标准”的哲学观点。因此，在用人过程中，要切忌重使用轻开发、重学历轻能力、重资历轻实绩、重关系轻公论的陈腐观念，克服好恶选才、亲疏用才、言貌舍才、缺点埋才、闲言疑才的不良作法，尤其对有特殊个性的人才更不能求全责备。只要用人者敢用疑人、会用疑人，就是在用人上技高一等、智高一筹的具体体现，这样，真正的科学用人观和用人机制将得以全面完善，各种人才也将层出不穷。 中国有个传统的用人观念叫“用人不疑，疑人不用”，是说既然想用一个人，就不要对他怀疑;如果怀疑，还不如不用。但纵观历史，能真正达到这种境界的又有几人呢？刘关张桃园三结义是千古美谈，但关二哥终究是在华容道放走了曹操，虽然是出于义，但却损害了既是大哥又是老板刘备的利益。现代职场也是如此，很多职业经理人大多是以风光开始，以黯淡结局，为什么？其根本在于老板信任对其的动摇。靠人情，靠恩惠进行管理，终究是要出事的，现在流行这么一个管理观念是“用人要疑，疑人要用”。 这里所说的“疑”包含着考察、监督、管理的意思。对待新员工，很多老板能通过三个月的试用期或者更长的时间，观其行，察其言，来判断他适不适合这个岗位，但对于老员工，老板们却疏于管理，因为他们认为公司的理念已经深入其骨髓之中，公司给了他们高额的回报，他们是没有理由不忠诚的，因此很多老员工是游离于制度之外的，这样就形成了一个管理盲区。一个公司的发展，其根本是一个团队的发展，在制度的监督下，做到人尽其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。 是什么导致了老员工的不忠？很多经销商都会有这样的疑问：我给了老员工那么多，为什么他们还是不满足呢，还是要背叛我呢？一般来说，老员工都是公司的业务骨干。随着业务能力的增长，一些老员工的需求也发生了变化，从最初的生存需求，变成了对自身价值的实现和对未来发展的需求。因此有的时候，额外的奖金，反而抵不上一句老板对员工的表扬和关心，但事实是，很多老板对奖金很大方，对口头表扬却很吝啬。对于老员工，更希望老板通过公开或者不公开的情况下，通过表扬或谈心的形式，来明确自身的价值所在，反之则会有一种失落感，积累起来，就会形成抱怨。这就需要老板拿出一定的时间来和老员工进行沟通：一方面肯定其价值，另一方面发现问题，及时解决。这就像婚姻中的夫妻一样，妻子总是不反感丈夫的“花嘴”；吵闹的夫妻总能白头偕老，而发生婚变的大多是看起来琴瑟相和的夫妻。因为吵闹的结果是及时解决问题，琴瑟相和总是掩盖问题，积累矛盾。 很多老板在满足员工需求的时候，都是从“我能给他们什么？”的角度出发，如果进行换位思考，从“他们需要什么”角度考虑，效果会更好。当然这部分付出是在考虑公司总体成本的前提下。对于很多老员工来说，都希望有一个上升空间。有的希望能提高自己的管理能力，有的希望能自己做市场。对于前者经销商老板可以通过提升职位，给他几个兵带。对于后者，可以给他一块市场来做。广东国润酒业限公司是这样操作的：该公司从业务员到总经理分为9级，任何人到公司都必须从最基层业务员干起，业绩突出者可以越级晋升而from:中国酒 业新 闻网不会论资排辈。在人才使用上，国润酒业老板余伟雄将有酒水行业经验者称为“专业人才”，没有酒水行业经验但是认可公司理念、认可公司产品者称为“非专业人才”，余伟雄认为一个团队中两种人才都要俱备，但是国润更愿意培养使用“非专业人才，帮助“非专业人才”向“专业人才”转化，由于国润愿意培养人，能够锻炼人，公司业务员队伍一直保持很高的稳定性。 如何对待元老级员工？在经销商公司有一批元老级员工，他们是跟着经销商一起成长起来的，大多处在管理层，因此他们的变动，对经销商公司产生的影响更大，甚至危及经销商公司的存亡，最为常见的是带领员工集体出走，组建新公司，利用原有的客情关系，直接和经销商抢生意。那么是什么导致了这些处在管理层元老级员工，从最初的“兄弟情深”变成后来的“反目相向”呢？ 2007年末大片投名状中，兄弟三人当初歃血为盟的豪言壮语，在“同城只有一个将军”的诱惑下，消失的无影无踪，也给观众留下了一句“兄弟不可靠”的启示。为什么兄弟不可靠，主要是在巨大的经济利益面前，每个人都想使自己的利益最大化。在经销商公司中，老板无疑是最大利益的获得者，而当二老板、三老板不满足自己在付出艰苦劳动后，但不能获得自己期望的利益时，背叛的种子就已经种下了，最直接的表现就是带着自己的亲信另起炉灶。 此外，还有一种元老级员工给经销商带来的伤害并不仅是赤裸裸的背叛，那就是成为公司发展的障碍。安徽的黄老板是个甩手掌柜，因为他把业务都交给副总来打理，副总是和他一起从小批发商打拼起来的。在做批发时代，这个副总关系广，为人仗义，因此对黄老板的帮助很大，但在公司处在发展的关键阶段时，这位副总的思路明显跟不上市场的发展了。比如他认为给员工培训就是多此一举；做市场活动不如搞关系，请客吃喝。在这种思路的主导下，黄老板公司的发展速度明显放慢，被越来越多的竞争对手超过。这种阻碍的另一个表现是，元老级的员工大多是各个部门的负责人，由于在公司的时间长，一些部门经理明显表现出强势的态度，这直接带动了其部门人员的强势，造成了部门之间沟通困难，无形的内耗吞噬了经销商的利润。山东李老板公司策划部门的负责人，从创业开始就跟着