质检员管理方法 PPT课件

1 分包管理心得 对分包管理 不能停留在原来的老观念 我们要以服务为宗旨 现在的分包单位要把它看成咱们的合作伙伴 或者我们自己的一只手 一只渐渐有了自主意识的手掌 我们管理人员不是要抹杀这只手掌的意识 是要引导他按我们的思路来走 成为我们有力的帮手 但有一个大的原则 只要这只手有向好方向发展的迹象才可以使用 不然就是这只手就是再漂亮也要坚决砍掉不拖泥带水 现在好多现场第一线的管理人员特别是工程人员 经常说谁谁不听话 谁谁的技术不好 我感觉管理分包 2 一是我们自身的知识的要全面 基本功要扎实 对现场出现的问题有一针见血的意见才行 刚开始跟分包之间也有个磨合 就是原来的合格的分包商也有磨合 因为一个项目有一个项目的特点 同一个管理人员的心态也在不断发展 磨合就是一件事一件事的过招 一件事一件事的管理 没有什么捷径 管理一次那下次出现这个问题的几率就变小 但不是没有了 我们要在分包管理人员心中建立一个高大正面形象 许多事情不自觉的按我们思路走 或者潜意识当中就认为我们比他高明看问题比他准确 现在分包单位基本上都有自己一套管理 并且分包管理人员是处在第一生产线上的最前沿的管理者 他们对某个工程项目的认识是我们许多新来的大学生管理人员或者久没去现场管理者的老师 一般劳务管理人员的理论知识不多 他们不会说可是会干 我遇到过好多在理论上面无法完成的工作 可能我们的技术员还在想方案 他们已经做出来了 那我们的任务就变成了完善方案 3 二管理分包要胆大 有 管 才有 理 我们是总包 分包是给我们打工的这个观念要坚持 我经常看到许多管理人员 在对分包管理中 底气不足 觉得对方有钱有人 对他们的违章不管 质量把关不严或者走形式 我也跟许多分包管理人员沟通过 他们许多的违章 质量不严许多也是我们管理人员的不作为给带起了 谁想做一个豆腐渣工程 做一个人人喊打的工程 如果我们不管理 人家管理起来也有难度 把工程做好这个前提是不变 身正不怕影儿斜 对工程该管理管理 该要求要求 相信领导都会支持 也是我们每个管理人员的责任 4 三管理分包要心细 细节是魔鬼 工程看似一个粗话 虽不是高精工程 但一个不起眼的工序都可能给我们造成不可避免的损失 有时候一个重要点一个螺丝都要自己看过 我们原来有个机械员是老员工 每个塔吊上面螺丝都要自己亲身检查 怕不紧 如果有螺丝不紧他影响的整个工地的安危 平常没有事 如果在天气突变的过程中 哪怕螺丝多拧一扣都是多一份保障 都是对工地负责安全负责 有时候一扣螺丝就是压倒工地最后一根稻草 我们管理分包中没有捷径可走 只有多盯多管多看多学 5 四管理分包要以理服人 俗称洗脑 现实下中国是个法治国家 国家法律正在完善 管理分包也要讲究制度 平常也要对他们经常进行培训 把我们中铁的一些制度和管理重点提前给他们打好预防针 那个地方是高压线是不可以碰的 碰了就粉身碎骨 那些问题是原则性东西可以看成果不看过程 制度健全了 管理人员也有了管理的尺度 对分包的违章行为也就有了衡量的标准 减少同样的事情处理结果不一样 本来是对事不对人的事情转成了个人恩怨 心结越结越深到最后爆发 造成大家都不愿看到的结果 或者产生了刑事案件 给公司带来负面影响 6 五管理分包要对症下药 中国人吃饭讲究 日本人礼貌多 德国人严谨 法国人浪漫 英国人绅士 美国人自由主义 可能这话有点偏激 也不是十分准确 不过看出一个道理 分包跟分包专业不一样 大分包小分包不一样 什么地方的分包也有区别 分包管理人员的年龄大小受教育程度也有区别 对主体分包就要抓大放小 对装修分包就要讲究细节 对防水分包就要知根知底 对水电分包就要刚柔并济 对外架分包就要严要求 主体队伍就找四川班组 装修就找湖北班组 7 六管理分包要取长补短 劳动人员创造智慧 每个人身上都优缺点 没有全人 我们自己管理人员要放低姿态 许多专业分包的专业知识是很丰富的 许多都是书本上面学习不到东西 是在实践中慢慢悟出来的 我们在管理中遇到难题 多学习 用分包的长处 一个水电分包做防水是做不好的 8 七管理分包也是一个做人的过程 也是一个成长的过程 工程是人做的 人始终在管理中起决定性作用 管理者首先要正气 敢作敢当 管理者和被管理者之间要有一种信任概念 这种信任的建立是一个过程 相互多站到对方的角度想一下问题 许多矛盾都是角度的不同产生的 作为管理方在这个时候要有个大人对小孩的态度允许对方犯错误 并改正错误 有担当的气概 我们许多的管理者管理过程中出现了问题首先想到是如何把自己摘出来 如何遇这件事划清界限 这就跟被管理者心里形成了隔阂 正确的管理者这时候首先是分析问题 找出问题的关键所在 对出现的问题加以解决 充当一个智者的形象 事情不仅需要锦上添花 更多的时候是雪中送炭 个人魅力的建立不是靠别人是靠自己一步步建立 9 1 管理人员在现场要多对工程难点想办法 对工人的违章马上就监督到位 工人感觉你真替他着想 管理起来对抗性就小多了 现在我们管理人员经常是死后验尸 有了问题先找替罪羊 就这问题对工人大吼大叫 不善于解决问题 其实工人嘴上不说 心里也想这是书呆子一个 下次给正常的管理带来负面影响 2 分包也是一级管理并且是最基层的管理 我们善于发挥这方面的优势 分包管理人员许多都是工人出身 看问题准 我们要站在人人平等的基础上分析问题 现在许多交底 方案都是网上传抄的客套话 对实际的工程没什么指导性 我们工程管理人员要避免这个弊病 多提一些实际有用的东西 不可拿来主义 3 对一些怀着小目的的分包 我们管理要讲究策略 管理人员要敢抓敢管 稳 准 狠 缺一不可 对这一部分人先不要发表什么看法要稳 我们自己先把事情拿准 可以跟兄弟部门分析一下情况 万无一失的情况下 对这些分包一击拿下 给他造成心理压力 不敢在我们面前耍小聪明 10 管理分包要配合 要齐抓共管 跟分包相比 整个项目是一盘棋 对分包来说我们不分彼此都是中铁员工 我们管理人员在现场也不要只管我们分管的范围 要有延伸 不光工程技术 就是材料成本去了现场也要发挥我们该有的作用 这样也可以提升我们管理人员自身的管理水平 发展全能管理人才 也为个人的职业生涯提供条件 5 管理分包要以理服人 分包不是罪犯 除非刑事案件但必须有警察管理 平常我们遇到的现场管理问题经常是谁谁不听话 谁谁不干活 我们自己首先要讲理 把问题的严重性 合理性给他讲明白有理不在声高 以说服教育为主 11 善用底线思维 争取最好结果近来 习近平总书记指出 要善于运用 底线思维 的方法 凡事要从坏处准备 努力争取最好的结果 这样才能有备无患 遇事不慌 牢牢把握主动权 底线思维 是一种思维技巧 拥有这种技巧的思想者会认真计算风险 估算自我能够承受的最坏情况 并且在最坏情况出现后 能够坦然接受这种情况 面对每项决策 我们要认真考虑在某种情况下可能产生的最差后果 对各种替换方案和解决方法保持更加开放的思维 以便更好地克服我们内心的恐惧 这就是说 底线思维 不是消极的 而是积极的 一旦意识到所处的状态 唯一选择就是向上 司马迁 史记 项羽本纪 中的破釜沉舟 置之死地而后生 就是利用 底线思维 激发士气取得胜利的典型例证 对于我们的企业 也同样需要这种 底线思维 凡事往好处想 会给我们带来希望 同时做最坏的打算 又能避免我们掉以轻心 那我们中铁建设的底线又是什么 12 青蛙现象 13 青蛙现象 把一只青蛙直接放进热水锅里 由于它对不良环境的反应十分敏感 就会迅速跳出锅外 如果把一个青蛙放进冷水锅里 慢慢地加温 青蛙并不会立即跳出锅外 水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了 因为等水温高到青蛙无法忍受时 它已经来不及 或者说是没有能力跳出锅外了 青蛙现象告诉我们 一些突变事件 往往容易引起人们的警觉 而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下 对实际情况的逐渐恶化 没有清醒的察觉 14 启示之一是 我们的组织和社会生存的主要威胁 并非来自突如其来的事件 而是由缓慢渐进而无法察觉的过程形成 人们目光短浅 只看到局部 而无法纵观全局 对于突如其来的变化 可以从容面对 对于悄悄发生的大的变化 而无法察觉 最终会带给我们更加严重的危害 启示之二是 青蛙 就好象是我们生活中的芸芸众生 我们要着眼未来 勤于思考新的问题 勤于学习新的知识 不能过 今日有酒 今日醉 和 当一天和尚 撞一天钟 的醉生梦死的生活 到