论中小企业财务人员绩效管理

四川理工学院毕业论文（设计）浅析中小企业财务人员绩效管理模式 以集团有限公司为例摘 要本文以集团有限公司财务人员的绩效管理为研究对象，对绩效管理的相关理论进行阐释对比分析的基础上，对集团有限公司财务人员的绩效管理现状进行了分析，找到绩效管理中存在的问题和原因，运用smart分析法和关键绩效指标法等方法。以系统设计为主，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通和绩效反馈、绩效应用等方面探讨绩效管理模式，提出了保证集团有限公司财务人员绩效管理模式有效实施的配套措施。关键词：中小企业，财务人员，绩效管理ABSTRACTTaking Sichuan Tianle pharmaceutical group Co., LTD. Financial personnels performance management as the research object, this performance management related theory to explain the basis of comparison and analysis of Sichuan Tianle pharmaceutical group Co., LTD. Financial personnels performance management analysis of the current situation, find performance management the existing problems and reasons, using smart analysis and key performance indicators methods including. Based on system design is given priority to, from performance plans, performance implementation, performance assessment, performance feedback, communication and performance, and discusses the performance application performance management model, proposes guarantee Sichuan Tianle pharmaceutical group Co., LTD. Financial personnel performance management mode of the effective implementation of the supporting measures.Key words: Small and medium-sized enterprise, Financial personnels, performance management目 录1 前 言11.1 研究目的及意义11.2 研究思路12公司财务人员绩效管理现状分析22.1公司基本概况22.2 财务人员绩效管理存在的问题及原因分析33 司财务人员绩效管理模式的设计和实施43.1 思路和目标53.2 财务人员绩效管理流程设计54财务人员绩效管理模式运行的配套措施104.1 制定强有力的组织保障体系，确保绩效管理的有效落实。104.2 信息化管理系统的支持。104.3 财务人员激励体系运行的配套措施115 结束语13参考文献13致谢辞131 前 言1.1 研究目的及意义绩效管理模式的建立是企业的重要部分，面对中小企业对财务人员绩效管理的模式的欠缺，怎样提高财务人员的主观积极性，改善财务人员的绩效；怎样在绩效管理中融合企业与员工的关系，实现企业与员工的共同成长；怎样通过制定合理有效的绩效管理模式增强企业的竞争力。这些问题都值得探讨。因此加强对企业财务人员绩效管理模式的研究将有非常重要的意义。运用绩效管理的理论，通过对药业集团有限公司财务人员绩效管理存在的问题和原因分析，建立合理高效的绩效管理模式，对财务人员进行绩效考核，使员工明确工作目标，引导、激励、约束员工，提高员工的工作能力，增强企业竞争力。对于药业集团有限公司来说，如何充分发挥财务人员的主观积极性和为企业的发展贡献自己的力量，构建符合财务人员绩效管理体系是对药业集团有限公司进行科学合理高效管理的重要部分，需要人力资源部门和财务部门的共同努力，也是一项公司企业文化建设的重要部分。以公司经营战略为导向，将“建立学习型企业、争当智能型员工”的主题贯穿始终。以公司发展和岗位需求为目标，切实提高管理人员的管理才能，业务人员的岗位技能，积极引导全体员工自觉学习岗位技能，提升管理水平，力求培养一支管理一流、技能拔尖的高素质员工队伍。但长期以来，公司的财务人员绩效管理存在一定的问题，未建立符合企业发展现状的绩效管理体系，在企业快速发展的过程中需要建立一支高素质、高绩效的财务团队，但现在看来公司亟需完善对财务人员的绩效管理机制。1.2 研究思路本文以药业集团有限公司财务人员为研究对象，通对绩效管理论的阐述，建立对绩效管理的基本认识，在此基础上对集团财务部的绩效管理现状进行分析，分析绩效管理中存在的问题和原因。以关键绩效指标法和SMART分析方法对绩效指标进行分析，形成了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进、绩效应用为一体化绩效管理系统；财务人员绩效管理模式有效实施的配套措施。具体包括：制定强有力的组织保障体系，确保绩效管理的有效落实；信息化管理系统的支持；财务人员激励体系运行的配套措施。 2公司财务人员绩效管理现状分析2.1公司基本概况2.1.1 公司概况 集团始建于1989年，现已发展成为集种植、加工、科研、销售（医药物流、医药超市、医药连锁）为一体的具有产业化、集约化经营特点的现代化医药集团公司。药业集团公司下辖四川绿色药业科技发展股份有限公司、医药有限责任公司、药业医药连锁有限公司、阿坝州九寨茶叶有限责任公司、宜宾连锁有限公司、药业有限公司眉山分公司、药业有限公司广元分公司、攀枝花市天乐益寿堂医药有限公司、遂宁市绿通中药材科技开发有限公司、都江堰绿色川芎开发有限公司等十家企业及500余家医药连锁加盟店。2.1.2 管理特点组织结构趋于扁平化，在组织不断成长，面对世界经济趋于一体化，通过不断的变革，对组织环境等进行深入的探索。组织主要分为高层管理人员、中层管理人员、员工。对于财务管理，资金的流通程序复杂，财务活动限制性较大，对于付款流程冗杂，部门之间相互制约。这就导致了资金周转能力低，应收账款比例较大，面对市场激励竞争、库存量较大的形势，企业只有采取赊销的经营方式，从而增加了运营风险，造成企业坏账死账增加，企业利润的下降。对于投资管理，主要方式是对自身的投资经营，如：对老产品的不断更新换代，研发新产品，对设备等的改造投资。2.1.3 财务人员结构通过调查分析、数据统计整理等方式，了解了药业财务人员的基本情况。截至2011年3月25日，药业的财务人力资源为35人。2-1财务人员职称情况分布表职称人数比例助理以下1542.9%助理会计师1028.5%会计师720%高级会计师38.6%合计35100%2-2文化程度分布表文化程度人数比例大专以下411.4%大专1440%本科1542.9%硕士25.7%博士00%合计35100%2-3工作经验比例工作经验人数比例一年以下514.3%一年到两年822.8%两年到三年720.0%三年到五年925.7%五年以上617.2%合计35100%2.2 财务人员绩效管理存在的问题及原因分析2.2.1绩效指标选择不科学绩效管理目标不具体明确，无法量化，缺乏清晰的岗位说明。绩效指标的设定主要看重员工的工作态度和工作结果。在确定指标的过程中，对量化指标比较模糊。 对于绩效管理人员的评价过程和结果不公开，导致员工的猜忌。关键绩效指标的选择，需要结合岗位说明书，但是在对财务人员进行绩效考核的过程中，比较的笼统，使用统一的考核模式，对绩效指标的选择不够合理科学。在不同的岗位中，应该选择不同的绩效考核指标。而企业在发展到一定规模时，发现考评体系的不完整，整个企业的绩效考评是断断续续的，并没有形成系统的考核体系。在未来的发展中我们必须将绩效考核指标细化到各个阶段。对员工进行科学系统连续的考评。比如对出纳的绩效考评，则可以选择资金收支表编制准确度、收付款是否及时准确等指标2.2.2缺乏激励机制对员工进行有效的正激励和负激励，使得员工保持积极向上的工作热情。员工在绩效考评中只有工资考核。只要在工作中不出现重大失误，就不会受到惩罚，同时在工作中表现良好积极也不会受到组织的奖励。对于每月固定的薪水、固定的工作环境，员工极易产生厌恶感，对工作的激情慢慢退化，从而影响企业积极向上的氛围。员工对本身在企业中的职业发展空间狭窄，家族式企业管理模式，所有企业重要管理决策岗位均被老板的亲信所占据，员工向上的发展受到严重的限制，家族成员兼有创业者和经营者的双重身份，决策权、执行者和监督者都是由家族企业的内部成员掌控。民营中小企业大多数都是有家族企业或合伙企业发展而来，起源的本身就决定了民营中小企业在发展过程中，不可避免的受到家庭或合伙人的影响，这种影响很多时候决定了企业的发展方向、绩效管理的思路、目标和方法1。对于企业管理者的选择看重的是血缘关系、工作能力、以及对企业的忠诚度。对于企业发展、绩效管理思路、目标及方法的决策掌握在创始人和经营者的手中，而家族企业的创始人和经营者均为企业相关血缘人员，以家庭为基础。对于普通员工晋升机会很少，打击了员工的工作积极性，也是中小企业员工流失率过高的原因之一。2.2.3缺乏健全的绩效反馈与沟通在绩效管理过程中，分为绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈，在实施的过程中，各个环节相互配合，缺一不可2，但在药业，只是企业人力资源部门对员工进行单方面的考核，主要体现着两个方面：一是绩效目标的设定员工只是被动接受，员工没有参与其中。企业某些管理者对于工作任务和工作目标的等信息的传达不及时准确，导致员工不能按时定量的完成工作任务，最后员工绩效降低。二是员工对绩效考评过程的认识模糊，不知道公司的考评规则，对考评指标不了解。缺乏与员工的沟通，对绩效反馈的程度不够。绩效考评的原则之一是公平和公开原则，考评的主要目的是企业管理人员了解财务人员的绩效现状和绩效要求，使财务人员在了解自身的考评结果后，不断的改进和提高自己的业务能力和工作绩效。3 司财务人员绩效管理模式的设计和实施3.1 思路和目标 3.1.1 设计目标财务人员扮演着企业关键而特殊的角色，但对于他们的工作的衡量又具有特殊性。设计财务人员绩效管理模式，以企业战略目标为导向，通过组织沟通与协调，将部门目标与员工的岗位目标相结合。对员工工作提供向导，实现绩效目标。对公司员工工作业绩和工作结果进行客观公正的衡量、及时有效的监督和指导、合理科学的奖惩。从而发挥财务人员的主观积极性，创造更大的价值，增强企业竞争力。实现对财务人员科学有效的绩效管理。3.1.2 设计思路第一、用关键绩效法（KPI）结合目标管理法对企业的绩效指标进行分析，对员工的绩效行为量化；考核关键绩效行为，对主要工作结果做出评价。将绩效管理指标与公司战略相结合，以战略为导向确定绩效目标。直接反映财务人员的工作完成过程和结果，使得工作目标具体明确。第二、对权重比例的确定，对财务人员进行层次分析，根据财务人员关键工作进行权重的分解。根据企业不同的发展阶段及战略目标对权重进行调整，有利于更完整可靠的反应财务人员的绩效现状第三、绩效实施，拟定考核标准，考评方法，对财务部门绩效评估，制定考核办法，发放绩效考核表。第四、完善绩效体系，对绩效评估的结果反馈和公开，促使员工更好的改善自身绩效，对绩效结果的应用，对员工的行为形成约束和激励。保证绩效管理工作的顺利开展，得到公司上下人员的支持。最终高效的完成绩效管理工作。3.2 财务人员绩效管理流程设计3.2.1 绩效计划在一个有效的组织,工作是预先计划好了。计划意味着设定业绩预期目标的团体或个人引发他们的努力实现组织目标。让员工参与规划的过程会帮助他们理解公司的目标,需要做什么,为什么它应该做,以及怎样去做。员工的绩效计划应该是灵活的,这样他们就能够为改变的计划目标和工作要求调整。绩效计划是绩效管理体系设计的第一个关键步骤，通过被考评者和考评者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实到绩效考核规划，拟定考核标准，考评方法3。关键绩效指标指那些足以反映考核对象的本质特征和行为，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针4。分别对财务总监、财务经理、财务人员的工作职责进行分析，根据不同职位提出各个层级的岗位说明及绩效管理标准，对员工的行为和结果进行考核。如表3-1。根据员工的考评结果对员工划分绩效等级。如表3-2对于绩效指标的设定，员工应参与到设定绩效指标的过程中。根据不同的岗位，对员工分别进行考核评估。而效指标的设定遵循SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写:s代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;M代表可计量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现的(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T代表有时限（Time bound)注重完成绩效指标的特定期限5。如表3-33-1 岗位关键绩效指标岗位名称关键绩效指标财务总监计划目标的达成率、成本降低率、税赋降低程度和节税效果财务经理编制报表及时准确、财务指标的准确性、按时完成成本核算过程、财务制度制定的可行性、督察部门员工行为财务副经理费用单据审核合法合规、财务指标的准确性、纳税申报的及时准确、资产的管理完善准确、费用计划的可靠合理性总账会计报表编制的及时准确、账务处理的及时准确、税务会计及时准确核算和上缴各项税金、准确编制和报送报表、会计核算准确、准确进行合同管理、及时进行税务协调往来会计回款数据的准确及时性、账务处理的及时合理性、会计资料提供的准确即时性、往来结算明细核算的及时准确完整性、开具发票的准确及时性存货会计数据的真实可靠性、固定资产核算管理的准确完整性、档案资料整理及时完整性、固定资产盘点清查的及时准确性核算会计账务处理的及时准确性、材料核算、各部门备用金的审核及时准确、凭证录入及时准确出纳资金收支表编制准确、现金收付款的及时准确、银行结算管理的及时准确3-2等级说明等级分值等级说明I等级说明II190-100非常符合岗位要求非常优秀280-90很符合岗位要求比较优秀370-80符合工作要求一般460-70基本符合工作要求比较落后560不符合工作要求非常落后3-3员工考核量表姓名： 岗位名称： 总得分：项目及考核内容分数自评上级审 核 工作态度纪律性遵守公司规章制度，同时能带头督促他人遵守。无违规情况8-10遵守公司规章制度，迟到、早退、违规次数在5次以下6-8有批评记过处分，存在迟到早退次数5-10次，违规次数在5-104-6工作从不汇报、我行我素，迟到早退次数在10以上4协作性出色完成本职工作的前提下，充分理解并实现需协作工作目标。8-10积极主动协助领导及同事的工作，在工作失误时主动承担责任，并及时改进6-8偶尔主动协助他人完成工作，偶尔会有部门投诉，4-6只考虑本职工作，对部门工作不闻不问，平均一月会被投诉一次4积极性长远的发展计划。工作热情饱满，有强烈的成就感，工作行为被企业视为表率8-10认真履行岗位职责，份内工作主动发现问题，提出有价值的改进意见，6-8工作能完成，但不听从领导安排 ，面对困难退缩不前，无明显改进现象4-6工作不上进，经督促之后仍无明显改进，对工作拈轻怕重、消极怠慢、不服从安排4责任性责任心强，任劳任怨，竭尽所能的完成工作8-10有责任心，工作努力，能较好完成工作6-8有责任心，被督促的情况下能完成工作4-6敷衍了事、傲慢、无责任心，做事粗心4工作能力工作技能5年以上工作经验或者高级职称主动改善工作，经常有创意性报告并采纳16-203-5年工作经验或者中级以上职称比较主动的改进工作方式方法12-162-3年工作经验或初级以上职称偶尔有改进意见，能完成工作任务8-122年以下工作经验，工作技能无改进，勉强完成工作任务8沟通能力精于沟通交流，能运用良好的交流方式方法，及时反馈信息8-10积极与上下左右联系，沟通顺畅6-8能与人正常交流，沟通不够及时，方法简单4-6对于工作不检查也不沟通4合作能力自觉维护团队形象，勇于牺牲个人利益来维护团队利益8-10友好、宽容的对待同事，采取行动促使友好气氛6-8合作、自愿与支持团队工作，对于工作的意见偶尔主动提出4-6工作中独来独往，只做本职工作，不积极参与团队工作4学习创新能力在考核期间取得会计职称，积极学习业务知识，并成长为技术领头人。8-10善于抓住各项学习机会，业务能力有较快的提升6-8利用较少的时间学习业务知识、较少的出席集体培训4-6业务能力和综合能力未见提高，很少参加培训，不能完成每月学习计划4执行能力高效保质保量提前完成任务8-10保质保量按时完成6-8在监督和协助下能完成4-6在指导和协助下，偶尔不能完成43.2.2 绩效实施实施过程为绩效管理提供了一个很好的机会来识别发展需要。在规划和监测工作,绩效计划指标中的不足可以变得更加明显。提高绩效管理运行效能，可以采取行动,帮助员工提高形成更进一步发展。绩效实施是一个落实绩效计划的过程，主要工作是进行持续的绩效沟通，收集分析信息。对财务部门绩效评估，制定考核办法，发放绩效考核表对任务和项目进行不断监测。持续监测员工行为，提供必要的反馈给员工和团队工作方面的进步,促使员工更好的完成工作目标。绩效管理要求监测内容主要是对员工绩效计划执行进展，同时监测提供机会来查看员工会议预定的标准和改变不切实际的或有问题的标准。这样对于监测中无法接受的性能在被识别过程中随着评估周期解决这些问题提供援助,而不是等到绩效考评结束时，更新绩效形式或调整不合理的绩效体系。3.2.3 绩效考核关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录6。绩效考评人员对于员工工作行为的观察时应对员工的行为进行全面的记录。而仅靠直接上级的评估是不够公平公正的，在考核的过程中分摊考核比例，上级评估占50%；自评占30%；同级占10%；绩效考核中心占10%比例分摊。这样做更加有利于对员工行为做出公正公开的评价，透明化评估方式方法。加强绩效沟通的效果，中小民营企业应根据不同的方面有针对性的进行绩效评估周期的设置。在职位表现效果方面设置较短的评估周期 7。对于药业来说，一年为一个考核周期是很不合理的，所以我们在进行绩效评估的过程中理应缩短考评周期，分为季度考核、半年度考核、年度考核。3.2.4 绩效反馈和绩效改进管理者和员工的绩效管理在考评者对被考评者充分的了解的过程中，双方通过不断的沟通协调，使得整个过程的透明度增加。向员工反馈考评结果，目的在于使得员工能了解自身绩效状况，积极改善不良行为的同时给与员工解释的机会。在绩效沟通的过程中，考评者还需要向被考评者传达绩效期望，共同的探讨绩效改善措施。3.2.5 绩效结果应用在一个有效的组织中，利用好回报。对于绩效结果的应用体现在制定薪酬调整计划、奖金发放计划、职位调整方案、员工培训计划。最主要的是指兑现对员工的奖励。绩效结果分为正式的和非正式的,既有积极的,也有负面的。为员工提供培训和发展的机会,鼓励良好的工作表现,增强相关技能和能力,以及帮助员工适应工作环境的变化,。奖励条例规定了广泛的形式,如现金、休息的时间,和许多非货币的项目。4财务人员绩效管理模式运行的配套措施4.1 制定强有力的组织保障体系，确保绩效管理的有效落实。组织政策和制度，影响着绩效管理系统的效能。只有政策和制度的保证才能使绩效管理系统有组织性的运行。绩效管理工作的顺利实现必须以制度为保证。比如：成立绩效考评中心，由各部门具有一定经验和专业知识人员组成，制定明确具体、公平公正的绩效管理办法，明确绩效考评的项目、具体考评时间、奖惩的具体办法。4.2 信息化管理系统的支持。绩效管理的成功绝对离不开一个开放、实时、透明的信息系统。而要建立这样一个信息系统，没有作为信息提供者的财务人员参与是不可能的8。规范绩效管理体系的设计，财务人员作为信息提供者和被考评者，需要将提供的信息透明化，上级和同级之间的互相牵制监督。人力资源管理不同于传统的人事管理，信息化管理体系的建立可以帮助企业完成大量的数据图表的分析统计，使得企业人力资源管理者有更多的时间致力于策略性工作；为员工提供快速的绩效反馈沟通渠道，使得管理者全面快速的了解员工的绩效状况和绩效管理体系中存在的问题。总之信息化系统的建立能减轻人力资源管理者的工作强度，也能使得绩效管理体系更加的完善，为经营和决策提供可靠的数据依据。4.3 财务人员激励体系运行的配套措施激励是以员工的需要为基础，通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 根据马斯洛需求层次理论，人的需要是分为五个层次，由低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。员工的需求是从最原始、最基本的需求到自我实现最高级的需要9 。根据员工的不同需要，制定独具特点的激励方案。比如：在绩效考评的基础上，做好奖罚分明，对素质高、绩效显著的员工给予奖励和升迁。4.3.1 薪酬激励 4.3.1.1 工资和奖金对员工有短期的激励作用。但是过多的使用工资和奖金也会产生不良影响，比如员工形成对工资和奖金的惯性，减少奖金会对员工情绪产生负面影响，在员工的思维中形成定性模式，认为完成一项工作达到了公司要求的水平就会得到相应物质激励，无疑加大了公司成本。薪酬计划和薪酬结构的科学设计，对于管理者来讲，基本工资和奖金都具有一定的短期激励效果，但是对于员工而言，工资完全没有激励作用，奖金也只是短期的激励效果。因此更多地是引导员工将企业的利益、团队的利益与员工利益相结合，设立团队奖金、项目奖金等。4.3.1.2 中长期激励体制。推行年度分红，授予员工股份，将企业利益与员工利益相结合，实现企业持续、快速发展的长远目标，同时也实现了短期激励与中长期激励的结合10。4.3.2 文化激励有了人力资源配置、有了能力的不断提升，并不一定能给保证组织目标的顺利实现11。财务人员作为企业重要的资源，我们每个人的职业发展历程在不断的更新。考虑到职业发展的空间、薪酬的匹配、福利的保障、绩效的激励、培训与培养、团队的氛围、企业文化与核心价值观的匹配度等等都是衡量都是企业文化的体现。哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结论：“一个企业本身特点的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。”12企业财务部门中一个爱岗敬业，工作业绩突出，有较强的主人翁意识和事业心、责任感，良好的职业道德，具有团队合作精神；关系融洽，工作尽心尽职，任劳任怨；圆满高效的完成本职工作并且对公司忠诚，有创新精神的员工。不仅是本部门的骄傲和榜样，更能带动他人不断的前进向上。所以企业文化的激励是很必要的并且对企业的影响深远。4.3.3 员工培训建立良好的员工培训机制，科学有效的培训体系。人力资源只有通过培训才能变成企业的人力资本和生产力。培训是竞争力，一个重视培训的企业，不但有利于现有员工的职业生涯规划，而且还会对未来的求职者产生吸引力，还能为企业树立一个良好的形象。一个组织能否实现其使命和目标，取得预期的效益，在很大程度上取决于领导职能的有效性13。在我看来，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力是对企业发展必须的投资。培训的目的在于对绩效考核目标的分解,组织结构和岗位职责的清晰认识，对于岗位工作进行科学的分析，完善工作职责。员工培训包括新进员工的岗前培训和在职员工的日常业务培训和继续教育培训。4.3.3.1 岗前培训主要目的是通