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1 GK现场管理改善概要 2 目录 3 一 经营与现场管理 1 现场管理在企业经营中的位置 公司利益 盈利 向上 成本下降 只有成本下降 销售与公司利益才能均有效向上 优良的品质 低成本 低价格 必要的时候生产必要的产品 现场管理 强大的现场 强大的现场管理人员 製造 开发 商品的企画 设计 实验 生产技术 制品设计 工程设计 技术开发 4 一 经营与现场管理 2 满足客户的要求 确保公司的利益 只能是递减成本 销售价 客户要求价 盈利 剩余为公司利益 成本 制造成本 5 一 经营与现场管理 3 提升现场管理水平 递减制造成本 确保并提升公司利益 Text 正确经营现场的人 机 料 法环 减少浪费 就是提升现场管理水平 成本 递减制造成本 6 二 什么现场管理 1 什么是GKGenbaKaizen Kanri 广义上 事件真正发生的地方 狭义上 工作领域 或 工作位置 制造产品或提供服务的地方 直接创造利润的场所 常被管理部门忽略 Gemba现场 一种企业经营理念 用以持续不断地改进工作方法和人员的效率 一种常识性和低成本的改进方式 与创新相比风险较低 强调以员工的努力 士气 沟通 训练 团队 参与及自律来达成目标 改善步伐一小步一小步 阶梯式 但随时间推移 会带来戏剧性重大成果 达标 被动式的管理思想改善 主动式的管理思想 Kanri Kaizen管理改善 7 二 什么现场管理 1 什么是GKGembaKaizen Kanri GK现场改善管理 用常识性 低成本的方法来管理工作场所 产生附加价值的地方大英词典的释义 GembaKaizen KanriACommonsenseLow costapproachtoManagement 8 GK的起源 二 什么现场管理 2 GK发展史 GK起源于二战后美国军火工业广泛采用的 工业内部培训 TWI TrainingWithinIndustry 和由美国空军发明的MT ManagementTraining TWI TrainingWithinIndustries JIT JobInstructionalTraining 让领导认识到使员工得到足够职业培训的重要性及怎样进行培训 JMT JobMethodsTraining 关于如何获得改进和完善工作方法的思路并实践 JRT JobRelationsTraining 关于上下级关系和领导方法的培训 MT ManagementTraining 认识员工个人相互关系的重要性 持续对工艺和产品完善改进的方法及价值 把人和工作方法相结合 科学使用PDCA 9 二 什么现场管理 2 GK发展史 10 现场管理 日产生产方式 NPW 制造产品的理想姿态 同期生产 现场管理 日产生产方式的基石是汇总 工作的标准化和改善 人材的培养 所形成的是制造品质在现场QCT水准的维持 及提高的内容 排除浪费的工具 将物品流程切开口后进行综合改善SQC 统计品质改善 问题的分析 解析TPM 在设备信赖上切开口后进行综合改善 来自 管理循环 活动的支柱明确全部部门的目的 职责及活动方向 明确运行管理周期的同时力求提高步骤 在日产生产方式推进中 所运用的共通管理 改善工具 3 关于日产生产方式和现场管理 二 什么现场管理 5S 11 4 现场的职责 二 什么现场管理 最大限度的灵活运用人 物 设备 将品质完全纳入工程 追求効率化 达成生产 有效益的改善 人材培养 生产达成 不单单只是完成计划台数 而是要一面确保安全 一面按照交期交出比其他公司品质更好更便宜的商品 效益改善 是在提升品质 确保交期的同时 还要进行人力递减及降低库存等改善 进行降成本等活动 企业的支柱是人 实现制造品质应有姿态的是人 培养人和团队精神是必不可少的 12 5 现场管理人员的职责 二 什么现场管理 监督者管理的对象内容是 安全 品质 交期 成本 设备 人 部品 材料等等 为了使全部要素靠近理想姿态 期待着一歩一歩提高水平 达成目标 工作的标准化及其提高 下属的培养 目标 设定目标和方策后 年 月 日进行管理 运转 循环 建立工作的标准 并贯彻执行 确定了 循环 制定提高标准内容 协助下属提高每个人的能力 及建立人际关系 提升自身技能 培训新人 接班人 13 不製造不良品 不流出不良品 不接受不良品 销售店 納品 顾客 东风日产责任 顾客满意 全数品质保证 QCT 三不原则 二 什么现场管理 6 1 现场管理的推进 14 不製造不良品 不流出不良品 不接受不良品 东风日产 納品 顾客 供应商责任 顾客满意 全数品质保证 QCT 三不原则 二 什么现场管理 6 2 现场管理的推进 15 6 3 现场管理的推进 二 什么现场管理 人 物 设备 有价值的商品 生产三要素 收益力 竞争力 QCD T 劳务管理 原价管理 资材管理 工程管理 设备管理 品质管理 作业管理 现场管理 GENBAKANRI 生产活动 安全管理 入 Input 出 Output 实现制造产品的理想姿态重点在于设定标准 持续提高标准 尽快运行PDCA循环 16 改善活动通过P D C A的循环持续进行 以提升部门管理水平和绩效 落实标准化 以维持现状水平 管理 活用改善手法与工具 进行现场改善活动 以提升管理水平 7 GK现场管理水准提高 二 什么现场管理 17 管理循环的4个阶段 Plan 计划 Do 实施 Action 处理 Check 确认 进行处理 确认实施的状况与结果 开展工作 实施教育培训 决定方策 决定目标 8 PDCA循环的运转方法 12个项目诊断并提升 二 什么现场管理 18 9 12个项目诊断并提升 PDCA循环的运转方法 二 什么现场管理 Level 1 5 12个项目 19 GK诊断说明 全球 K诊断的评价水平 水平 有设定基准 标准 进行工作后将工作的基准 标准 进行设定 让班长以上人员理解 水平 标准内容的导入及活用 在现场活用标准 被基准化的内容 理解规则进行实施 水平 课题的显在化 有把握问题点 有对工程的 每人 每天 周 月为单位进行把握 并有方策 水平 改善周期的实践 成为全球 水平 明确的把握课题 并针对 的周期有改善 能自立的水平 能用要因管理 解析手法 改善手法进行现场实施 効果有提高 水平 理想姿态 现场的不断进步 以现场的理想姿态进行管理 具备有对应变化实力的现场 现状的诊断表有使用水平进行评价但是水平评价没有明确 明确了水平的定义和追求的管理 20 GK诊断说明 全球 诊断 水平 水平 水平 当到这儿 不良项目 时 不管水平 做得如何 评价就停止在水平1 0 5 评价点 全球 K评价的方法 21 GK诊断说明 现场 班长 帐票 询问作业者 确认实践内容 了解实践内容进行评价 多样化了解现场的实力 用抽查方式决定诊断工程 以工程的休息场所为现场诊断中心 含作业者的理解度業及实践内容的偏差及作业实力 实施诊断日程为各供应商2天 含指导 评价项目进行详细化 1 项评价项目关于职种别品质保证的内容进行评价 要因系管理 帐票类就这样使用 没有必要作成新的 现在使用的帐票类能进行修改 诊断内容 22 改善的十条基本精神 丢弃老观念丢弃老做法的因定观念 作业历史越长的工场的意识越老旧 改善首先要从丢弃老观念开始 与其找理由不做改善 不如找改善的方法与其找理由还不如想解决的方法 找借口不做改善的人更多 哎呀 这个呀 那个呀 不找借口 否定现状不找借口 首先否定现状 借口多的工场多数没有力量 总认为现状的做法是最好的 这样是不会有进步的 如果认为现在的做法是最差的话就不会有借口了 不追求完美 分既可 迅速去做不追求 的完美 分就可以迅速去做 为了追求 分要花费很多时间去议论 商讨 浪费时间 一个小小的改善就将很多金钱都浪费到说话上了 马上纠正错误有错误马上纠正 发现现在的方法不好马上改正 另外改善后的东西如果无法得到认同时也要马上改正 不使用金钱成本的改善不花钱进行改善 改善要马上做 只有去做才能用最少的成本金钱来完成 不要丢了钱 要用智慧取胜 不历经困难就不会增长智慧不经历困难就不会长智慧困 例如试一下大幅度改变布局 问题就出来了 问题来了就为难了 有难