物料与仓储管理.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 物 料 与 仓 储 管 理目 录物料管理概论一. 物料管理的定义-2二. 物料与仓储管理人员应有的职责与态度-2三. 物料及仓储人员须知-2四. 物料与仓储管理的目标-2五. 物料管理规划图-3六. 物料与仓储管理的范围-4物料计划与存量管理一. ABC库存分析法-5二. 物料需求计划（MRP）-7三. 存量管制方法-12四. 存量管制之应用-16仓储管理一. 目的-17二. 仓储管理的作业内容-17三. 仓储布置-23四. 物料的分类与编号-24五. 呆料与废料之预防与处理-25六. 盘点作业实务-27七. 绩效评估-29物 料 管 理 概 论一、 物料管理的定义支持整个物料流程循环从生产原物料的购买和内部控制到过程中工作的规划与控制，直到完成产品之仓储出货和分销的整体管理功能.二、 物料与仓储管理人员应有的职责与态度 不断料、不呆料、不囤料 减少浪费，减低成本 适时供料，以确保生产稳定 适量备料，以减少资金积压 适质、适价购料，以降低生产成本 确实发、收料，以维持料帐正确及正常使用 妥为保管材料，确保材料安全三、 物料及仓储人员须知： 主生产计划（生产什么、何时生产） 规格或物料清单（怎样生产） 库存的有效性（库存什么） 未到货的订单（订构什么） 确定生产周期（获得各种配件所需时间）四、 物料与仓储管理的目标 正确计划用料 适当存量管理发挥盘点功效保证产品品质强化采购管理发挥储运功能合理处理滞废料更低成本 五、 物料管理规划图企业营运需要之全部资源内部环境诊断公司整体策略外部环境分析财务、人事计划生产计划设计、行销计划生 产 排 程人力资源规划 物料需求规划 物料、产能负荷分析 行销控制 采购与物料控制 生产控制绩效衡量管理回馈此文档仅供学习与交流储量基准设定表请购控制差异分析调拨管理基准修订采购管理存量管理仓位规划收发管理交运管理库存盘点储运管理异常处理进度控制 订购滞料管理询议价采购期限存量基准设定表用料基准用料计划产销计划用料计划表产销计划表营业目标产能负荷六、物料与他储管理的范围 物料计划与存量管理一、 ABC库存分析法 1、ABC库存管理ABC分析法源于Parato定律或称80/20原理或重点管理技术，材料少则几十种多则几千种，我们无法在有限的时间和精力下面面俱到，只要抓到生要的少数不数就可把物料的成本控制得最理想. （1）5%10%的部件代表你成本的70%75%，有5%10%的短缺额（A类部件） （2）20%的部件代表你成本的20%，有20%的短缺额（B类部件） （3）70%75%的部件代表你成本的5%10%，有70%75%的短缺额（C类部件）2、ABC库存分类系统轮廓图A类 B类 部件 C类总成本 数的7075% 7075 部件 部件 总成本数的 数的20% 20%510% 总成本 510% 高成本 中等成本 低成本季度预测 年度预测 年度预测每月进行检查核对 每季进行检查核对 半年进行一次检查最小的库存量 普通的库存量 大量的库存详细的控制记录 控制记录表示全部的业务情况 最少的控制记录，仅决录订货量每天跟踪检查 一般跟踪检查 一般跟踪检查每天至每周发货 每月至每季发货 每季至每年发货按一揽子订购合同发货 经济批量订货 经济批量订货根据销售合同配合 在最多、最小基础上进行控制 按最小量签订合约，用完再订货检查订货次数最低限度的过时化 可以忽视的过时化 可以忽视的过时化 3、ABC库存管理的执行与应用 （1）部件分解，依年度用量制柏拉图，界定ABC类别 （2）对A类部件，库存量必须保持在最少程度 （3）对B类部件，可将A类和C类部件管制特性结合起来 （4）大量购买C类部件 （5）ABC分类的变化，将B类部件全部取消4、ABC分类法的优点 （1）使库存量资金投入尽可能少 （2）使短缺额最少 （3）节省库存脱货的等待时间，避免延迟交货而影响生产 （4）使库存脱货的百分比最小 （5）能最快地补偿部件短缺情况 （6）由于B类和C类部件的备用量，和对A类部件进行严格管理和一揽子合同订货能对突然的想不到的需求增加作出最好的反应 （7）能把力量集中在采购上从而降低成本 （8）简化薄记工作，减少其费用 （9）减少过时废弃部件二、 物料需求计划（MRP）1、 主生产计划2、 产能分析及物料分析3、 计算标准用量-材料表（Bill-OF Material=BOM）（标准单位用量计划生产量）（1设定标准不良率）=标准用量4、 产品物料需求计划5、 库存分析6、 查库存量及调整 库存数应发数标准需求库存数应发数标准需求（差数提出请购）7、 材料定购方式8、 进料控制9、 收料10、 生产备料(产品A)物料净需求计划批量订货周期现有库存安全库存配置品义层编码配件周1234567组装需求量110一一一A总需求已在途的订货现有库存10计划收到订货计划发出订货10101010101010405010组装需求量120B总需求已在途的订货现有库存20计划收到订货计划发出订货20202020201002080组装需求量210C总需求已在途的订货现有库存10计划收到订货计划发出订货10101090102001001090200200组装需求量310D总需求已在途的订货现有库存10计划收到订货计划发出订货109010101001090101010 核准： 审核： 制作：物 料 分 析 表订单 NO：客户制单NO：品 名数量材料使用日 料号项目单位用量（BOM）需求量库存量差数应申购量预定进料日实际进料日备注 主管： 制表：材 料 表（BOM） 编号：产品名称附图：产品号码开发日期材料名称料号（规格）计量单位单价材料来源用料量/单位备注 主管： 制表：安全库存管制计划表零件 半成品 成品品名料号前月累积平均销售量上月销售量现有库存量安全库存量最高库存量最低库存量请购点（生产点）库存周转率备注三、存量管制方法1、安全库存量（Safety Stock） 也称为缓冲存量，一般安全库存量的计算为：安全存量=紧急订货到入货的时间（天数）平均一天的耗用量2、订购前置时间（Lead Time） 供料厂商备料时间 供料厂商生产时间 送到交货地点所需之时间 3、订购点（Reorder Point） 订购点=安全存量+订购前置时间被领用量 4、经济订货量（EOQ） Q*=（2DS/H） Q*是每次订货的最佳订货量 D是该存货项目的年需求理 S是每次订货的准备或订货成本 H是每年件产品的持有或置存成本5、定量订购方式6、定期订购方式7、进货批量技术进货批量技术1、配套批量MRP批量进货问题：配套批量技术周次12345678910总需求353040010403003055已在途的订货现有库存0000000000净需求0304001040303055计划收到的订货30401040303055计划发出的订货30401040303055持有成本=1元/每周；准备成本=100元；每周平均总需求=27；生产周期=1周 以上持有成本=0 但是7期的准备总成本=700元 总成本=700元2、经济订购量MRP批量进货问题：EOQ技术周次12345678910总需求353040010403003055已在途的订货现有库存3535043336626696939净需求030007040016计划收到的订货73737373计划发出的订货73737373持有成本=1元/每周；准备成本=100元；每周平均总需求=27；生产周期=1 周 年用量（52周）=1，404件. D=年用量=1，404件 S=准备成本=100元 H=每件产品每年的持有成本=1元52周=52元 Q*=（2DS/H）1/2=73件 准备次数=1，404/73=19 准备成本=19100元=1，898元 持有成本=73元/252周=1，798元 总成本=准备成本持有成本=3，798元 10周总成本=730元由于使用量不固定，根据实际使用率，实际成本与计算出总成本730元有所偏差.由上表知10周准备成本为400元加上353件产品每周1元的持有成本，总计为753. 3、期间平衡法MRP批量进货问题：PPB技术周次12345678910总需求353040010403003055已在途的订货现有库存 35050101006030300净需求0300004000035计划收到的订货8010050计划发出的订货8010050持有成本=1元/每周；准备成本=100元，每周平均总需求=27；生产周期=1周 EPP值为100 （准备成本特有成本=100元/1元=100） 准备成本=300元 持有成本=190元 总成本=490元进货批量小结：配套批量 700元EOQ 775元期间平衡法 490元理论上，MRP等级体系中，任何一处出现生产排程或进货批量发生变化，都应计算新的进货批量.但是实际操作时，生产系统不应进行频繁更改，这意味着，批量进货不可能完全精确.批量可根据废料利用、进度限制或原材料有购批量进行修改.准备成本高的且需求很平稳时，EOQ、期间平衡法都能产生良好的效果.四、存量管制之应用 存货型生产 少品种多批量经常性生产之物料 共用性多之物料 大宗之物料 购备时间长之物料 供料源与使用工厂距离远之物料 一、 目的 妥为保管储存 追求合理成本 配合生产达成经营目标，追求仓储效率二、 仓储管理的作业内容1、 入库 进料检验后，验收 分配仓库存位置（先进先出、变通性、伸缩性）2、 保管 库存条件 划分区域 维持品质3、 出库 先进先出 储量限度4、 料帐一致储运作业要因分析图安全措施 运费整理 办公用品 料品标识 盘点作业 点收 以旧换新 堆叠方式 包装类别点交 备料供料 料位设定 待调拨 单据汇总 仓储配置储运作业材料借出归还 待交运一般收料 滞存原因点交超短交处理 处理方式 出厂 急用品收料 运费整理 废料下脚料交运 材料的借入收回 储存管理调拨作业发料作业仓位规划滞料管理交运作业收料作业仓位规划要因分析图叠放收入仓储配套供料方式 械储工具有效面积计算 公共设施规划材料特性仓储总面积包装类别 仓位规划材料编号品名规格仓库形态 基准苦处单位叠放量收发频率进厂日期供料对象储存说明料位设定及编号料位设定料品标识材料检验报告样品公正索赔扣款先收退货检查整理付款取样送 样 材料会计对核点收待收料收料单据请购单收料作业实务领料作业实务生产管制 生 产 仓 储 物料管制 财 务生产排程依生产提排程添写领料单物料通知领料单领料单核对物料领回材料开始料开始领料单领料单发料材料库存库存月报表领料单库存月报表领料单库存月报表生 产 品质管制 仓 储 物料管制 财 务成品入库作业实务通过QC生产完成品生产完成品成品入库单生产控制表核对数量QC卡包装/入库成品入库单成品入库单成品入库单成品库存卡生产月报成品入库单成品入库单加贴QC材料退库作业实务生 产 品质管制 仓 储 物料管制 财 务退 料退料及库存单核对检验退料及库存单退料及库存单退料及库存单退料及库存单退料及库存单收 料材料库存卡三、仓储布置1、仓位规划2、仓储布置考虑因素七个易（验收、进仓、储存、工作、发料、搬运、盘点）3、空间之调配 有效利用 适当的储存单位 储存方法 FLFO（先进先出） 通道 辅助区域 仓位编号 堆放原则 储存原则 作业核查表安全方面库存方面料帐方面料帐记录方面 四、物料的分类与编号1、 目的（电脑化、效率、保密）2、 物料分类原则 重要性经常性功能性（1） 功能之区分 主要材料：是产品成的主要部分，如原料、零件、组合件、包装材料等. 辅助材料：通常为附属产品或加工过程中所需要的消耗性材料.（2）成本区分 直接材料；与产品的使用量成正比，通常列于BOM中. 间接材料：产品看不到，而是间接的对产品制造有帮助的消耗性材料.（3）型态区分 素材：指原材料之未加工材料 成型材：如零件、组合件等已加工材料.（4）调度区分 一次材料： 二次材料；（5）准备方法区分 常备料：指大量或经常性使用的物料，为了控制成本或配合生产之需使用的存量管制方法，有计划的购买 非常备料：量少或非常性使用的物料，以生产计划的需求来购买力，也就是订单订购的方法.常备料的效果； 保证生产不致断料 减少定单后之材料购备时间，能达快速生产之效 减少生产系统上复杂的管理 利用紧急订单之追加 利于与供应商之协力关系，并易于控制材料品质 连续性或大量之订购，采购成本可降低 物料管理单纯化，控制容易 减少采购成本及运输成本五、呆料与废料之预防与处理1、呆料与废料之区别 呆料：未经使用的材料，而失去其价值者 废料：经发挥过效能后，所剩存之材料2、呆料与废料之害 积压资金 增加成本 损失3、呆料之发生 进料抽验 生产计划错误 规格设计变更 特性变质 保管欠周 剩余 超量购买4、呆料的预防 进料验收 加强部门联系 标准化 变更前，先检讨存量 针对特性管制 特殊储存设备 避免机械性采购 5、废料的发生 拆解 剪裁 剩余 零头 6、废料的预防 TPM 拆下利用 剪裁规划（精确计算） 重加利用六、盘点作业实务1意义：盘点系指为确定仓库内或其他场所内库存材料、半成品或成品之实际数量，而对其库存量加以清点.2.目的：为确定材料之库存数量，并更正帐料不符之现象.为检讨物料管理之绩效，进而从中加以改进，例如呆料、废料之多寡、物料之保养与维护，材料之周转率等情形，可籍盘点而加以认定并谋求改善之道.为计算损益，企业之损益多寡与材料库存有密切关系.3.盘点事前准备工作：确定盘点程序与方法 盘点基准日 初盘、复盘人员之选取 各项报表或表格应事先准备 仓库之环境清理 原料卡之确实结帐4.盘点作业计划： 基准日 盘点对象 地点 日程表 作业流程图 报表或表格5.