得心应手-办公室主任必备资料(45).doc

第五节 跟单员岗位工作规范一、生产计划控制程序（一）目的为使本公司的产能安排有所依据，满足客户订单品质及交期要求，以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。（二）范围适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。（三）定义1.“生产计划表”、“制造通知单”是指由 PC部门签发作为通知生产的单据。2.“制程标识单”是指由生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单据。（四）职责1.销售部（1）销售主管接受客户订单，组织评审及审核，重要订单的协调。（2）销售业务员接受客户订单，对订单进行评审，协调订单变更事宜。2.PMC邵（1）生产计划主管负责生产计划安排、生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。（2）生产计划员负责生产指示与生产计划管理及生产进度控制的执行，且负责出货作业的执行。3.采购部负责生产物料的采购及交期进度的控制。4.货仓部负责物料收发等作业。5.PIE部负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。6.制造部负责领用材料、生产进度控制及品质控制。（五）作业流程1.接收订单销售部业务人员按“订单评审程序”规定暂时接受客户订单，填写“客户订货单”，经主管审核后交给 PMC部门人员。2.生产负荷评估（1） PMC部门人员应根据“客户订货单”做生产计划账目。生产计划主管根据“生产能力负荷表”所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估。（2）如评估确认生产能力无问题者，生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否可以满足生产，如不能满足者，填写“物料请购计划表”通知采购人员。（3）采购人员根据“物料请购计划表”询问有关厂商是否能满足交期，得到较为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人员根据“采购控制程序”进行采购作业。（4）如评估的结果会影响订单交期者，生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商，客户同意后，即可正式将订单接收。3.安排生产计划（1）生产计划员根据“客户订货单”的接单状况，依产能负荷预排 4周内的“月生产计划表”，以作为生产安排的初步依据。（2）生产计划人员每周应更新“月生产计划表”的资料，作为生产进度控制的依据。（3）生产计划人员依“月生产计划表”排出具体的 “周生产计划表”，作为生产执行的依据。4.生产指示（1）生产计划员应将“周生产计划表”与“制造通知单”五联经生产计划主管核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进行备料，一联交物控员做账，一联交财务部门，一联自留存档。（2）生产计划员同时填写 “制程标识单”，交 PIE 部门确认制程条件后分发制造部门安排生产。5.领发料制造部门物料人员接到“制造通知单”后，在规定的时间与货仓人员沟通协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。6.生产制造部门应按“周生产计划表”及“制程标识单”的交期需求进行生产，并进行进度控制，有关作业参照“制程控制程序”。7.品质、交期、数量确认（1）生产计划员应按“周生产计划表”的数量及交期跟催生产进度。（2）如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交期或数量时，PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理，当交期最终不能符合订单要求时，应出具联络单给销售部门，述明原因，销售人员按订单评审程序有关规定与客户重新协商变更交期。8.入库和出货（1）完成生产后，由品管部人员验收，包装入库。（2）在无异常的情况下，如是出口，报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船运联络事宜。（3）如须出货者，由生产计划员开出 “出货通知单”及 “出货排框表”，通知货仓和品管部门有关人员办理出货作业，有关作业参照“成品包装出货控制程序”。二、生产运作实施办法第一章 生产计划管理第一条 生产计划是根据企业的全年生产任务及其安排，适应情况的变化，具体规定每个生产环节 （车间、工段、班组及个人）在单位时间 （月、旬、周、日）内的生产任务。生产科应根据企业生产能力水平及生产指标，合理计划，安排全年生产任务；逐月编制生产计划，督促检查计划执行情况，加强调度，确保各项计划的完成。现就生产计划管理作如下规定：1.每月 25 30日向各车间下达下月的生产计划（数量、品种、规格）方面的详细计划。2.各车间每月 l 3日对班组下达生产计划，并做到认真督促、检查。3.分日、月、旬检查生产计划的实施情况，不断地平衡生产进度，以保持计划的严肃性。4.不断改进和完善生产计划。5.如发现品种的生产进度不合理，要及时填写“计划调整通知单”，以保证各品种的按时完成。6.经常同并行科室互通信息，共同努力，互相协作，保证年、季、月生产任务的按时完成。7.经常向有关领导汇报生产进度和生产中存在的问题，使问题能够得到及时解决。生产中抓好薄弱环节，排除不利因素，保证生产任务的完成。第二章 生产现场管理第二条 生产管理单位，依据月生产计划、制造通知单、制造变更通知单、实际的生产进度以及现有人力、设备资料于每周定期分配安排次日起 10天内的生产进度表。第三条 依预定和实际的生产进度，发出工作命令（发出前要确知物料情况）和发料单。1.工作命令一联给现场制造各科组（同时要附工程程序图、操作标准、检查标准等），一联通知品质管理单位。2.发料单一联给现场制造各科组，一联通知库管单位备料。3.要在开工 3天之前发出工作命令和发料单。第四条 由现场各科每日报来报表，了解生产进度。第五条 现场制造各科组，无法按照进度如期完成，应尽快将原因通知生产管理单位，予以调整工作。第六条 制造完工后，将工作命令填写在有关栏处，送回生产管理单位销令。第七条 于每批产品（订单）完工后，要将有关资料，如生产日报表、工作命令、发料单、外协加工等资料汇总，并将实际生产所发生的问题进行研讨，提出改善措施，防止再次发生，还需汇总成本分析、产销资料等，所有资料要建档备查，以利于作业的进行。第八条 生产管理单位要经常与业务部、存量管理单位、外协管理单位、品质管理单位、技术单位以及现场制造各科组保持密切的联系，确实了解实际情况与预定进度是否超前或落后。第三章 调度会议制度第九条 定期召开一次各车间生产主任、调度员会议。第十条 各车间向生产科汇报本周的生产进度，各品种的完成情况及生产中存在的问题。凡能解决的要及时解决；解决不了的，要及时向有关领导和部门反映，力争尽快解决。第十一条 建立调度会议记录，防止遗漏问题。第十二条 不断总结调度会议的经验，克服不足，提高会议品质，严防议而不决，决而不行，以便稳准、快地解决生产上的实际问题。第四章 调度员责任第十三条 作出班组或个人的生产安排。第十四条 合理组织日、月、旬的生产进度并做到及时检查。第十五条 具体安排品种进度，保证按时完成任务。第十六条 经常深入班组，合理组织劳力，严防背工和窝工。第十七条 对下达的计划，经常平衡总结，发现问题及时调整，车间解决不了的问题，要及时反映。第十八条 建立进度台账，做好历史资料的存放。第五章 半成品流转第十九条 流转有计划。第二十条 存放有标记。第二十一条 收入付出有账簿。第二十二条 产品入库、领取有手续。第二十三条 定期清查仓库，预防积压。第六章 在制品管理第二十四条 在制品堆放整齐。第二十五条 在制品流转有明显标记，分品种进行货位管理。第二十六条 在制品必须按定额储存，定期对仓库进行盘点，不经生产科同意不得加大库存，保持最低限度的存货量。第七章 交接班第二十七条 提前 l0分钟进厂，开好班前