对金潮文体发展的几点建议.doc

对金潮文体发展的几点建议一、文具市场简要分析 任何一个行业的诞生是随着巨额利润的产生而产生，大都须经历起步阶段、竞争阶段、成熟阶段。当市场的竞争成熟后，即该行业利润与其他行业利润相当且趋稳定时，这个行业即成熟了。文具发展初期，国内生产厂家较少，产品较多依赖进口，且需求不断增大。随着国民经济的发展，文具行业从过去的简单消费转变成当前全方位消费，企业、个人对文化用品的需求也越来越成熟。据国内报纸报道，中国文具市场容量已突破人民币1000亿元，目前文具行业已进入了竞争阶段，竞争方式也由单一的竞争转向服务、管理、购物环境等多方位竞争。文具产品品种繁多，可替代性强，消费者有较大的选择空间，很多国外品牌进入中国市场，加剧了市场竞争的激烈性，而目前的市场状况，个人认为有如下五大特点：1、 市场潜力大，购买力增加。我国现有中小学 生约1.8亿人，大学生约300万人，成人在校生约5000万人，企事业单位领导约3400万人。社会的发展要求进一步增强国民的文化教育素质，教育投资大幅增加，文具行业有着十分广阔的消费市场。2、 文仪、文体用品多元化、多层次消费结构已经形成，且向高档产品发展，高端产品与低端产品的需求比正在明显改变，高端产品需求量有显著提高。 3、 电脑网络技术的发展，传统的办公和学习方式发生了新的变革，书写用于纸上的定律已经被打破，手写板用笔、鼠标垫等产品已成为文具产品中的普通大众产品，传统销售格局正在悄然改变。 4、 在商品流通环节上，外资企业已进入了批发零售业地竞争当中，部分外资企业已在进行预销制销售行为，为掌控终端零售市场奠定了坚实基础，同时在电子商务方面有较强的发展势头，网上的文具店已不新鲜。5、 加盟连锁的集团化发展方向趋于明显。“文连”、“晨光”、“都都”以其集中采购、集中配送、集中售后、统一管理、高效服务等优势有效降低了加盟商的风险提高了利润，都有了良好的发展势头。二、文具企业特点简要分析 中国文具及办公用品市场的规模已达到1500亿，国内各区域市场都分别涌现了一批优秀的批发商、零售商，他们在各个区域市场均处于明显优势的领先地位。这些在各区域市场均被同行视为标杆的优秀企业，自身却遇到了巨大的发展的瓶颈。具体表现在下述八各方面：1、 企业的所有权与经营权缺乏有效隔离：发展迅速的企业已成为标准的公司，但是还没有董事会、监事会、理事会等成熟的组织机构，董事长与总经理是同一个人即老板，在决策的时候只能孤独的靠自己的经验来进行决策，缺少强有力后援。 2、 缺乏有效的执行督导与自我改进体系：执行不力，低水平重复是最明显的表现。企业管理没有一种通用的、不变的成功模式，企业每一种成功模式都只是某一种条件下、某一个阶段的成功，需要根据客户、市场的变化，不断的自我改进、有效执行，才能推动企业不断走向成功。目前绝大多数办公用品批发商、零售商在企业经营过程中，缺的就是没有建立起一个有效的自我改进体系与执行督导体系。3、 缺乏以客户为核心的创新体系，跟风严重，竞争力不强：将企业做大做强是每个优秀办公用品批发商、零售商的共同愿望。但在实际运作过程中，办公用品批发商、零售商又确实存在创新力不足，无法突破自身局限性的状况，主要表现为：公司经营与管理过程中内向化严重，公司运作与流程以方便内部管理为核心，而不是以满足客户需求为核心；面对变化的市场环境，突破原有成功模式创造新的成功模式的勇气、风险承受力都有所弱化；缺乏对办公用品市场、自身资源、甚至个人经营风格的深刻审视，特别是现在新理念、新模式、新技术层出不穷的情况下，对企业未来的发展方向更是缺乏把握。4、 缺乏良好的激励机制与绩效考核体系：员工积极性不够，整体素质无法提升；由于缺乏公司整体发展战略规划和明确的发展目标，几乎绝大多数办公用品批发商、零售商都缺乏一个通过目标分解、将公司目标完成与员工薪酬奖金挂钩考核的激励机制与绩效考核体系，员工缺乏推动公司目标完成的强大推动力。5、 缺乏系统的制度建设与流程建设，标准不清，运作不畅： 从目前的情况来看，几乎绝大多数的办公用品批发商、零售商缺乏系统的制度建设与流程建设，缺乏统一的、各部门衔接一致的规章制度和明确的工作评估标准，日常管理就依靠各部门负责人凭经验管理与现场监督，发生问题了才发个文件通知明确一下，管理制度零散，各部门自行其是，跨部门工作流程经过不同部门时几乎都会有阻塞或沉滞现象，导致整个公司运作不畅，工作效率低下。6、 缺乏明确的公司治理机制，责任不清，决策不灵： 权责一致、权责明确是现代公司治理的基础，股东会、董事会、监事会权责不清，是因为目前各区域办公用品经营企业基本上都是民营企业，公司股权本身就高度集中于老板一人或家族少数几个人，难以分离与明确。但在公司经营管理层面，权责不清就会严重影响公司的运作效率与发展。具体表现为：所有权责高度集中于总经理（老板），许多总经理（老板）事必躬亲，既是决策者，又是管理者，甚至还做执行者，导致下级管理人员冷眼旁观，优秀人才由于看不到自身在公司的价值纷纷出走；授责但不授权：把责任分给下属管理人员，但所有决策权、财政权仍然高度集中在老板一人手中，公司各级管理人员做任何事情都要经过老板才能拍板，自然心灰意冷，得过且过；权责不明确：很多办公用品经销企业部门缺乏明确的部门职能，员工缺乏明确的岗位职责，结果是公司运作过程中各部门相互扯皮，遇到事情就能推就推，发生问题就把责任推卸到其他部门，结果老板成了消防队员四处救火。7、 缺乏明确的价值理念系统，凝聚力不强，忠诚度不高：很多区域优秀批发商、零售商都没有对公司的企业文化进行系统的规划，公司缺乏明确的公司价值观、经营理念、运作原则与指导思想。由于缺乏明确价值理念系统，公司在经营过程中往往短期思想严重，对客户、供应商、员工缺乏长期的承诺与长期关系的维护，公司急功近利的做法多，从而导致公司经营管理缺乏连续性。特别是公司引进高级管理人才时，由于公司缺乏明确的公司价值观、经营理念、运作原则与指导思想，高级管理人才进入公司后，公司的企业文化无法有效约束、修正高级管理人才的管理行为，也无法使其在公司的价值观指导下发挥作用，往往会导致如下两种情况出现：一是公司的整个价值理念、经营思想完全被导入的高级管理人才左右，不同的高级管理人才在工作方法上相互冲突；二是导入的高经管理人才由于不清楚公司的价值理念，而与公司长期经营过程中形成的“潜规则”发生冲突。而这两种情况都往往会导致企业内部文化冲突不断，工作内耗严重。8、 缺乏系统的战略规划，企业发展方向不清，目标不明国内各区域优秀批发商、零售商绝大部分是靠一个人或少数几个人，从一个小小的批发店与零售店，凭借个人出色的胆识与能力，以及灵活快速的经营策略，迅速发展壮大起来的。而当企业规模迅速扩张后，企业管理者仍然不重视整体、长期的规划，企业经营的目标指导性与工作计划性，仍然单纯依靠个人经验与个人决策的灵活性时，企业在实际运作过程中往往就会出现顾此失彼的情况。从优势服务客户与实际观察的情况来看，目前绝大多数批发商、零售商对公司未来的发展仍然缺乏系统的规划，公司未来发展方向不清，目标不明，企业在实际运作过程中常会有如下弊端: 公司缺乏对行业、市场、企业内部的优、劣势以及拥有机会、面临威胁缺乏整体、系统的分析，往往导致公司经营者对公司未来的发展认识模糊，对公司要达到什么目标，如何达成目标难以具体化与明确化，无法让公司所有员工达成一致的战略共识，公司无法有效集中与整合运用资源为企业战略目标服务，企业资源浪费严重; 当公司达到一定规模面临转型时，我们可以说公司正处于第二次创业阶段，当公司缺乏系统的战略规划，明确的发展方向、发展目标时，公司创业元老往往会沉浸在以前的成功经验中，自高自大、固步自封、享乐思想严重，公司无法激发整个工作团队的工作激情，沿袭原有成功经验做法的工作指导思想压制了公司不同层次员工的创新能力、工作激情，使企业的发展止步不前；由于公司缺乏系统的战略规划，明确的发展方向、发展目标，公司各级管理人员往往会按自己的思想、自己的理解规划与指导工作，不同工作经验、不同管理思想的管理人员在实际工作中会形成南辕北辙，相互制约的情况，公司无法集中于发展目标形成合力，导致公司资源运作效益、整体运作效率低下，造成的结果是每一个部门都有道理，每一个部门都做得很好，但整个公司经营效益却不高。三、针对金潮文体现状的改进建议1、 整合资源包括客户资源、人力资源、固定资产三个方面的整合。 首先，建立客户资料卡，统计客户数量、分布情况、配合程度、摆放频次等基础数据，以便对客户进行分级管理；建立销量追踪体系，掌控每个区域的销售状况同时进行监控。 其次，对现有人力资源进行整合，将合适的员工放置在合适的岗位，使其发挥最大的能力。同时对于销售人员、营业人员、配送人员、管理人员等进行基础的培训，是人员的整体素质得到提升，并初步建立员工的团队意识并确定公司人员组织架构。 最后，对于现有的固定资产进行整合，销售工具、物资管理权落实到人，避免固定资产的流失和浪费同时提高每个员工的主人翁责任感；将一些可用的促销物品进行盘整，以便后期的通路促销使用。 在此过程当中需要用到的数据管理表格和工具表格建议有：客户资料卡套表、组织人力架构图、基础员工培训资料、物资统计盘点表、员工联络通讯录、员工个人资料表。此过程大约需要3个月时间方可完成。2、 建立公司监控管理体系并自我完善建立或改进销售监控体系、建立或改进配送监控体系、建立或改进回款监控体系、建立或改进仓储监控体系；进行数据化管理，每日实时监控，并将监控数据在当日有专人汇总；同时进行员工调查得到比较真实的信息以便公司进行决策。此过程位数据表格的制作过程，所需表格为：销售跟踪套表、配送跟踪套表、汇款跟踪套表、仓储跟踪套表、员工满意度调查问卷、员工合理化建议统计等数据表，此过程制作数据表需要1个月时间，执行基本到位需要三个月，共计需要耗时4个月。3、 建立员工激励与绩效考核的有效制度由公司的每个人员共同参与，制定公司的规章制度、奖罚条例、绩效考评的量化指标，再由专人汇总，最终有公司高级管理层汇同总经理进行确定，此过程所需要的文字报表为：公司规章制度、公司奖惩条例、员工绩效考核实施办法等，此过程需要耗时4个月可达到基本明确的程度。4、 建立SOP标准化作业流程 将每个岗位的工作内容进行汇总，找到最有效的操作流程，将其文字化，做成成文的规定，以防止某岗位由于人员流失、岗位调动、员工晋升而带来的断档。此过程当中所需要的报表有：公司职能岗位统计表、职能岗位工作内容统计表、职能岗位运作流程、职能岗位工作执掌、岗位SOP标准化作业流程。此过程完成标准文件执行所需的时间为5个月。5、 确定公司的远景目标并使员工认同 制定公司长期发展的目标以及最终要实现的终极目标，不能只把它作为一句空话，它将真正永久成为我们奋斗的目标！6、 确定公司的长期战略目标和公司的长远发展方向日本三菱公司除过丧葬用品不做其他行业都涉及，并且将企业的发展战略目标做到了一百年以后，难道这是偶然的吗？小日本都可以做出百年企业，我们为什么不能？7、 重点培养高层管理人员 小平同志说“知识是第一生产力”，那么我们拥有一支能打硬仗的管理团队就拥有了比竞争对手反应迅速的先决条件，在商战中就有更多的获胜可能。这一过程会贯穿公司存在的每一天，用时一生。8、 建立员工保障机制及员工持股计划“企业是谁的？”老板问正要离职的员工。“您的，当然是您的”。该员工回答。“企业是谁的？”老板问正要入职的员工。“我们的，当然是我们的”。该员工回答。 企业的所有权毫无疑问是老板的，但是真正拥有企业的是在企业中的每一个人，而不只是老板一个人，这就是企业归属的实质。 通过建立员工的保障机制和员工的持股计划可以使员工更加忠诚于公司，付出更多的聪明才智，当然老板也可以获得更多的剩余价值。但是要注意合适的方式和方法。 此过程需要在有一定规模后进行，同时要有合适的人进行监管。9、 进行通路精耕决胜终端赢得未来 通路精耕势在必行资源整合尤为重要：未来市场营销过程中批发渠道必将淡出销售舞台；现代化通路必将取代传统通路：决胜终端是销售战役的终极战略。 “一阶”是未来的主导通路，原因如下：销售的终端是零售店；产品的消费终端是消费者；一阶是最直接服务于消费者的销售环节；“一阶”是产品与消费者最直接的沟通平台。谁掌握了“一阶”就掌握了消费者，掌握了消费者就得到了市场。在此过程中需要用到的表格有：渠道定义、渠道细分标准、渠道特点详解、TP促销标准、CP促销标准等，同时还应进行营业系统培训、仓储系统培训、财务系统培训、管理系统培训等。该项目文本部分需要5个月完成，但该项目需要执行一生。10、 从传统销售企业转化为现代销售企业最终实现控股集团现代市场变化多端瞬息万变，很多商家都意识到了决战终端的重要性，纷纷将人力、物力、财力投入到了终端的开发当中，而这些企业的高层管理者大多都是有着相当经验的职业经理人，对于市场的认识较为透彻，而使用的手法也大同小异，更有甚者这些人当中很多都是企划出身的，对于市场非常敏锐，终端的争夺正是一场肉搏战，怎样在这样的环境下胜出呢？单靠普通的方法是不能决胜千里的！人才难道真的不占优势了吗？近几年的经济危机对于全球的整体经济有着沉重的打击，很多企业不堪重负宣布破产，这些企业中包括一些国际性的大公司在内，资金链显得尤为重要，福特公司就是个很好的例子。而全球经济衰退，商家手里能有多少有效资金流呢？小公司经不起大的风浪、采购价格偏高、配送成本较高、管理体系跟不上形势他们怎么生存？但是这些小公司手上都有一定的客户资源，都有一定的销售网络，也都有一定的产品。若是将他们都联