薪酬与福利 PPT课件

1 Ch7薪酬与福利 薪酬的概念及重要性薪酬的影响因素薪酬的设计过程福利 2 教程内容 战略人力资源管理Ch8战略人力资源管理 PartIII Ch1人力资源管理概论 PartI PartII 人力资源管理的基本职能Ch2工作分析Ch3人力资源规划Ch4招聘与测试Ch5培训与开发Ch6绩效管理Ch7薪酬管理 3 报酬系统 金钱报酬 职业性奖励职业安全自我发展职业灵活性晋升机会 社会性奖励地位象征表扬与肯定喜欢的任务交朋友的机会 福利公共福利个人福利有偿假期生活福利 直接报酬工资奖金 非金钱报酬 4 日升昌票号的薪酬体系 背景介绍日升昌鼎盛百年 1823 1932 不仅在于其审时度事 适时出现 更在于其一整套严密的经营管理制度 尤其是对人员的管理和激励 日升昌总号 分号 共40多家 年运营资金有时达2000万两白银 但总员工270余人 平均每家票号6 7人 得益于其对人员的高效管理与高度激励 总号人员构成 经理人员 大掌柜 雷履泰 二掌柜 三掌柜财务人员 管帐先生 副管帐先生 帮帐2人文牍先生1人 科甲中人担任 录信员2人 练习伙友 正跑街1人 副跑街1 3人入号前严格的审查 三爷不用 三世清白 5 日升昌票号的薪酬体系 薪酬设计 总经理 顶身入股 或称人力股出资者为银股 出力者为身股 总经理身股多少在票号成立时由东家决定 一般可顶一股 日升昌银股30股 每股1万两左右 人股40股 其余人员身声股 7 8厘 3 4厘 1 2厘不等 每逢帐期可增加1 2厘帐期分红 每三年或四年结算一次大帐 叫合帐 总经理每股分红可得两三万两 或五六千两 平均每年四五千两 收入丰厚 与业绩挂钩 因此 莫不殚心竭虑 以至身后 设立股上股 股份可以由后代继承 视下一任经理的业绩增减 另外分号经理 每年总号宴请时分上席 下席自斟自饮 三年业绩不佳 自动请辞 日常薪金 每股每年支使银500两 合帐时扣除 亏损时不扣 6 日升昌票号的薪酬体系 薪酬设计 其他人员以此类推无股人员 如学徒 每年20 30两 70 80 100两不等 年底还有赏金 比照县太爷45两白银生活福利 总号人员饮食归号内开支 衣服 零用自备 分号人员衣服 零用分等级供给 经理每月10两 协理每月8两 其他人员4 6两 还有应酬费例子 衣服反正穿入票号 收入丰厚 前途无量 因此 票号云集了非常精干和忠心的人才 使得山西票号在历史舞台上独领风骚数百年 7 报酬管理的原则 公平性适度性安全性认可性 成本控制平衡性刺激性交换性 8 公平形式与报酬管理的关系 9 外部因素 内部因素 报酬的影响因素 竞争状态劳动力市场的供求状况地区或行业的工资水平通货膨胀情况政府的相关法律 组织目标与战略组织的业绩工作类型员工个人业绩 10 战略薪酬和组织生命周期 11 真佳设计公司的招聘 真佳汽车轮胎设计公司在行业中属中上水平 拥有60余名设计人员 人员工资水平较高 且有2年工作经验的一般设计人员可达到5000元 月 高级设计师的收入可达到10000元 月 以前公司在招聘员工时 将条件限制在拥有工作经验的专业人员 底薪不低于3000 因此每次招聘时均能够吸引大量人材应聘 但是这种招聘政策也存在一定的问题 新进员工在设计思路是 合作性以及与客户沟通方面不易于公司已有的工作模式相融合 从而使管理者增加了大量的不必要的导引 协调 控制工作 鉴于此 公司人力资源部将招聘策略定为更多的吸纳应届毕业生 12 真佳设计公司的招聘 出于本行业的设计工作需要经验支撑 因此应届毕业生在公司工作的第一年主要以学习为主 几乎不能进行实际的设计工作 最多承担高级设计人员的助手 而且还需要高级设计人员分出一定的时间对他们进行指导 因此 在招聘过程中 将应届毕业生的起薪定为1000元 月 在今年春季的招聘过程中 人力资源部招聘人员吃惊的发现 与往年应聘者如云的情形相比 今年简直是门庭冷落 尽管招聘人员向应聘者允诺1年后 一般收入都能达到年薪3 5万元 但似乎没有几个人相信 13 真佳设计公司的招聘 思考讨论题1 对公司新的招聘政策进行评价 2 你认为将应届毕业生的起薪定为1000元 月是否合理 请说明理由 请给出对设计人员的薪酬策略 3 你对公司招聘工作有哪些建议 14 薪酬的设计程序 工资结构 工作分析工作评价 市场薪资信息组织业绩和人事政策 工作结构 工资水平 15 第一步 工作评价 建立工作结构 工作评价方法 岗位分类法P230 因素比较法P230 点排列法P232 岗位等级法P229 16 IBM公司的薪酬体系 国际商用机器公司IBM 是美国一个拥有34万职工 520亿美元资产的国际著名跨国公司 该公司把员工的薪酬管理作为人事管理的一项重要工作 他们认为 要使公司具有吸引力和凝聚力 必须建立完整科学公平的薪酬体系 17 篇首案例一 员工薪酬要与职务的重要性 工作的难度相称 IBM公司根据各个部门的不同情况 根据工作的难度 重要性将职务价值分为五个系列 在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额 假设把这五个系列叫做A系列 B系列 C系列 D系列与E系列 A系列是属于最单纯部门的工作 而B C D E则是困难和复杂程度依次递增的工作 其职务价值也愈高 A系列的最高额并不是B系列的最低额 A系列的最高额相当于B系列的中间偏上 而又比C系列的最低额稍高 做简单工作领取A系列工资的人 如果只对本职工作感兴趣 那么他可以从A系列最低额慢慢上升 但只限于到A系列的最高额 领取A系列工资的许多员工 当他们的工资超过B系列最低额的水准时 就提出 请让我做再难一点的工作吧 向B系列挑战 因为B系列最高额比A系列最高额高得多 各部门的管理人员一边对照工资限度 一边建议员工 以后你该搞搞难度稍大的工作 是否会好一些 从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战 18 篇首案例二 工资要充分反映每个人的贡献 员工个人业绩表现通过业绩评价确定 通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定 上一级领导进行总的调整 每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面进行交流的权利 上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较 通过一系列的评价指标确定该员工的业绩表现 对营业部门或技术部门的员工评价通常有较为客观的可定量的评价指标 但对于职能部门的员工评价如人事部门 公共关系部门等 由于具体的业务指标难以确定 所以业绩评价相对困难 IBM公司尽可能将评价指标定量化 以公共关系部门为例 他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理 作为衡量一定时期宣传工作的尺度 评价工作全部结束 就在每个部门甚至全公司进行平衡 分成几个等级 例如 A等级的员工是大幅度定期晋升者 B等级是既无功也无过者 C等级是需要努力的 D等级则是生病或其他原因达不到标准的 从历史看 65 一75 的IBM公司员工每年都能超额完成任务 只有5 一10 的人不能完成定额 那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦 大多数人都能在下一年完成任务 并且干得不错 19 篇首案例 三 工资要等于或高于一流企业IBM公司认为 所谓一流公司 就应付给员工一流公司的工资 这样才会使员工对公司产生自豪感 从而转化为热爱公司的精神和对工作的热情 为确保比其他公司拥有更多的优秀人才 IBM在确定工资标准时 首先要进行薪资调查 掌握同行业其他公司的薪酬情况 并注意在同行业中经常保持领先地位 参与薪酬调研时主要考虑以下几点 1 参与者应当是工资标准 各种福利都优越的一流企业 2 参与调研的企业应与IBM具有相似规模 相似业务领域和产品结构 3 应是有发展前途的企业 当然 IBM所说的 必须高于其他公司的工资 归根结底是要 取得高于其他公司的工作业绩 员工的薪酬水平和薪酬增长都取决于员工的业绩和公司的业绩 20 岗位等级法 对工作进行排序最早使用的工作评价方法 由工作评价者对各种工作进行分析 在收集有关资料的基础上 根据各种工作的相对价值或者对组织的贡献对其进行由高到低的排序 也可以使用交叉排序法简单 直观 容易使用非定量 依赖于评价人员 21 因素分析法 步骤1 选择工作内容稳定 市场工资公开且具有代表性的一些工作或职务作为关键职务2 挑选并仔细定义将被用来确定工作价值的可付酬因素工作按照若干个标准分别加以评价 这些标准叫做可付酬因素3 根据关键职务所包括的各种报酬因素的重要程度确定每个关键职务在各项报酬因素应得到的报酬 每个关键职务在各项报酬因素上得到的报酬的总和就是该关键职务的薪酬水平4 将其他工作与关键职务的报酬因素逐项比较 就可以确定这些非关键职务在各个报酬因素上应得的报酬以及该项工作的报酬总额 22 23 因素分析法 定量化方法工作按照若干个标准分别加以评价 这些标准叫做可付酬因素步骤1 选择工作内容稳定 市场工资公开且具有代表性的一些工作或职务作为关键职务2 挑选并仔细定义将被用来确定工作价值的可付酬因素3 根据关键职务所包括的各种报酬因素的重要程度确定每个关键职务在各项报酬因素应得到的报酬 每个关键职务在各项报酬因素上得到的报酬的总和就是该关键职务的薪酬水平4 将其他工作与关键职务的报酬因素逐项比较 就可以确定这些非关键职务在各个报酬因素上应得的报酬以及该项工作的报酬总额 24 点排列法 定量化的方法根据影响工作价值的报酬因素对每个岗位工作进行评价打分 以确定该工作的相对价值确定报酬因素和报酬因素的权重后 每个工作得到一个相应的分数 称为点数将某一个点数范围的所有工作归为一个工作级别 形成一个工作结构工作结构成为工资结构的基础 25 点排列评价量表范例 26 第二步 确定工资水平 确定工资水平是组织薪酬战略的一个重要内容 组织必须作出决策 是将组织的工资水平定在高于市场平均工资的水平上 还是将其保持与市场平均工资同一水平 或者低于市场平均水平 最终的决策不仅取决于市场薪酬信息 更取决于组织的目标 业绩 以及人事战略 不同的薪酬决策对组织的影响是不同的 下图反映了A B C三家公司不同的薪酬战略 工资水平 工资等级 27 不同薪酬水平策略的效果 薪酬政策目标 28 绩效工资形式 激励工资 薪酬变革 绩效工资和激励工资 利润分享计划收益分享计划股票期权计划 业绩提成计件工资年终奖 29 利润分享计划 利润分享计划是根据组织的盈利状况对组织的业绩进行评价 超过目标利润的部分在组织的全体员工之间进行分配 利润分享计划的报酬支付依据不是员工的个人业绩 而是组织的整体业绩 而且这部分薪酬也不会成为基本薪酬的组成部分 30 利润分享计划 例子 林肯电气当红利超过预计水平时 将红利的一部分分配给雇员是必要的 如联合碳化公司将其资本收益增加的8 或更多部分作为红利分配 林肯电气公司3400名雇员均对其工作的质量和数量负责 雇员每年受到两次关于质量 产量 依赖性 合作性及创新性的绩效评价 这些指标决定每位雇员可以得到多少红利 该奖励增加每一位雇员的基本工资 远远高于本地区水平 红利可以是一些雇员工资的两倍 但是 雇员所得的变化都很大 从32000到100000不等 因为奖金尺度依赖于个人的绩效 沃尔玛的大多数员工都参予公司的利润分成计划 31 收益分享计划 2 收益分享计划收益分享计划也是一种团体奖励计划 与利润分享计划不同的是 它不是根据组织整体的业绩而是根据团队的业绩作为支付报酬的依据 由于员工个人业绩更容易且更直接地对团队业绩产生影响 所以员工会感到团队的业绩是他们所能控制的 这会增加他们对收益分享计划得到报酬的期望 此外收益分享计划比利润分享计划的报酬支出更为频繁 而且也不是延期支付 这样收益分享计划就比利润分享计划具有更强的激励效果 32 收益分享计划 2 收益分享计划前提 合作是提高绩效的关键 一个员工增加的价值很难与其他员工的贡献相分离 在合作中难以评价单一员工的工作产出时 通常采用团体激励方法 度量指标 l财务指标 利润 收入 每单位成本 成本节约 l生产率 投入产出率l顾客满意度收益分享计划集中于团队的工作成果 可见性比利润分享计划强 33 股权激励和股票期权计划 例 沃尔玛80 的员工都持有公司的股份 公司每天结束营业时都会在店内公布公司的股价 股票期权计划也是一种团体激励计划 它被认为是一种有效的长期激励手段 股票期权是指一个公司授予其员工在一定的期限里按照该授权日的股票的公平市场价格购买一定份额的公司股票的权利 享有股票期权的员工在购买公司股票时只需支付期权价格 而不管当日股票的交易价是多少 期权价格和当日交易价之间的差额就是该员工的获利 34 与员工结成利益共同体的亚马逊书店 企业成功的因素很多 每个公司采用的方法也不相同 但是将企业和员工结成利益共同体是许多公司的成功经验 亚马逊书店的股票期权计划一直是和它的经营战略 员工结构 企业文化及组织的长期目标协调一致的 由于亚马逊公司所处的市场环境竞争激烈 公司的获利空间很小 加之公司处于高速成长期 需要大量资金用于公司发展 所以亚马逊给员工支付的基本工资总体水平比市场平均水平略低 而且公司也没有短期的激励计划 但是公司通过股票期权计划吸引并留住了它所需要的人才 35 与员工结成利益共同体的亚马逊书店 当贝索斯在1994年成立公司时 他就认为为了公司长期的发展 必须将组织的目标与员工利益联系在一起 因此 公司让所有的职员 上至执行官 下到在仓库工作的成百上千的工人都拥有公司的股票 在公司上市后一年多的时间里 股票价格大幅度上升 许多员工从期权得到的收入相当可观 这种期权战略既让亚马逊书店吸引和留住它所需要的人才 又有足够的现金用于公司发展 并且让所有员工从公司的长期发展中使个人利益得以实现 如今 股票期权计划 已经成为公司薪酬体系中的重要部分 36 差异化的员工薪酬设计 员工薪酬设计 销售人员的薪酬结构 专业技术人员的薪酬结构 经理人员的薪酬结构 37 经理人员的薪酬构成 额外津贴 福利 长期激励 短期奖励 基本薪酬 38 销售人员的薪酬结构 纯底薪制 纯佣金制 底薪 佣金 销售提成 三种类型 39 专业技术人员的薪酬构成 同一工作年限的员工 专业技术等级越高 其薪酬水平越高 同一专业技术等级的员工 工作年限越长 其薪酬水平越高 40 IBM的总报酬 41 上海贝尔 福利比高薪更有效 上海贝尔公司始终把员工看成公司的宝贵资产 公司未来的生命线 并以拥有一支高素质的员工队伍而自豪 当然 意识到人在企业经营中的重要性并不困难 难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营方略 上海贝尔公司在这方面做了一些卓有成效的探索 自然也体现在公司的福利政策上 公司管理层为了塑造以人为本的理论 在实际中致力于以下几项工作 42 上海贝尔 福利比高薪更有效 一 创造国际化发展空间上海贝尔在经营初期 受当时的外部环境所限 公司福利更多地承袭了计划经济体制下的 大锅饭 形式 随着公司的发展和中国市场体制日益和国际接轨 上海贝尔在企业福利管理方面日趋成熟 其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略 使上海贝尔的福利管理摆脱了原先企业不得已而为之的被动窘境 公司主动设计出别具特色的福利政策 来营建自身的竞争优势 为了让员工真正融入国际化的社会 把握国际企业的运作方式 上海贝尔的各类技术开发人员 营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训 也有相当数量的员工能获机会在海外的研发中心工作 少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造 公司为员工提供了各种培训与发展机会 使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平 43 上海贝尔 福利比高薪更有效 二 力推自我完善公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分 吸引人才 激励人才 为员工提供一个自我发展 自我实现的优良环境 是公司福利的目的 同时 各类人才 尤其是高科技领域的人才 在专业和管理的知识和技能方面 自我更新和自我提升的需求日涨月高 这也是很自然的事 从企业长期发展的远景规划 以及对员工的长期承诺出发 上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系 入职培训 上岗培训 在职专业技能和管理专项培训 此外 上海贝尔还鼓励员工接受继续教育 如M趾教育和博士 硕士学历教育 并为员工负担学习费用 通过这种方式不仅增强了公司的吸引力 也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度 44 上海贝尔 福利比高薪更有效 三 强调日常绩效在上海贝尔 员工所享有的福利和工作业绩密切相连 不同部门有不同的业绩评估体系 员工定期的绩效评估结果决定他所得奖金的多少 为了鼓励团队合作精神 员工个人的奖金还和其它所在的团队业绩挂钩 在其他福利待遇方面 上海贝尔也是在兼顾公平的前提下 以员工所做出的业绩贡献为主 尽力拉大档次差距 其意在激励广大员工力争上游 从体制上杜绝在中国危害甚烈的福利平均主义的弊端 45 上海贝尔 福利比高薪更有效 四 培育融洽关系上海贝尔的福利政策始终设法满足员工需求的变化 上海贝尔公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁 大部分员工正值成家立业之年 购房置业是他们生活中的首要事项 在上海房价高的情况下 上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目 给员工们在购房时助一臂之力 而且在员工工作满规定期限后 此项贷款可以减半偿还 如此一来 既替年青员工解了燃眉之急 也使为企业服务多年的资深员工得到回报 同时也在无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约 46 上海贝尔 福利比高薪更有效 当公司了解到部分员工通过其他手段已经解决了住房 有意于消费升级 购置私家轿车时 上海贝尔又为这部分员工推出购车的无息专项贷款 公司如此善解人意 员工当然投桃报李 对公司的忠诚度得以大幅提升 与此同时 上海贝尔还计划在员工福利的设立方面加以创新 改变以前员工无权决定自己福利的状况 给员工一定选择的余地 参与到自身福利的设计中来 如将购房和购车专项贷款额度累加合一