GLW2020000PLN001 广灵工程项目合同管理计划.doc

GLW2020000PLN001 广灵工程项目合同管理计划 为指导、规范广灵工程项目管理部监督承包商对施工分包商的招投标和招标有限责任公司对直接委托的勘查、设计、施工、监理合同的代理招投标，以及合同的起草、评审、谈判和履行管理等工作，特编制本部分规定。 2.适用范围本管理程序对广灵工程合同控制的基本程序、各部门人员的职责以及合同控制活动的主要控制点、部门接口等作了系统规定，适用于项目管理中的合同控制活动。 物资采购合同的管理工作由广灵工程项目管理部的采购管理部负责，该部分的工作程序、人员职责等规定请参见采购管理程序。 本规定分为两部分第一部分适用于广灵工程项目管理部监督承包商对施工分包商的招投标工作；监督招标有限责任公司对直接委托的勘查、设计、施工、监理合同的代理招投标工作。 第二部分适用于控制部合同管理工程师对分包商合同、监理合同和广灵工程项目管理部直接委托的勘查、设计、施工合同的管理控制。 3.相关文件3.1典型的分包商合同示范文本3.2典型的施工合同示范文本3.3典型的勘查招标文件及合同示范文本3.4典型的监理合同示范文本3.5典型的施工招标文件示范文本3.6典型的监理招标文件示范文本3.7典型的设计招标文件示范文本4.招投标管理程序广灵工程的分包商招标采用招投标的形式进行，因此在公司招投标办的监督指导下，IPMT广灵工程项目管理部在招标阶段要完成的工作包括对于EPC总承包商，监督其施工分包招标工作的进行；广灵工程项目管理部直接委托的勘查、设计、施工、监理合同的招投标由委托招标有限责任公司进行，广灵工程项目管理部负责办理招标前相关手续，招标有限责任公司负责对投标单位进行资格预审、起草招标文件、组织招标答疑会和开标评标会议、撰写各种会议纪要和编制招标总结等。 4.1招标工作的组成机构及其职责4.1.1招标工作的组成机构 (1)招标领导小组以IPMT广灵工程项目管理部为主体组成招标领导小组，对招标重要大问题进行决策； (2)招标工作小组以广灵工程项目管理部项目经理为首，代表IPMT依法组成招标工作小组，监督承包商进行施工分包招标，监督招标有限责任公司进行直接委托合同的招标； (3)评标工作小组评标工作小组由懂技术、经济、合同、法律等方面的人员组成，根据需要可在一级专家库或二级专家库里抽调。 (4)监理公司根据广灵工程项目管理部的要求派员参加相关活动，如资格预审、开标和平标。 4.1.2招标领导小组的职责招标工作的决策，如招标原则的确定，招标方式的确定，招标程序及招标进度计划的批准，招标文件的批准，标底的批准，评标小组的建立，确定中标单位等。 4.1.3招标工作小组职责 (1)在招标领导小组的领导下，起草招标原则、起草招标程序、编制招标进度计划； (2)向公司招标办办理招标申请事宜； (3)对分包商合同施工分包商和直接委托合同的投标单位进行资质审查； (4)审查招标有限责任公司编制的招标文件、合同稿及合同附件、标底、评标准则等文件； (5)参加、协助、监督招标有限责任公司组织进行的招标活动发放招标文件及资料、组织踏勘现场、组织招标答疑会议；组织接收投标书、组织开标会和评标工作；编制评标报告，报招标领导小组批准后发出中标通知书；组织合同谈判及合同修改；签订合同；撰写招标总结。 4.1.4评标工作小组职责 (1)接受招标领导小组的领导，负责对承包方投标的标书进行评标； (2)依据评标结果编制评标报告供领导小组作为决标的依据；4.2招标前的有关工作4.2.1广灵工程项目管理部控制部合同管理工程师在招标工作开始之前应该及时办理 (1)准备项目建议书和可行性研究报告批准文件、工程项目立项的批准文件、批准的建设用地文件； (2)向招标办提出招标申请，（提交日期距发出招标文件的日期不得少于30天）提交的资料内容包括招标时间及日程安排招标方式标段划分招标单位的资格a.具有法人资格或受法人委托；b.具有与招标工程相适应的经济技术管理人员；c.具有编制招标文件的能力；d.具有审查投标单位资质的能力；e.具有组织开标、评标、定标的能力。 招标工程具备的条件a.提供工程项目概算批准书；b.工程项目已正式列入国家或部门年度固定资产计划的文件；c.建设用地的征地工作己完成的文件；d.施工图纸及技术文件满足施工需要；e.建设资金、材料、设备已落实；f.工程项目报建已批准的文件。 4.2.2组织招标商洽会。 通过招标商洽会，对招标过程中的原则问题给予界定，会后形成一份纪要，作为今后招标工作的依据之一。 这些原则主要如下 (1)合格承包方资格预审的评审方法程序； (2)招标工作小组承担的工作范围、职责； (3)招标小组的构成及成员分工； (4)评标工作小组成员的构成及； (5)招标工作进度的计划安排； (6)招标工作小组与评标工作小组工作范围界定和划分； (7)招标过程中出现问题的协调程序 (8)其它问题商洽会可通过发商洽函的办法，函件应明确商洽会召开的时间的主要问题，并要求复函。 4.3招标程序4.3.1招标程序 (1)向公司招标办提出招标申请； (2)进行公开招标的，经公司招标办审批后通过报及采购与招标信息网等国家指定媒介上发布招标公告； (3)组织招商洽商会； (4)由招标单位对提出投标申请的单位进行资格预审，并将审查结果通知申请投标单位； (5)填写招标申请表（见附表 1、附表2），报公司招标办审批（其表中的投标单位必须是已经公司招标办进行投标资格审查，并取得石化建设工程项目投标资格证的单位）； (6)编制招标文件，填写招标文件审查表（见附表3），报广灵工程项目管理部审批后报公司招标办审批；招标有限责任公司负责结合招标项目的具体情况和特点编制项目招标文件；招标文件编制完后，按广灵工程招标工作小组、广灵工程招标领导小组、公司招标办的顺序上报审批； (7)编制标底，先报广灵工程项目管理部审批，后报公司招标办组织审定；按照初步设计的深度，在设计人员和概预算人员的配合下提出工程量清单；概预算人员按招标领导小组研究确定的定额标准、取费标准、包干系数、材料价格和计算机概预程序编制招标项目的标底；与上级主管部门或当地建委招标办进行协商，标底是否要审查、如何审查(审查计算机概预算程序或工程量清单)。 审查后予以密封；标底必须严格保密。 参与标底编制的人员及招标小组的成员均对标底的保密负有责任。 (8)发出投标邀请书； (9)分发招标文件；招标文件批准后，招标小组负责向投标单位发售招标文件。 并在招标文件领取表上签字；招标小组对招标文件进行必要的解释。 (10)现场踏勘；踏勘的主要内容一般有工程现场地质、地貌；工程现场水文情况；工程现场气候条件；工程现场周围环境；征地拆迁工作进展；现场三通一平情况；工程现场平面布置等。 (11)组织招标答疑会议； (1)招标答疑会议，在招标文件发售后一周内召开，回答投标单位就标书内容提出有关问题，会后形成纪要发至每个投标单位； (2)在接受投标书前，及时回答各投标单位书面提出的有关问题，将答疑意见以文字发至每个投标单位，确保各投标单位得到一致的信息； (3)所有答疑纪要，答疑信函与招标文件具有同等法律效力。 (12)接收投标书；招标小组按照招标文件规定的时间和地点，接受投标单位递交的投标书，并签署投标书接收记录表，记录在投标有效期内收到的投标书的日期和时间；招标小组在接受投标书时要检查投标书的密封是否符合要求，对未按规定时间或不符合密封要求的投标书，原则上原封不动予以退回或作废标处理；招标小组在收到有效标书后要注意保密，交专人负责保管，封存，确保其在开标前的安全、不泄密。 (13)开标；组织召开开标会。 招标小组按照招标文件规定的时间、地点组织召开开标会；参加单位一般有IPMT、招标小组成员、所有投标单位；开标会的时间、地点如有变化时需提前35天通知所有参加单位；作好会议记录，形成会议纪要；宣布开标会主要议程(邀请招标)；检验招标单位、投标单位法人委托书；宣布委托书符合(不符合)要求；由公证人当众验标，密封是否完好，启封检验四证是否齐全；宣布投标书符合(不符合)要求或废标名单；宣布议标原则和议标纪律；宣布议标计分方法；投标单位自我介绍企业状况和投标书(十分钟)；按接到投标书的时间顺序分别宣布投标书重点宣布标价、质量、工期对和招标文件的确认；宣布开标会结束。 (14)评标，填写评标小组审查表，报广灵工程IPMT和公司招标办（见附表4）；确认评标记分表格和加权平均的权数；评标小组进行审查，并分别按专业介绍投标书的内容是否符合招标文件的要求，不符合者在评标时要适当扣分；评标计分按评标小组计分人的有效评分平均计算。 形成评标报告(见附表5)。 评标报告包括以下内容评标情况介绍；投标单位计分对比表；投标单位排序名次，推荐授予合同的意见，报招标领导小组决定中标单位。 (15)定标，确定中标单位并报公司招标办批准（见附表6）后发出中标通知书；招标小组对评标小组的评标报告进行认真研究；就有关方面问题，进一步确认和澄清；招标小组综合评定，择优选择中标单位；招标小组认为有必要时，应分发出中标通知书。 确定中标单位后，招标小组以书面形式向中标单位发出中标通知书，同时通报所有的投标单位。 (16)商签合同；确定中标单位后，招标小组应在招标文件约定的时间内与中标单位商签合同；对于未中标单位，招标小组要发出未中标通知书，并按通知书要求，收回招标文件，退还押金。 (17)进行招标工作总结（见附表7）并报IPMT审阅，并报公司招标办备案。 4.3.2招投标流程招投标流程图见图11招投标流程图。 10图11招投标流程图公司工程监督组投标单位IPMT工程招标小组招标代理公司审批招标申请表发布招标公告编制资格预审文件并发放资格预审文件资质填报招标申请表获取招标信息获取资格预审文件接收资格预审申请书按资格预审文件要求填写资格预审申请书，并递交审查、分析投标人报送的资格预审文件确定合格投标申请人审批合格投标申请人名单11审批招标文件编制招标文件发售招标文件组织踏勘现场、答疑取得招标文件及资料回执投标文件的编制办理投标担保参加踏勘现场、答疑向合格投标申请人发放资格与审合格通知书获得资格与审合格通知书，并提交书面回执审批招标文件开始准备投标文件，搜集有关资料和相关信息公司工程监督组投标单位IPMT工程招标小组招标代理公司12图4-5-1招投标流程图收招标总结报招标总结确定中标单位组织开标会议签定合同参加开标会议取得中标通知书推荐中标单位接收投标文件记录接收日期、时间报送投标文件和投标保函回执组织评标对评标委员会的澄清内容进行书面答复或答辩签定合同IPMT投标单位项目招标工作小组招标代理公司监督评标监督开标134.4对承包商工程分包活动的管理广灵工程具有涉及面广、工程量大的特点，因此建设过程中分包单位较多，为了更好地控制工程质量、规范分包商分包活动，广灵工程项目管理部在各个监理公司的协助下要对承包商的工程分包管理活动进行监督和管理。 这其中包括监督和管理分包商单位选择设计分承包、大宗材料采购、设备制造订货和施工分承包（以下简称工程分包）的过程以及履行工程分包合同的过程。 4.4.1工程分包合同的特点工程分包合同是分包商将主合同内对广灵工程项目经理部承担的设计、采购和施工任务交给分包商实施，双方约定相互之间的权利义务的合同。 分包合同既是主合同的一部分，又是承包商与分包商签订合同的标的物,但分包商完成任务的过程中仅对承包商承担责任。 4.4.2对承包商分包招标的监督工程分承包选择过程一般包括资格预审、询价文件编制、标书编制、投标邀请、投标文件发放、评标、批准和公布等。 监督分包商选择具备相应资质的分包商是保证施工按质、按量、按时完成的前提。 承包商有按照一定的招标程序进行分包商招标的权利，广灵工程项目管理部在此项工作中实行监督、批准和否决分包商的权利。 (1)对承包商招标条件的审查。 a.检查承包商是否为此项招标配备了经济、技术等方面的人员，即承包商招标领导小组、工作组是否成立，是否具备评标的能力；b.是否编制了与项目情况一致的资格预审文件和招标文件；c.招标计划、招标申请、招标程序是否得到批准。 (2)对承包商招标程序的监督管理。 a.施工分包招标过程由分包商负责组织，监理公司受广灵工程项目管理部委托参加资格预审、招投标活动，提出意见，最终短名单和中标通知由广灵工程项目管理部批准，中标通知需要上报工程部批准。 b.采购分包招标过程由分包商负责组织，监理公司受广灵工程项目管理部14委托参加资格预审、询价书审查、技术谈判，提出意见，最终短名单和中标通知由广灵工程项目管理部批准。 c.分包商确定工程分包之后，应填写分包单位资格报审表将拟选的工程分承包商的名单及其相关的资质、业绩、资料在谈判和招标前20日一并上报监理公司及广灵工程项目管理部。 由监理公司进行资格预审，并由广灵工程项目管理部进行资质最终审查确认，审查意5个工作日内由炼油项目部以书面通知分包商单位。 d.分包商进行工程分包商资格报审同时可以进行询价文件和标书的编制工作，其技术文件和技术要求部分应在谈判或招标前七日提交监理公司及广灵工程项目管理部，由监理公司进行预审并由广灵工程项目管理部进行最终审核确认，修改意见5个工作日内书面通知分包商。 e.各分包商单位在进行工程分承包招标时（含大宗材料和设备制造订货招标）应填报分包招标报审表，招标工作安排需提前七日报广灵工程项目管理部。 对主要的谈判和招投标活动，广灵工程项目管理部有权更改工作安排和工作地点。 f.重要工程施工分包及关键设备（在基础设计完成后，由项目部、监理公司、分包商共同确定）招标过程应接受广灵工程项目管理部的监督，分包商在招标中通过评标，可以拟定中标单位，但必须报广灵工程项目管理部，经批准后才能公布结果，招标正式生效，其余招标结果报监理公司及广灵工程项目管理部备案。 如果分包商单位不执行上述规定，广灵工程项目管理部对其所进行的分包活动不予承认，由此而引起的不良后果全部由分包商单位负责（可在分包商合同中明确）。 4.4.3对分包合同履行的监督管理 (1)对分包合同履行的监督管理 (1)合同管理关系a.合同管理关系a.广灵工程项目管理部和监理公司对分包合同的管理主要表现为对分包工程的批准。 依据主合同对分包工作内容和分包商的资质进行审查，行使确认权和否定权；对分包商使用的材料、施工工艺、工程质量进行监督管理。 为了准确的划分合同责任，和监理公司的任何指示均应发给承包商。 b.承包商接到广灵工程项目管理部和监理公司的指示后，应将其要求列入15自己的管理工作内容，并及时以书面确认的形式转发给分包尚令其遵照执行，也可以根据工程实际情况自主的发布有关协调、管理指令。 (2)分包工程的支付管理分包商在分包合同约定的日期，向承包商报送该阶段工程的支付报表。 承包商经过审核后，将其列入主合同的支付报表内一并提交监理公司和广灵工程项目管理部。 承包商应在合同约定时间内向分包商支付工程款。 (3)分包工程的变更管理承包商在接到监理公司和广灵工程项目管理部依据主合同发布的涉及分包工程变更指令后，以书面确认形式通知分包商，承包商自己也有权根据工程的实际情况自主发布有关变更指令。 分包商执行了变更指令后，进行变更工程量计量及对变更工程进行估价时应请分包商参加，以便合理分包商应获得的补偿额和工期延长时间。 (4)分包合同的索赔管理分包合同履行过程中，当分包商认为自己的合法权益受到损害，不论事件起因于业主或是监理公司的责任，还是承包商应该承担的义务，分包商都只能向承包商提出索赔要求，并保持影响事件发生后的现场同期纪录。 5.合同管理程序5.1合同的订立5.1.1合同文本的起草广灵工程项目管理部合同控制工程师负责起草的合同文本包括分包商合同文本；监理合同文本；勘察合同文本；设计合同文本；施工合同文本。 5.1.2合同评审 （1）合同评审目的16合同文本起草完成后，广灵工程项目管理部合同控制工程师负责组织相关部门工程师，如本项目部EHS管理部门、设计管理部门、施工管理部以及控制部费用控制工程师、计划控制工程师等，进行合同条款评审工作，最终确定各种合同文本的条款及其附件。 对于需要进行合同评审的范围，可以根据项目的规定执行（可根据合同额大小来划分等级），如果时间比较紧张，也可通过传阅的方式进行。 （2）职责广灵工程项目管理部项目经理主持合同评审会议，签发合同评审报告；控制部合同管理工程师负责合同评审活动及合同评审的具体组织工作，如编织合同评审计划、评审题目、做好评审会纪录，评审会议之后负责编制评审会议纪要，并按照会议纪要内容对合同条款进行修订；EHS管理部、控制部计划进度管理工程师和费用控制工程师、施工管理部、生产准备部等参加合同评审会议，提供相关资料及技术、商务支持和要求，对合同相关条款和附件内容提出修订意见，并在控制部合同工程师修订合同后进行审核。 （3）合同评审程序控制部合同管理工程师准备好起草的合同文本（分包商合同文本、监理合同文本、勘查合同文本、设计合同文本施、工合同文本）；管理评审预备会，通过合同管理工程师制定的评审计划和评审内容，并议会移交的形式发放至各部门，提前一周由合同工程师发出合同评审会议通知；召开合同评审会议，发放合同评审意见表，逐条逐项地讨论合同条款及其附件内容，由各部门提出相关条款的修改，并填写在评审意见表内；评审会议结束后，控制部合同管理工程师将编织的评审会议纪要和评审报告提交项目经理，报IPMT审阅（合同额度在万元以下的，可以由项目经理批准即可）；根据IPMT审批的评审报告对合同条款和附件内容进行修改，并将修改内容保相关部门审核；形成合同文本，为合同谈判和签订做好准备。 5.1.3谈判程序17广灵工程项目管理部合同控制工程师负责组织合同谈判会议，编制合同谈判会议议程、主持合同谈判会议、编制合同谈判会议纪要。 经双方讨论修改后的合同文件和附件应由双方最后确认，为合同草签做好准备。 （1）组建谈判小组。 谈判组组长由广灵工程项目管理部项目经理担任，成员由项目部各管理部门工程师组成，如本项目部EHS管理部门、设计管理部门、施工管理部以及控制部费用控制工程师、计划控制工程师； （2）准备工作。 资料准备，包括经公司主管部门批准的项目立项报告、招标书、投标过程中发生的有关文件和项目建设的有关批文，国家颁发的工程设计、采购、建筑安装、施工组织工作的取费标准和工程设备、材料价格或估价资料，广灵工程项目管理部编制并通过合同评审的标准合同文本，招标阶段与各承包商往来的信函和传真、会议纪要，市场经济信息，有关法律文件，各专业技术标准和规范等；谈判所需的费用和物质条件的准备，其中包括谈判场所、通讯、传真、交通、文件打印工具或业务、接待费用计划等；谈判方针的准备；编制谈判计划，谈判日程和议题。 （3）谈判阶段，将已编制完成的合同和附件与承包商逐项逐条地进行会谈和确认。 在谈判中，凡涉及标的和各条款主要内容已确认的原则有更改时，应及时报IPMT，取得处理意见，继续谈判；在谈判中，凡不涉及标的和主要条款主要内容已确认的原则变动，而仅对文字的表达方式进行修改和补充，应予修改；谈判小组应将双方谈判过程中初步取得的认可记录，并作书面报告送合同评审会二次评审。 评审会如果认为双方初步认可的标的和原则与原定方针不一致时，应提出评审意见返回谈判小组予以纠正。 5.2合同的履行管理5.2.1合同的履行管理18 (1)合同管理工作的主要内容是对承包方的活动进行规范、监督和检查，提请广灵工程项目管理部全面履行合同义务，为项目创造必要的条件，尽量减少索赔的产生，保证合同全面履行。 (2)对分包商合同和施工合同的履行管理以监理公司合同控制工程师为主，该工程师按广灵工程项目管理部要求向控制部合同控制工程师汇报合同履行情况，广灵工程项目管理部工程师起到监督，协调的宏观控制作用，并向本项目部项目经理汇报工作。 (3)广灵工程项目管理部合同控制工程师和监理公司合同管理工程师应该认真研究合同的所有文件，包括合同条款，合同谈判记录、备忘录等，熟悉合同谈判背景及相关资料；制定出合同管理主要控制点，如进度控制点、质量控制点、费用控制点等；研究制定执行合同的策略，了解IPMT优先考虑和关心的事项，研究潜在风险的可能性，制定出预防和避免风险措施，并向IPMT提出专题报告。 广灵工程控制部合同管理工程师对项目部直接委托的勘查合同、设计合同和监理合同进行管理。 (4)合同管理总流程见图12合同管理总流程图。 19图12IPMT合同管理总流程图处理合同变更处理合同纠纷处理合同索赔合同生效了解合同背景研究合同内容研究、制定合同控制点对履约过程进行跟踪、管理和报告，处理有关合同事项协助进行项目决算协助完成项目总结报告报告205.2.2合同的跟踪5.2.2合同的跟踪承包方应按合同约定的进度控制点计划、专业工程师批准的进度计划和广灵工程项目管理部在项目执行过程中提出的其它要求组织施工，在合同规定的工期内完成施工任务，尤其要准点到达合同约定的进度控制点，不得拖延开工日期、交安日期（中间交接日期）和竣工日期，否则将承担违约责任。 广灵工程项目管理部合同控制工程师按合同要求提醒项目部其它管理部门履行各项职责和义务，为工程开工和施工的顺利进行创造条件，尽量减少施工承包方提出工期索赔的机会，促使其按计划完成施工任务。 (1)计划与进度控制。 进度计划控制工程师对各项目的计划和进度目标负责。 （监理公司进度计划工程师负责分包商总承包和施工合同的计划进度并向广灵工程项目管理部相关人员汇报，广灵工程项目管理部计划进度控制工程师负责单独委托的勘查、设计合同的计划进度。 ）计划与进度的日常管理工作由计划进度控制工程师负责。 合同控制工程师依据各合同中关于计划与进度的内容要求，对合同控制点、总体计划的变更、里程碑计划的变更、工期索赔和其它影响合同履行的有关计划和进度的事件进行监控，以保证合同中有关计划和进度的目标按合同要求实现。 计划进度控制工程师要向合同管理工程师提供以下有关信息项目一级、二级计划；项目年度计划；各分包商的控制计划；项目一级计划、二级计划、年度计划的变更及各分包商控制计划的变更；定期的计划与进度的重大差异；计划工程师收到或发出的备忘录中有关合同的信息；承包商提出的索赔意向通知书或备忘录；由于承包商原因使其进度延误，且其工作的延误将影响项目一级、二级计划，或影响其它承包商的工作进度7天以上时，计划工程师应通知合同控制工程师向其发送合同备忘录或提出索赔意向通知书；由于承包商原因使其进度延误，虽未影响项目一级、二级计划或里程碑计21划，但其工期延误超过14天以上；计划工程师发出的备忘文件承包方未予理睬或两次以上的备忘文件但承包方未能采取实质性进展的事件；其它影响总承包合同履行有关计划与进度的事件。 承包商提出的工期索赔，计划工程师提出审核意见，并将信息传递给合同控制工程师；合同控制工程师应向计划工程师提供及反馈的合同控制信息有关计划与进度的合同控制点的设置；需向计划工程师提醒的当月有关计划与进度的控制点信息，或对有关控制点的建议信息；合同控制工程师发出的合同备忘录中有关计划与进度的信息；工期索赔处理中合同控制工程师的意见及最终得到批准的索赔工期。 合同控制与计划进度控制的接口流程见图1合同控制与计划进度控制的接口流程图。 ?分包商计划进度控制工程师?直接委托施工承包商进度工程师分包商合同管理工程师监理公司合同控制工程师广灵工程项目合同控制工程师广灵工程项目经理部项目经理工程监督组代表提供有关信息监督控制汇报汇报监督控制指导汇报汇报发出指示直接委托?设计?勘察?施工?采购进度控制工程师广灵工程项目计划进度控制工程师提供有关信息提供有关信息监督控制反馈图1合同控制与计划进度控制的接口流程图22 （2）费用控制工程师对总承包项目的费用控制目标负责，费用控制的日常工作由费用控制工程师负责。 费用控制是合同控制的一个重要控制内容，合同控制工程师依据总承包合同对分包合同款项的支付条件、费用索赔及其它影响总承包合同目标实现的有关费用的事件进行监控，以保证合同中有关费用的目标按合同要求实现。 定期向合同控制工程师提供如下信息合同款项支付信息；各分包商累计发生的变更费用；费用控制目标是否正常的信息。 合同控制工程师起草合同备忘录、处理承包商提出的索赔报告、提出索赔意向书及索赔报告时，费用控制工程师提出费用测算，并将信息传递给合同控制工程师。 合同控制工程师应向费用控制工程师提供的信息与费用控制有关的合同控制点的设置；需向费用控制工程师提醒的当月有关费用的控制信息，或对有关控制点的建议信息；合同控制工程师发出或收到的合同备忘录中有关费用的信息；索赔处理中合同控制工程师的意见及最终得到批准的索赔费用。 合同控制与费用控制的接口流程与图52类似，相关部门的进度计划工程师换为费用控制工程师。 (3)项目质量控制是项目合同执行的重要控制内容。 施工管理部质量控制工程师依据其岗位职责对项目合同的质量目标负责。 合同控制工程师依据合同对项目的质量结果进行监控，以保证项目合同的质量目标得到实现。 质量控制工程师将项目质量管理和控制中的动态信息传递给合同控制工程师，包括质量控制点及完成情况的信息；重大质量问题及处理的信息；质量工程师收到和发出的备忘录中有关合同的信息；质量计划及其重大变更；23分承包方质量体系运行不正常的信息。 合同控制工程师应向质量控制工程师提供的信息与质量有关的合同控制点的设置；需向质量控制工程师提醒的当月有关控制信息，或对有关控制点的建议信息；合同控制工程师发出或收到的合同备忘录中有关质量的信息；已发生的合同变更中有关质量的信息。 合同控制与质量控制的接口流程与图52类似，相关部门的进度计划工程师换为质量控制工程师。 (4)项目EHS管理和控制是项目合同执行的重要控制内容。 EHS管理工程师依据其岗位职责对项目合同的EHS目标负责。 合同控制工程师依据合同对项目的EHS结果进行监控，以保证项目合同的EHS目标得到实现。 EHS管理工程师应将项目EHS管理和控制中的动态信息传递给合同控制工程师，包括EHS控制点及完成情况的信息；重大EHS隐患问题及处理的信息；EHS管理工程师收到和发出的备忘录中有关合同的信息；EHS计划及其重大变更；分承包方EHS保障体系运行不正常的信息。 合同控制工程师应向EHS管理工程师提供的信息与EHS有关的合同控制点的设置；需向EHS管理工程师提醒的当月有关控制信息，或对有关控制点的建议信息；合同控制工程师发出或收到的合同备忘录中有关EHS的信息；己发生的合同变更中有关EHS的信息。 合同控制与EHS管理的接口流程与图1类似，相关部门的进度计划工程师换为EHS管理工程师。 5.2.3合同变更、纠纷和索赔的处理 (1)合同变更管理24如在施工过程中发生合同变更，合同管理工程师应按公司规定的处理权限进行处理。 在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。 工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范和标准变更、施工次序变更、工程数量变更。 一切涉及分包任务及范围变更、合同价款的的调整、标准规范的变化等重大问题，均应通过谈判，计算对工程进度、费用的影响，取得一致意见后签订书面协议，作为合同不可分割的一部分。 合同控制工程师应参与合同变更过程的起草和跟踪管理，准确及时地从进度计划控制工程师、费用控制工程师、施工管理部门、设计管理部门获得这些信息，分析合同变更是否必要、处理程序是否符合公司规定，以及哪些变更会对合同条款的约定的施工进度和工程款产生影响，及时与承包商进行协商，对合同进行补充、修改，并将这些信息形成报表或报告，并建立合同变更台帐。 合同变更管理流程见图2合同变更管理流程图。 不批准谈判失败提出变更申请合同工程师审查合同变更评审商务评审技术评审能力评审其它项目总监审批合同变更谈判签定协议批准执行报告放弃变更调解仲裁仲裁法律评审图2合同变更流程图25 (2)索赔管理工程变更会引起相应的工期、费用变化，从而发生索赔事件。 按变更产生的根源分为广灵工程项目管理部提出的变更（非承包商原因引起的变更）和承包商原因引起的变更。 对于本方的原因使承包商和施工承包商提出索赔，合同管理工程师应协调本项目部在合同规定期限内对索赔事件进行处理并予以答复。 处理程序是a.监理公司接到施工分承包方的索赔报告后，首先审查索赔原因是否属实，广灵工程项目管理部是否如报告所述未按合同规定履行自己的职责；b.监理公司组织对索赔事件的原因进行分析，并组织对损失进行测算，判定承包方索赔计算的正确性和取费的合理性；c.经有关工程师审核索赔（包括工期索赔和费用索赔）数额后，监理公司合同控制工程师根据合同提出处理意见，报送监理公司总监批准。 然后送广灵工程项目管理部控制部合同管理工程师审批，广灵工程项目管理部控制部合同管理工程师审批后送本项目部项目经理控制经理批准；d.广灵工程项目管理部控制部合同控制工程师向承包方发出批准后索赔意见单。 如果施工分承包方接受公司的处理意见，则按处理意见批准索赔，索赔事件的处理即告结束；如果施工分承包方不接受公司的处理意见，就会导致合同争议。 通过协商双方达到互谅互让的解决方案，是处理争议的最理想方式。 26如由于承包商不能按合同工期竣工，施工质量不能满足设计和规范的要求，达不到合同约定的质量等级；不能按合同约定及时提供报表、报告、申请；不按合同约定履行自己的各项义务或发生其它使合同无法履行的行为，应承担违约责任，赔偿因其违约给广灵工程项目管理部造成的损失，广灵工程项目管理部控制部合同控制工程师应对违约事件进行记录，与进度控制工程师和费用控制工程师等有关人员测算施工分承包方违约所造成的损失，提出详细的反索赔通知（包括违约事件发生与延续记录、违约造成的损失、反索赔内容等），并报项目广灵工程控制部?计划进度控制工程师?费用控制工程师不同意同意、提出处理意见、签字广灵工程经理部项目经理控制经理批准签字、发放实施提供工期、费用等相关信息分包商提出索赔要求监理公司审查广灵项目控制部合同管理工程师审批实施，修订或补充合同引起合同争议不同意同意提出处理意见签字签字图4-5-5非承包商原因引起的合同变更、索赔处理程序27经理控制经理和监理公司，经批准后实施。 (3)合同纠纷的处理如在合同履行过程中发生合同纠纷，合同控制工程师应协助项目经理控制经理按合同规定的处理程序进行处理。 首先应与承包方友好协商，力求达成一致意见，使问题得到解决。 如协商未能达成一致意见，则可申请公司工程部调解，不愿通过调解或调解不成的可向仲裁机关申请仲裁或向人民法院起诉。 5.2.4合同控制的台账与报告 (1)合同控制索引总承包合同签订后，合同控制工程师根据合同和批准的有关合同文件，应建立合同索引，以达到合同信息的关联和信息共享，当