项目核心流程 PPT课件

1 注意事项 1 此PPT请点击幻灯片放映播放 以便PPT中的文件链接查看 2 此PPT中含有多个超链接 请将PPT放在文件夹中勿移出 防止无法文件链接 3 此PPT中蓝色下划线为相关表格及幻灯片超链接 核心流程目录中蓝色下划线可以直接点击到对应页面 为相关制度文件超链接 播放时将鼠标放在上面即可看到所链接的制度文件题目 为回到项目核心流程目录 此处仅供参考 说明 为了便于项目商务管理流程的实际操作 规范项目管理事项 提升项目管理水平 特制作此PPT以便项目商务人员自行学习 制度文件中的流程规定若与项目核心流程冲突 以项目核心流程规定为准 2 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 3 项目部组建 项目实施计划书编制及审批 总包合同交底 填制总包合同责任分解表 项目策划书编制及审批 施工组织设计编制及审批 项目成本预算 责任成本编制及审批 项目管理目标责任书签订及风险抵押金交纳 项目专项安全施工方案编制及审批 项目成本计划书编制及审批 项目物资采购 项目现金流预算编制及审批 项目借款 项目分包支付 10 1 10 2 项目租赁 项目分包 项目成本预算 责任成本调整 项目现场经费支付 项目租赁支付 项目分供支付 项目竣工结算 项目分包最终结算 项目管理目标责任考核兑现 项目收尾计划编制及审批 项目撤销 20 19 21 18 22 23 项目索赔管理 项目分包分供合同评审及签订 分包分供合同交底 合同变更 解除 项目核心流程目录 14 1 15 16 17 2 17 3 17 4 17 5 公司商务部 项目商务 法务参与 项目商务 法务审核签字 公司商务部审核签字 17 1 项目总包报送 收款业务流程 14 2 项目商务索赔策划书 3 商务人员编制及职能要求 项目商务合约部至少配备三名以上商务人员商务人员主要职责 1 合同管理 2 组织各类分包 供 商的招标采购 3 负责工程计量及结算工作 4 负责项目成本管理 5 负责法律事务及风险控制 4 公司商务部组织编制 项目成本预算 确定责任成本 公司项目管理委员会审批项目成本预算 成本 填制 项目成本预算 责任成本 编制及审批业务流程 项目成本 责任成本评审表 项目部组织落实责任成本 商务部监督并备案 项目成本预算 责任成本编制审批 公司总经济师审核项目成本预算责任成本 商务部在项目部的参与下 根据合同文件 项目策划书完成成本预算编制 在成本预算的基础上按一定的成本预算降低率确定责任成本 按公司项目成本预算编制指南执行 项目策划书完成 25天内 项目成本预算编制完成 5天内 项目责任成本编制完成 5 项目部申请成本预算 责任成本调整 项目成本预算 责任成本调整 填写 项目成本预算 责任成本调整申请表 填写 项目成本预算 责任成本调整审批表 公司商务部审核 核算项目单项成本预算 成本调整额度 公司总经理审核 公司总经济师审核 公司商务部重新编制成本预算 责任成本 执行 项目成本预算 责任成本编制审批业务流程 项目部商务经理 法务经理根据审核结果 核算单项成本调整额度 并执行新的责任成本 公司商务部 项目商务 法务部填写 项目成本修改记录 单项调整 整体调整 2天 2天 2天 1天 6 项目成本计划书编制及审批 项目部商务 法务经理 组织公司各部门审核 并通过总经济师审核 项目成本计划书审批表 公司商务部审核商务部分 若为大型及大型以上项目 项目部 若为大型以下项目 项目部商务 法务经理 项目部商务 法务经理 上报公司商务部备案 7 项目规模标准 8 项目成本控制 项目部应按月进行项目成本分析 项目商务经理组织项目商务 财务 材料 工程等部门参与 进行成本核算并编制成本分析报告 案例 分析重点是项目实际成本与项目责任成本 项目计划成本的对比分析 9 审核 填写 项目商务索赔 反索赔评审表 组织项目相关人员评审 包括项目经理 生产副经理 总工程师等 项目经理对其审批 填写 项目商务索赔 反索赔评审表 上报公司 公司商务部审核 公司总经济师审批 填写 项目重大索赔 反索赔审批表 提出索赔意向 接收索赔资料 重大索赔 简单索赔 简单索赔 重大索赔 向发包方和监理单位报送索赔资料 工程工期延误报告 工程工期补偿报告 工程费用补偿报告 及相关证据资料 反索赔书面回复发包 分包 分供方 项目索赔管理 在接收发包方或分包 分供方索赔资料后 初步判断其索赔意向合理性 并收集相关反索赔证据 跟踪催促发包方和监理单位办理索赔与反索赔工作 对相关资料存档并登记 工程签证索赔台账 公司商务部对重大 反 索赔资料备案 请做好日清月结 注意时效性 10 重大索赔 1 对发包方索赔与反索赔单项索赔 索赔金额超过100万 索赔工期超出30天总索赔 索赔金额超出500万 索赔工期超出90天2 对分包 分供 方的索赔与反索赔单项索赔 索赔金额超过5万 索赔工期超出15天总索赔 索赔金额超出30万 索赔工期超出30天 请及时上报公司 11 项目商务索赔策划书编制及报审 项目部实施 附 工程商务索赔奖励考核报告 包括 施工阶段商务索赔策划书和竣工结算策划书 施工阶段商务索赔策划书 项目实施计划书 完成后30日内编制 12 编制并报送项目月度 季度 年度现金流预算 由商务 法务经理 项目经理填写 项目现金流预算审核表 分解细化并执行 项目部 审批现金流预算 填写 项目现金流预算评审记录表 公司预算委员会 3天 审批 审核现金流预算 填写 项目现金流预算审批表 公司总会计师 1天 审核现金流预算填写 项目现金流预算审批表 公司商务部 0 5天 审核现金流预算填写 项目现金流预算审批表 公司财务部 0 5天 权限外 经由公司商务部下达预算并监控分析 权限内 项目现金流预算编制及审批 13 项目总包收款业务流程 报送 编制已完成月度或节点中间计量预算 监理公司审核发包人审批 组织相关部门评审 项目商务经理审核项目经理审批并签字 用印 项目部商务 法务 项目经理 项目部商务经理 项目经理 监理公司 发包人 14 发包人收到通知后仍不能按要求付款时 项目经理部应停止施工 各单位可与发包人协商签订延期付款协议 4 项目经理部应按照合同约定和确认的工程计量结果及时向发包人提交工程进度款支付申请 3 2 1 发包人收到工程中间计量审核催告函 仍不核实工程量 向上一级主管领导汇报 同时向发包人发出工程中间计量审核催告函 发包人在规定期限内未能核实工程量也无明确答复 5 项目总包收款业务流程 收款 6 发包人既不能及时付款 又未能达成延期付款协议 公司采取其他相应措施 及时回收拖欠工程款 并根据合同约定要求发包人承担相应的违约责任 15 项目竣工结算 公司商务部 审核 竣工结算书 填写 竣工结算书审批表 公司总经济师 审批 竣工结算书 填写 竣工结算书审批表 竣工前3个月 1个月 1周 5天 3天 2天 16 编制 项目竣工结算书签收单 已完工程量及合同价款调整报告 与 竣工结算书 一起报送发包方 配合发包方结算 针对发包方拖延办理情况应及时办理 项目竣工结算催告函 接收最终 竣工结算书 及 项目竣工结算定案表 审核 竣工结算书 及 项目竣工结算定案表 填写 竣工结算定案审批表 项目竣工结算审批表 审核 竣工结算书 及 项目竣工结算定案表 填写 竣工结算定案审批表 项目部商务 法务 公司商务部 公司总经济师 公司商务部对 竣工结算书 及 项目竣工结算定案表 用印 项目合约商务部将用印后的 项目竣工结算定案表 报送发包方 办理结算 公司商务部及财务部将竣工结算资料归案存档 填写 竣工结算台账 合同约定时间 1天 0 5天 1天 1天 0 5天 17 项目分包支付业务流程 分包每月上报公司商务部 中间 预结算 原件 项目商务 法务月末提出分包支付申请 填写 项目分包商支付申请表 公司商务部根据 中间计量 审核分包支付申请表 填写 项目分包商支付审批表 公司财务部审核 公司总会计师审批权限内的支付申请 审核权限外的支付申请 公司总经理审批 总会计师权限以外的支付申请 公司财务部付款 0 5天 0 5天 0 5天 0 5天 0 5天 0 5天 请每月25日前上报中间结算 逾期不予审核 月末不再接受支付申请 分包签证单格式 18 项目商务 法务发出分包最终结算申请 项目分包最终结算 公司商务部审核最终结算申请 公司总经济师审批结算申请 项目商务 法务与分包办理结算 财务付款 公司商务 财务将结算资料存档 分包最终结算台账 房建 基础设施 分包施工结算审核 审批表 分包施工结算申请书 分包结算定案表