保险行业泛华的竞争力概述.doc

11 / 12今天保险中介市场，泛华独领风骚，甚至可以用独舞来形容。但是，泛华表演的时间有多长，我不知道，董事会和总裁室估计不会超过18个月。作为我来讲，我当然希望永远是我们在表演，其他人成为配角。因为今天我们所拥有的这些资源和地位给我们创造了一个很好的竞争的地位，能够让泛华吸收所有的资源，然后利用这些资源壮大我们自己。那么我们如何使得泛华继续保持领先，继续保持泛华保持超过10年的高速增长。我记得上一次我们已经谈到了，就是加强五条产品/服务/渠道线的建设，使之成为未来整个泛华大厦的支柱。在3年之内，我们相信这五个支柱都会成为很强大的5家甚至更多的营业集团，当然3年内我们还可能会出现第六个，第七个支柱。 金融服务是全球一体化的行业，中国不能独善其身，泛华更要有危机意识。因此，泛华的眼界也不仅仅限于我们看到的中国版图，我们也开始把我们的视野提高到国际化的地位，国际化的高度。没有金融服务行业的国际化就没有整个民族产业的国际化，今天中国很多产业走不出去的原因是因为金融服务行业走不出去。说过分一点，全球化配置就是全球化掠夺，而全球化掠夺的工具就是金融服务业。30年来中国经济取得非凡的成就，但基本上来自于实体经济的改革开放。今天中国经济的困局恰恰出在金融服务业保守落后，甚至已经成为各个实体产业发展的障碍。我们知道制造业在全球的流动必需要信息流和资金流的配套，所以金融服务业的国际化是必然的趋势。只有充分引进和利用国外先进的金融服务业技术和经验，泛华才可能继续保持今天领先的地位。泛华植根于中国的土壤，但是我们整个的竞争的动能要来自于全球，必须把国际上先进的东西引进来，使之成为泛华在中国长远竞争的能力。所以，“走出去和引进来”将成为接下来泛华的战略。今天中国的金融服务基本上可以定位为一个初级的市场，中低端的人才、初级的产品、单纯依靠价格的竞争，在市场上拼刺刀。未来的竞争仍然还会是这样吗？目前这个竞争的格局还能走多远？我们今天只是靠简单的增员建立起来的增长方式能走多长时间？接下来的商业模式将做什么样的改变？或者是未来的竞争过程中我们如何和我们行业的主体来竞争？这些东西当然是我们必须要考虑并找到答案的，我们必须要看到五年之后，十年之后我们将面临什么样的局面？ 我相信今天很多人是埋头苦干，眼中只看我们的团队，只看我们的销售业绩，你们没有错，因为战略是我的工作。我今天告诉大家，就是泛华已经把眼光放到全世界了，和发达国家接轨，引进或者提供更加面对未来的商业模式，引进更加面对未来的技术和产品，以及金融服务是全球一体化的行业，中国不能独善其身。泛华开始为五年后的竞争资源谋划。 将我们现在的队伍实现一个很大的提升和改造，解决这些问题的关键就是通过国际化的资源整合战略来实现。任何一个企业，必须考虑到所有方面并做好多方面的准备，才能从全球整合中获益。企业的注意力不应局限于自身，而应获取更多的外部和全球资源。 随着泛华不断的提高，我们的影响力不断的提升，我们的竞争的不断的深入，你一定会发现你的敌人是多么的强大。原来没有人瞧得起我们，不就是拉皮条的中介吗？随着我们实力的壮大，很多人开始把我们当成敌人了。我们要清醒地看到，我们可能面临一个很困难的局面，就是当我们想长大的时候别人是不愿意你长大的，我们即将发现我们开始与狼共舞，我相信那些大保险公司会慢慢把我们当成对手，如果我们被他们当成对手，如果我们的对手遏制我们成长的方式升级，这种遏制可能从营销人员争夺升级到更高层面，甚至可能会变成政策层面的遏制。到那个时候，我们会看到我们的对手是非常非常的强大，强大到他背后可能依靠的是国家机器。所以，我清晰地看到，竞争的局面随着泛华不断的长大，可能会变得越来越残酷，越来越激烈，而不再是我们现在的大好局面，别人不管你，你随便怎么玩。所以，我们要看清楚谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，什么样的人又是敌人又是朋友。要挣脱可能出现的困局，我们需要很多很多的朋友，很多很多的同盟军。要形成一个趋势，形成整个保险行业不可逆转的政治氛围，这就是我们今天真正所看到的在中国保险行业里面的大战略。 既然我们不能不长大，我们就只有快速的长大，既然我们不能往后退，就只有更快地往前走。利用我们目前拥有的空间，让我们的力量迅速壮大起来。为此，我唯一想到的策略就是“群狼战术”，每一只狼看起来都那么弱小，但是合起来的群狼却变得那么地有力。所以，我们要引进更多的狼，要把自己由一只狼变成一群狼，只有这样，才能为我们自己争取到更大的生存空间。这就是我们需要越来越多越来越强大的的友军进入中介行业的原因，我们要形成一个势，让我们在未来的宏观面和区域市场竞争上形成一个策应，一个支持。 大家不要担心出现越来越多的友军。因为越多的参与者，我们这个市场就会越活跃。就像一条商业街，你在这条街上卖皮具，如果只有你一家，你可能会死掉，但是如果这一条街都是卖皮具，好象有很多的竞争者，很多的品牌，但是你会发现你有生意做，现代化竞争不是零和游戏，而是通过竞争者的共同努力激活市场需求，扩大市场容量，实现多赢的格局。实践中我们也看到，过去保险公司就只有PICC这一家，但中国保险市场发展起来了吗？是后来市场竞争起来了，保险需求才得到开拓，市场的规模才大起来了，保险的保障和转嫁风险的功能才逐步在国民经济中起到作用。所以，我们去面对我们的创业团队的时候一定要给他们一个交代，这个交代就是说，在这个市场上我们多一支自己的部队，好过多一个恶性竞争的对手，我们两个兄弟加起来肯定容易在竞争中赢过对手。今天你一个团队，对手搞你你就只能哭，一个市场上，无论如何两个兄弟绝对好过两个冤家。 泛华不缺战略，不缺智慧和对未来的信心，泛华今天缺的就是如何将这些战略执行到位，只要将“后援平台+个人创业”的战略执行到位，我相信我们的路会走得越来越容易。很多企业做了几十年，开始都是非常慢的，但是一旦积累到一定程度就会产生加速度。很多人没有抬头去看三五年后的局面，我看得很清楚，只要坚持三五年，你一定会所获丰厚，为什么呢？是我们的战略正确。只要按照集团制订的战略执行下去，你一定大赢，永远不会输。过去十年来，公司很多人是盲目追随我们，他们搞不懂是怎么回事，也不去问为什么，反正跟着干就好了，就干到了今天，不知不觉由一个20多岁的毛孩子，变成了30多岁的成功人士。这就是泛华的战略能力，我们已经看清了我们赖以立足的核心价值，并将集团资源导引到这个地方去，并予以坚持。今天，我不是要大家去盲目的追随泛华，盲目的迷信泛华，但泛华的战略能力和前瞻性确实厉害，国际投资者都非常佩服。你们如果按照泛华的战略去实我们需要更多的野战军集群 施，你们一定会越来越轻松，而不是越来越辛苦，所以大家一定要跟集团保持一致，如果不能够，你一定会很辛苦，很辛苦。我想很多人在这个过程中，你会亲身体会到泛华战略的作用，这个作用也许我今天在这里讲的时候你理解不了，你在一两年以后你就会发现我说的是对的。之所以强调这点，就是希望你们相信泛华，请相信我们的战略能力，请相信我们的合作，我们这种互补会创造出很大的能量，在这个过程中，任何的置疑，任何的怀疑，一定会双输！我们一定要创造一个空间，让大家良性的发展，我们一定要做很多的工作，很多的努力。按照目前的趋势，一定会有越来越多的高端的人才进来，越来越多的有钱人往这个行业挤，今天看到的竞争对手还不是厉害角色，厉害的在后头，他们一定是保险公司高管和资本的结合物，这些竞争对手一出来肯定会给我们带来伤害，今天我们在每一个市场，都建立起来了一定的能力，但这个能力相对来讲还是非常脆弱的，应该是经不起折腾的，一旦市场上出来一些厉害的角色，我们的能力很可能迅速地被瓦解。我已经提前预知到这个危险，而这些危险的解决方案不是我们地面能解决的，是要在更高层面来解决，在资本层面，在制度层面来解决的。所以，我希望我们能够达成共识，无论在战略层面还是战术运用都达成高度的一致。 2006年，很多地方让我去演讲，我记得好像是在河北演讲过，在福建演讲过，在四川演讲过，那个时候我演讲的重点就是宣导我们的创业制度，宣导现代财富故事。很多人喜欢听财富故事，很多人也在讲创业故事。今天我再次来回顾一下现代财富故事，之所以如此，是因为中国目前面临的困难的时局，要寻求解决之道，必须了解到现代社会财富是如何创造出来的。经济的原动力来自于何处，其本质是什么？我个人的拙见就是财富效应。 历史上，财富创造的模式发展有四个阶段，但每一个阶段都不同。在农耕社会，那个时候财富的创造在土地上，土地每年的产值是很低的，所以地主是靠祖祖辈辈节省，然后积累起一定的财富，然后再去买土地，所以那个时候的财富的表现形式就是地主，就是谁拥有多少土地，谁拥有多少金银财宝。接下来是工业革命，财富的创造模式变成了流水线，土地大量被征用盖工厂。为什么呢？农民在土地上的财富积累远比不上流水线的财富制造。我清明回家扫墓，我老家在成都的边上，当地很多的沿海地区的一些工业移到了我们那里。大家怎么个玩法呢？工厂老板到我们那里去租土地，整片整片的土地被租下来盖工厂，租金怎么计算呢，就是这个土地每一年产多少稻谷作为出租的租金，现在每亩土地年产稻谷1000斤，那么这一亩土地的租金就是1000斤稻谷，农民很高兴啊，不种田没有投资每年干等收粮食。农民很高兴，工厂也很高兴，1000斤稻谷几百块钱，相当于租1亩土地的租金是每月不到100元。不以人的意志为转移，财富的创造就从土地转移到了工业流水线。但是，工业革命之后又出现一个问题，竞争要求不断降低成本，在通货膨胀理论成为宏观经济政策之后，制造业的成本不断的上涨，今天我们已经遇到了，工人的工资、原材料，还有很多的环境污染的要求，等等。无论哪个国家哪个市场，制造业的成本不断上涨成为必然。今天我们可以看到浙江很多的企业死掉了，沿海很多企业关掉了，什么原因呢？就是因为成本上涨。所以工业革命到一定程度以后就会发现流水线创造财富的效应开始出现问题。那么工厂怎么办呢？于是就出现了全球化，就是把工厂往成本低的地方搬，现在是东部往西部搬，沿海往东南亚搬，我想所有的工厂最后可能都会搬到非洲。工厂开始在全球流动，就是因为工厂本身不赚钱了，流水线不赚钱了。但制造业全球化流动导致财富的创造效应从流水线转移到贸易服务业，信息业。因为工厂全球化分工以后开始在全球做流水线的配制，然后建立在信息流基础上的全球资金流，物流的配制成为财富创造的新领域。60年代以来，在全球的飞速成长的贸易服务业领域产生越来越多的新贵，大家看到发财的是连锁商场，媒体，通讯，互联网，现代财富创造模式是泛华创业文化的理论基础 金融保险等等。我们看到财富的载体不再是有形的东西，而是各种各样的服务，是知识，是信息。今天我们所处的领域也是贸易服务业，你有没有发现你卖一张保单，就收几千块钱佣金，你去一下电器店，买一个搬也搬不动的电视机才几百块钱。你卖一张保单就赚别人几千块钱，那个电视机可是经过多少个生产线多少地区多少工人的手才生产出来的？又经过多少次地运输最后还帮你在家里安装好。公平吗？ 但是自70年代开始，特别是1971年布雷顿森林货币体系解体以后，美元和黄金脱钩，出现了财富创造的另外一个模式，这个模式使美国最终称霸世界。就是在分配领域里面创造财富。今天我们卖保单，看起来很暴利，但是你还是没有发财，对不对？我们10年前我们请的员工，给10万块的年薪高不高，当年可是非常高啊，10年不吃不喝多少钱，100万，可现在买一套像样的房子都买不到。所以，拿薪水是发不了财的，因为今天财富创造的方式是在分配领域创造，发财的人是股东，是业主，大家通过所拥有的股权，通过所拥有的物权分配财富。也就是说大家直接在分配领域里面，凭借股权产权分钱，而不是去耕种，制造和提供服务。相信你一定已经理解到几百年来经济活动的演变，你现在回过头去当农民种土豆，你发得了财吗？不会。但你可以通过拥有土地的产权发财。你去建立流水线靠生产产品可以发财吗？不会！但你可以通过拥有这家工厂的股份发财。你卖保险可以发财吗？不会，但你可以通过拥有泛华的股票发财。所以，发财是在分配领域，发财是因为你拥有产权。美国最后把英国打败，称霸世界，很大的原因是他的金融制度，他的金融制度的核心就是股权文化，是泡沫文化，通过这种泡沫的文化把资本引到长远经济发展最需要去的地方。 今天中国的企业面临三个难题：第一是人民币对外升值；第二是人民币对内贬值，就是物价上涨，通货膨胀；第三就是新劳动法的实施。人民币升值造成出口商品销售价格下降，通货膨胀导致原材料成本提高，劳动法使得人工成本大幅度提高。三个难题，使得制造业无路可走。今天中国最好想办法把制造业从沿海引到内地去，而不是跑到国外。通过延续一段时间，最好是十年二十年，使中国的工业革命最后完成，使中国的工业体系由加工上升到研发，真正提升我们的国力。 在我记事以来，中国一直提倡的是实业立国，教育立国。而中国发展到今天，我认为必须提科技立国，金融立国。而科技转化为生产力，却必须依靠金融制度的安排，所以，中国立于世界之林的最为核心的价值，是金融立国！金融制度安排的核心是股权制度安排，任何一个未来的企业必须引入一套产权分配制度作为现金分配的强化，通过产权来产生财富的效应，这就是我们今天泛华所建立创业制度和期权制度的理论基础，不具备这样一套机制的企业在如今高成本竞争环境中一定会败下阵来，员工也没有真正的保障。 最近中央一再鼓励要发展服务业，是因为今天的产业结构调整要走到这一步。今天全国各地都在宣导鼓励创业，除了解决就业压力之外，我看到更重要的是因为创业内涵有一种产权安排，有一种财富效应。但是，创业真的能够可以发财致富吗？我觉得未必，而且今天的环境风险非常大，直至倾家荡产还不知为什么。创业，建立公司的目的已经与过去绝对不同了。以前建立公司的目的是要传承子孙，现在的目的只能是卖给某一个人。美国再大的公司最后都是卖掉，因为如果它不卖掉，最后就会在竞争中自动消失。所以，如果你能够成为这个行业开盘的人，有机会去成为这个行业的领袖，那么好了，你就定位成为这个行业的领袖，再想办法把其他同类公司都买过来，强化你的领袖地位，让不加入你平台的公司都竞争出局。相反，如果这个行业里面有一个家伙已经很大了，自觉无法同其竞争，那么我们就想办法按照他的标准经营我的公司然后想办法卖给他，而不是去同他正面竞争，因为竞争的代价是很惨重的，可能两败俱伤谁也讨不了好。所以我认为今天的创业梦想，只有这样做才有机会成功。 我们要明白我们今天创业的目的是什么？如果我们的目的是要占山为泛华标准是泛华竞争力的核心 王，那么这个时代已经过去了，我们的任何单个的个体根本没有面对强大竞争对手的实力。我们只能形成一个合力，形成一个统一的核心竞争力以后我们才能去竞争。泛华的商业模式，很多人一听，就那么回事，非常清楚。但是要真正能把他变成竞争优势时，才发现不那么容易。 企业竞争力，战略制定很重要，但决定成败的不是战略而是战略的配套能力和坚定的执行力。说实话，我不怕别人复制泛华的模式，只要我们有统一的意志力和思想，按照集团的战略安排执行到位，我们就不怕任何人竞争。前两天集团总裁室专门开了一个会议，确定泛华的战略配套问题，明确提出了泛华必须将竞争的重点从市场后移到平台，把08，09年定为“泛华标准年”。 如果我们仔细分析一下这个行业的盈利模式，我们将发现我们的盈利来自于保单的设计，任何保单的保费是由客户保障价值+代理人销售佣金+保险公司管理费+保险公司利润组成。这个结构决定了无米的盈利模式有三层，一层因为销售赚取佣金，一层是因为分担保险公司的管理赚取管理费，一层是因为与保险公司共同设计和包销产品而分成利润。不同的层级有不同层级的盈利模式。代理人，业务团队，中小型的代理公司，他们是靠赚佣金的，盈利的模式是第一层的模式；第二层的模式是赚取服务费，就是我们建立一个平台，请保险公司把他们的管理工作外包给我们，我们的收费可能很低，千分之五，但是规模很大。最高一层是利润分成，美国有很多这类的公司，他们与保险公司共同开发产品，包销一定的数量。一年下来，把佣金扣掉，把成本扣掉，大家按照3：7或者2：8分成。处于食物链不同环节的人赚取不同的钱。 泛华今天支持这三层的人：赚取佣金的，泛华要支持他无限的销售拓展，我们要想办法让他做更多更多的业务，让他们赚很多很多的佣金。如何做到支持无限销售扩展又不同比率增加成本？唯标准化，E化！泛华是平台营运商，省级公司以上都是泛华平台的组成部分，平台强调成本领先，因为平台是收千分之五啊，收1%啊，平台要高标准却又要在收千分之五的前提下有钱赚，怎么做到呢，一方面是吸引很多很多赚佣金的人来我们的平台，通过足够的量来摊薄成本，一方面是科技的运用。作为平台营运商，要想办法说服保险公司把管理工作外包给我们，让他把保费中的管理费都给我们，到最后甚至于保险公司把核保都外包给我们。那保险公司凭什么把这个工作外包给你？就是因为你的平台符合他的要求，今天他敢不敢包给你做？肯定不敢，因为你肯定乱来，就算你不乱来，你的管理也达不到别人的标准。所以我们提出“标准年”，这个标准不仅代表对内支持无限扩展销售网络的管理思想，更要代表保险公司内部控制的意志。也只有做到这一点，才可能有更进一步的向保险公司索要利润分成。这就是我们泛华最核心的东西。 所以接下来08、09年我们必须要完成的工作，就是将“后援平台”由呐喊变成现实，由理论变为实践。后援平台建设的成功与否最大的挑战就是标准，金总告诉我，泛华标准化最大的障碍就是二级法人，就是个个都是老板，老板就有老板意志。金总的担心我理解，我们制度的优势确实隐含着制度的缺陷。要弥补这个缺陷，就只能是我们所有老板都达成一致的政治意愿。我坚信，我们一定能够做到这一点。 首先我对后援平台下一个定义： （一）、基于销售无限扩展的后援平台 1) 资本平台。我们通过资本平台向创业者提供资本，然后在他们创业成功之后通过资本通道可以把他收回来。这个平台成功实现了把国际资本力量接引到地面市场，成为竞争的一部分，更是我们实现在中国保险中介行业从分配领域创造财富的天才实践。 2) 基于销售的品牌和营销管理。 3) 业务发展的孵化器创业制度。 4) 客户服务体系公估网络。 5) 培训和销售支持。 （二）、基于成本领先的后援平台 1) 组织架构和人力资源管理。在这个问题上我们很多人可能不以为然，心血来潮就新设一个部门，新搞一个机构，喝高兴了就和别人签一个合作协议，我告诉你们，这些是要死人的。因为E化的首要条件就是组织架构，要在IT上实现所有的管理功能，就是组织架构要统一，这个图我们现在每个人手上都有一个，我们扩展销售网络的时候一定不能背离我们的组织架构。 2) 统一的核心业务流程。即所有的作业流程是一致的。 3) 财务和数据大集中。马上我们财产险的机构就只派内部经理和出纳，各地不做帐了，机构只需要把相应的流程做完，把单据会聚到集团帐务中心，省公司变成一个营运平台公司。 4) 统一的产品线，就是总对总议价。 就像今天我们看到的银行，你们做行长，做真正的老板，平台个职能系统让专业人士去做。我记得很清楚，在四川我们做的实践，在福建做的一些改造，大家可以看到这些改造完了以后，培荣和荣雄都轻松多了，按照你们原来的方式去做我敢保证你们今天还在焦头烂额，如何解决这个问题的，不就是给你们派了两个专业人士（财务经理）吗，全部事情都解决了。很多标准的东西，专业的东西我们都不懂，即使你懂一些但是也不精，由专业的人来做，他可以帮你省掉很多的心思，我们专注于市场竞争和资源整合，平台技术性的工作交给专业人士去做。 靠什么东西在这样的一个机会与挑战并存的大背景下，使我们始终处于领先的地位，我认为主要是在三个方面： 第一、把地面业务的竞争升级为平台服务的竞争再升级到行业标准的竞争。我们要很清楚今天我们的竞争是地面业务的竞争，今天我们天天都在想怎么拿保费，怎么增员。所有的东西都是业务的竞争，如果是纯粹业务的竞争，就一定陷于低价格到低品质的恶性循环中去。要把这些竞争升级到平台服务的竞争，我们负责建立一个后援平台，我们支持销售员去拿更多的保费，支持他们去做更多业务，支持他们赚更多的钱。如果今天我们升级不了，我们竞争的方式就是初级的竞争，未来是要被淘汰的。所以我们现在要求各个省公司要变成平台公司，要通过平台服务来进行竞争和整合市场。再进一步，所谓行业标准的竞争其实就是规模化的竞争，一旦我们完成标准化建设，将确立我们的行业领袖地位。在此基础上，我们只能收购按照我们标准经营的市场参与者创立的公司。从而将大大推进我们的规模化进度，将行政费用率降到别人不可能再降的地步。由此，我们把“标准”运作成为行业竞争的武器，这个武器就是任何不加入泛华标准的市场参与者都无法赚到钱。那这就是前面我们一再强调的后援平台，不仅仅我们要建设一个后援平台，更要把这个平台建设成为全集团统一的标准化后援平台。 第二、我们要实现所有权和经营权的分离。现在我们的平台是所有权和经营权合一的平台，我们看到，有很多的公司他可能有问题，就是他可能无法把这个公司变成合格的平台公司。那我们一定要很清醒地判断，假如我们做不起来的时候，我们要想办法做一个好股东。我们今天有机会成为泛华创业制度里的一员，这是我们的缘份也是我们生命中的一个机遇。如果我们作为股东，又有能力管理，那当然最好了。但若你的能力不够把这个公司做起来，你肯定要想办法保住股东退出管理层才对，否则你可能最后什么都没有了。所以你要做一个好的股东，相信泛华可以让你得股权增值，要赚现金你到哪里都可以赚。在整个发展过程中，我们自己要对自己的分得很清楚，不要把股东和经理人混淆，当平台经理人不合适的时候，泛华竞争力的三大利器 就做一个股东，然后找一个经理人来做。如果处理不好这个关系，最后公司可能做死，大家什么都没有得到。 今天我们有一个缘份能够站在