管理学-第四章-组织 PPT课件

4组织 4 1组织的含义及构成要素4 2组织设计的原则及类型4 3组织结构的设计过程4 4组织中的人员配备4 5组织运行中关系的处理4 6组织变革讨论题案例分析 4 1组织的含义及构成要素组织的含义 实体 组织 为达成一定目标而结合在一起的有正式关系的一群人 过程 组织 为实现组织目标对组织资源进行有效配置的过程 巴纳德认为 组织不是集团 而是相互协作的关系 是人们相互作用的系统 哈罗德 孔茨认为 正式的有意识形成的职务结构或职位结构 由此可见 组织不仅是人的结合 而且是一种特有的体系 组织构成要素 组织的目标和宗旨 又称为使命 人员与职务 职权与职责 协调 4 2组织设计的原则及类型 4 2 1组织设计的原则及任务4 2 2组织结构的类型 4 2 1组织设计的原则及任务 A 组织设计的原则B 组织设计的任务C 组织设计的依据D 组织设计的步骤 A 组织设计原则 B 组织设计的任务 C 组织设计的依据 D 组织设计的步骤 工作划分建立部门决定管理跨度确定职权关系 4 2 2组织结构的类型 组织结构 表现组织各部分排列顺序 位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式 组织结构的设计应该明确谁去做什么 谁要对什么结果负责 并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍 还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络 哈罗德 孔茨 1 按组织的性质分类 1 经济组织 2 政治组织 3 文化组织 4 群众组织 5 宗教组织 2 按组织的形成方式分类 正式组织 是为了有效地实现组织目标 而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构 其组织制度和规范对成员具有正式的约束力 非正式组织 是人们在共同工作或活动中 由于具有共同的兴趣和爱好 以共同利益和需要为基础而自发形成的团体 直线型组织结构职能型组织结构直线职能型组织结构集团控股型组织结构事业部制组织结构矩阵型组织结构多维立体型组织结构新的组织结构类型 企业组织的类型 1 直线型组织结构 L 直线指挥人员 直线型组织结构是最简单 最古老的一种组织结构 其特点是 组织中各种职务按垂直系统直线排列 各级主管对下属拥有直接的领导权 每一职位只能向一个直线上级汇报 组织中不设专门的职能部门 这种组织结构优点是 结构简单 权力集中责任分明 命令统一决策迅速 沟通顺畅 缺点 在组织规模较大的情况下 权力集中在高层管理者 往往因为个人的知识和能力有限而缺乏对管理问题深入 细致地考虑 组织成员只注意本部门的工作 忽视了横向沟通与协调的作用 因而难于培养全能型 熟悉组织情况的管理者 组织规模较大时 权力集中导致顾此失彼 一般地 这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织 2 职能型组织结构 F 职能机构L 直线机构 职能型组织结构评价 组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构 分担某些职能管理的业务 比较适合于中小型企业 优点能够发挥职能机构的专业管理作用有利于减轻上层主管人员的负担缺点妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥 形成了多头领导 易造成管理混乱不利于培养全面型的管理人才 3 直线职能型组织结构 直线职能型组织结构是对职能型结构的改进 是以直线型为基础 设立相应的职能部门从事专业管理 是目前企业最常用的组织结构形式 其特点是 直线部门人员在自己权责范围内有决定权 有权指挥和命令从属人员 而职能部门人员只是上级直线管理人员的参谋和助手 主要负责向下属提供建议和指导 但没有指挥和命令的权力 除非上级直线管理人员授予他们某种职能权力 直线职能型组织结构评价 设置了两套系统 按命令统一原则的指挥系统 按专业化原则的管理职能系统 优点权力集中 权限分明 利于迅速决策 效率高直线主管在决策时可听取职能部门意见 有利于全面判断和选择有利于培养全面型管理人才 缺点职能部门发挥的仅是参谋作用 积极性不高直线主管纵览全局 部门间横向沟通差 不利于团队形成上层直线主管权限大 职能部门和基层权限小 组织的适应性较差不适宜多品种生产和规模很大的企业 不适宜创新性的工作 4 事业部制组织结构 事业部式结构也称产品部式结构 它是在产品部门化基础上建立起来的 组织的高层领导下设立多个事业部 各事业部都有自己的产品和特定的市场 能够完成某种产品或服务的生产经营全过程 事业部式组织结构实行分权化管理 是在一个企业内对具有独立市场 独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构模式 即在企业统一政策的领导下每个事业部负责本部门的生产 销售等全部活动 形成各自的利润负责中心 且有较大的生产经营权限 这种组织结构形式最突出的特点是 集中决策 分散经营 即公司集团决策 事业部独立经营 一般做法是 总公司成为决策中心 在总公司下按产品或地区为许多个事业部或分公司 他们都是独立核算 自负盈亏的利润中心 再下面的生产企业则是成本中心 优点 由于每个事业部能规划自己未来发展 也能灵活自主地适应市场出现的变化 因而更能适应环境的需要 组织最高层摆脱了日常管理事务 有利于集中精力做好长远规划和战略决策 事业部经理负责领导一个独立经营的部门 相当于一个完整的企业 有利于接受各种考验 培养全面的管理人才 具有高度的产品前瞻性 消费者对产品的意见和建议能及时反映到分部 对产品做出适当改进 以适应市场需要 不足 职能部门分散 一些资源不能充分共享 造成了人员和设备的浪费 不同的事业部之间沟通关系较差 相互支援较差 各事业部考虑问题往往从本部门出发 他们之间独立的经济会引起激烈的竞争 甚至发生内耗 由于忽视整个组织的利益 协调控制比较困难 可能出现架空领导的现象 这种组织结构多适用于规模较大的公司组织 前身 伊利天然乳品公司97 8 16日产品上市四大事业部 冷饮事业部 雪糕 冰淇淋系列 液态奶事业部 利乐包UHT纯牛奶 新鲜牛奶等 奶粉事业部 奶粉 婴幼儿配方奶粉 原奶事业部 奶源基地建设及原奶供应 伊利集团 伊利集团液态奶事业部 总经理 营销副总 市场处 销售处 生产技术副总 财务处 人力资源处 行政处 信息中心 各大区市场 物流中心 业务科 行政科 巡视科 仓管室 运管室 调度室 5 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构是把按职能划分的部门和按产品划分的部门综合起来组成一个矩阵 使产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权 这种结构打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则 使一个员工属于两个甚至两个以上的部门 许多员工同时要向两个经理负责 矩阵式结构往往是企业存在某些约束条件时采用的 为完成某一项目 由各职能部门抽调人员组成项目经理部 当项目完成后 各类人员另派工作 此项目经理不复存在 万通的组织结构 江苏市场 浙江市场 上海市场 发展部 商品部 营运部 人事行政部 财务部 IT组 发展部 商品部 营运部 人事行政部 财务部 IT组 发展部 商品部 营运部 人事行政部 财务部 IT组 物流部 物流部 物流部 真功夫全球快餐连锁 矩阵型组织结构评价 把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来 使同一个员工既属于原职能部门 又参加项目小组的工作 优点具有较大的互动性 能克服职能部门相互脱节的现象 专业人员和专用设备能够得到充分利用 各行各业人员可以在完成同一任务的过程中相互学习 相互帮助 有利于人才的培养 实现集权与分权优势的结合 缺点由于实行的是横向 纵向双重领导 容易造成冲突或相互推卸责任 组织关系复杂 对项目负责人要求较高 要花大量时间举行会议 集中解决问题 造成决策迟缓 6 集团控股型组织结构 企业集团的概念和分类企业集团是以一个实力雄厚的控股公司 母公司 或大型企业为核心 以产权联结为主要纽带 并以产品 技术 经济契约等多种纽带 把多个企业联结在一起 具有多层次结构的 以母子公司为主体的多法人经济联合体 控股公司 全资子公司 控股子公司 参股企业 分公司 关联企业 控股公司 纯粹控股公司 混合控股公司 产业型控股公司 金融型控股公司 华夏房地产公司组织机构 新时达组织结构图 改前 新时达组织结构图 改后 7 多维立体型组织结构 多维立体型组织结构是矩阵型组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展 适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司 由三方面的管理系统组成按产品划分的部门 是产品利润中心按职能划分的部门 是职能利润中心按地区划分的部门 是地区利润中心 青岛海尔科技有限公司 8 网络型组织结构 网络组织 是一种全新的组织形式 这种新形式是由传统的 命令和控制 组织向一个 以信息为基础 的组织的重大转变 传统的等级制以及与它相关的计划 控制和人力资源系统适合于对事务进行预测和管理 相反 新的网络形式则适合于用来利用不确定性 而不是减少不确定性 它强调在一个不断变化的环境中的柔性调整 优点 减少开支 应变能力强 缺点 总公司对承包公司控制能力有限 网络化组织 物流公司 设计公司 制造公司 财务公司 销售公司 9 学习型组织 传统的层级组织 对工作流程的职责决策和行动 雇员 授权 高层管理者 中心控制 高层管理者 指导的战略 雇员 新兴的战略 战略方向的职责 不同组织结构的优缺点对比 饭馆老板 伙计 伙计 伙计 饭馆老板 厨师长 伙计 伙计 一个小饭馆 一个老板 三个伙计 这个小饭店继续扩大 例如为厨师雇了两个帮工 饭店老板 财务主管 饭店领班 采购 服务 后厨 总经理 这种分家式的办法导致在管理上出现了一种新的组织结构的形式 这种结构叫做事业部制结构 担任管理工作的人 在职权上有不可逾越的范围 如 公司某部门主管或许有权可以为该部门添置所需的原料 在某个金额内 可以提高员工的薪水或终点费 只要不超过公司规定的预算等 但事情涉及到公司其他的成文法规 则管理人的职权便大大减缩 例如 有个管理人被授权可以雇佣或辞退该部门的员工 但实际上 他在雇佣新员工时 仍必须遵循公司人事部门的人事雇佣规定 而他也不能随时解雇任何人 除非符合公司或工会组织的政策规定 由于有这些法规存在 因此主管在授权任何人时 必须把权力的限制和必须遵循的规则界定得十分清楚 GE的组织结构变迁 4 3组织结构的设计 4 3 1管理跨度与管理层次4 3 2部门的划分4 3 3权力的配置4 3 4企业流程设计4 3 5岗位设计 管理体制是一种严密的 合理的 形同机器那样的社会组织 它具有熟练的专业劳动 明确的职能划分 严格的规章制度 以及金字塔式的等级服从关系等特征 从而使其成为一种系统的管理技术体系 马克斯 韦伯 4 3 1管理跨度与管理层次 A 基本概念 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里 以色列人在他面前排起了长队 耐心地等着见他 表达自己的愿望和倾诉心中的不满 乔叟对摩西说 你这样做不太好 你和那些等着见你的人都受不了 你们会累坏的 你不应该自己一个人做这件事 然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表 再在其中每100人选出一位代表 每50人及每10人选出一位代表 重大事项仍然由摩西自己来决定 但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决 摩西接受了建议 从那之后 他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多 圣经旧约 第二章 出埃及记 这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度 管理者A 员工 窄跨度 管理者B 员工 宽跨度 管理者C 员工 极宽跨度 管理跨度 高层管理者 中层管理者 员工 中层管理者 中层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者 员工 员工 典型的金字塔结构 管理层次 管理跨度 4管理跨度 8管理层次 7管理层次 5 14166425610244096扁平结构与锥式结构 扁平与锥式组织结构的特点 B 影响管理跨度的因素 主管人员与其下属的素质和能力问题的种类工作的协调授权计划的完善程度沟通渠道的状况工作环境 效率 人数 C 组织层次的分工及关系 高层 从整体利益出发 对组织统一指挥 综合管理 制定组织目标及发展战略 中层 分目标的制定 拟定和选择计划的实施方案 协调下级活动 评价下级成果和制订纠偏措施等 基层 按照规定的计划和程序 协调基层工作 完成计划和任务 指挥链 报告链 高层 中层 基层 4 3 2部门的划分 部门划分的原则确保目标的实现组织机构应具有弹性力求维持最少部门各部门业务量大致均衡业务部门与检查部门分设 部门划分的标志及特点 按人数划分部门按时间划分部门按职能划分部门按地区划分部门按产品划分部门按服务对象划分部门按设备划分部门按工艺划分部门 2 按时间划分部门 工作时间的需要经济和技术需要人类生理的需要优点 产量大增机器设备浪费少缺点 监督问题效率问题中晚班费用 津贴 补助较高交接班配合和协调问题夜间考核问题 某纺织厂按时间划分部门的组织结构图 3 按职能划分部门 按工作的类型进行归类 现代组织最广泛采用的方法 优点 专业分工效率高专业人员归口管理 便于监督和指导利于保持最高主管权力缺点 易出现部门主义难以培养和选拔全部管理人才对环境反应慢 厂长 4 按地区划分部门 按地理区域设立部门优点能对本地区环境的变化作出迅速的反应缺点最高主管部门的管理难度 地区间的管理职责划分困难 海尔公司组织结构图 海尔集团组织结构 5 按产品划分部门 优点便于本部门内协作提高决策效率保证质量和进行核算培养全面人才产品改进和创新缺点易出现部门化倾向需要高素质的人才 联想电脑公司组织结构图 6 按服务对象划分部门 优点有针对性地按需生产 按需促销缺点顾客群达到一定规模时 才比较经济政令往往不能统一 7 按设备划分部门 优点发挥设备效益发挥专业技术人员的特长便于上级主管的监督缺点只适用于昂贵复杂的设备不利于培养高管 8 按工艺划分部门 优点提高作业效率节约培训时间和费用利于维护企业主管权力集中缺点高层对全面利润负责 压力大不利于培养高管 厂长 是指管理职位本身所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力 组织内的职权有三种类型 直线职权参谋职权职能职权 4 3 3权力和职权 直线职权 是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策的各项权力 通常所指的就是指挥权 在指挥链中 职权关系有两条原则 一是分权原则 即每一层的直线职权分明 有利于决策的执行和信息沟通 二是职权等级原则 应当在自己职权范围内做出决策 只有当问题超越自身职权界限时 才可提交给上级 参谋职权 是指参谋所拥有的辅助性职权 包括提供咨询 建议等 职能职权 是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力 职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的 这些部门一般都是由一些职能管理专家组成 如 实验室的保安措施不当 安检人员命令限期改正 人事部门要求下属单位管理者执行总部统一的人事政策 权力的配置 针对工作任务方面 针对经济费用方面 针对人事方面 权限级别表 权力的授予 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任 使下级在一定的监督之下 拥有相当的自主权而行动 授权是管理者成功的分身术 授权的基本原则 明确所授事项 目标要求 权责范围 职 权 责 利相当 保持命令的统一性 不交叉授权和超级授权 正确选择被授权者 因事择人 视能授权 加强监督控制 但要注意不要事事干预 或要求保证下属不犯错误 上下级组织间的授权 就是分权 权力集中在上级手中 就是集权 集权与分权的相对性分权的必然性 组织 集体的力量 共同目标 内部分工 形成组织结构 就要分权集权的必然性 代表全体 保持组织行动统一性 否则组织解体 话说天下大事 分久必合 合久必分 一个永恒的管理困境 集权与分权 集权优点 统一指挥 协调 直接控制缺点 高层负担过重 日常事务 限制下级积极性 不利培养人才分权优点 上级集中精力抓大事 下级有积极性 也得到锻炼 下级有时更了解情况 可以迅速行动 提高效率缺点 各自为政 协调复杂 需高素质人才 容易失控 容易产生官僚 分权的途径 制度分权 在组织设计时 考虑到组织规模和组织特征 根据管理岗位的工作要求 规定必要的职责和权限 具有长期性 稳定性 授权 领导者为充分利用专门人才 或出现新业务时 将部分解决问题 处理新增业务的权力委任给下属 具有临时性 随时性 分权的五个层次 告诉我一切有关的情况 我将自行制定决策让我了解包含正反意见的各种可行途径 并建议其中的一个途径供我取舍让我了解你希望怎么做 在我同意之前不要采取行动你可采取行动 但事后应让我知道你的所作所为你可采取行动 而不需要与我进行联系 越级指挥怎么办 权力是谁赋予的 讨论 4 3 4企业流程设计 4 3 5岗位设计 职务说明书职位名称主要任务工作关系组织手册 怎么做 做什么 谁来做 工作分析 什么条件 目标规划 基本职责 任职资格 内容与标准 工作权限 知识技能 工作环境 软件条件 硬件设施 工作流程 工作方法 策略计划 职务说明书 职务说明书 工作描述 六项 职务说明书 任职资格 九项 职务说明书 工作环境 六项 4 4组织中的人员配备 谋求人与事的最佳配合从组织需要的角度确保任务完成为组织储备人才维持成员的忠诚从成员需要的角度使知识 能力 贡献得到公正评价和运用 使人的潜能得到发展 素质不断提高 人员配备的内容 1 选聘的原则 基本原则公开竞争用人之长注意问题选聘的条件要适当 年龄 学历 资历 要注意侯选人的潜在能力要敢于大胆启用年轻人要正确对待文凭与水平的关系 A 人员的选聘 2 选聘的依据 职位的要求主管人员应具备的素质和能力选聘的数量组织现有的规模 机构和职位管理人员的流动率组织发展的需要 3 选聘的途径 B 人员的考评 考评的必要性了解主管人员的工作质量为确定员工的报酬提供依据为选拔和培养高管提供依据考评的要求指标要客观方法要可行时间要适当反馈要及时 考评的方式自我考评上级考评同事考评下级考评 C 人员的培训 培训的对象培训的内容业务知识 管理技能培训的方法理论培训职务轮换设立副职和助理职务 D 人员使用 是用人唯亲还是用人唯贤 为什么会用人唯亲 怎样才能用人唯贤 1 用人唯亲 用人唯亲亲戚 亲信 同乡 同学优点忠诚 便于指挥 不会出卖 不会取代自己熟悉 知道他的缺点 便于因人制宜缺点相对能力较弱对非亲的反作用 按资历提升 优点企业稳定给人面子资历隐含经验缺点年青人被压制官僚机构 2 用人唯贤 按业绩提升对过去工作的肯定 重要的激励方法业绩与企业的目标联系最紧按能力提升有能力的人上得快 才能能得到发挥 4 5组织运行中关系的处理 4 4 1直线与参谋4 4 2正式组织与非正式组织4 4 3委员会管理 4 5 1直线与参谋 由管理跨度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系 指挥和命令的关系决策和行动的权力具有不同专门知识的助手被称为参谋人员 服务和协助的关系思考 筹划和建议的权力 直线与参谋的矛盾 使用参谋的好处 提高效率 提供建议使用参谋的缺点削弱了直线职权 出现多头领导参谋人员往往会不自觉地寻求上级直线经理的支持参谋人员过高估计自己的作用参谋人员会因直线主管的轻视而不满 正确发挥参谋的作用 明确职权关系授予必要的职能权力参谋向直线上司提出意见或建议直线上司授权参谋直接向自己下级传达建议和意见参谋向直线下属提出建议并告诉后者采取何种活动直线主管把决策权和命令权直接授予参谋部门向参谋人员提供必要的信息 4 5 2正式组织与非正式组织 正式组织 有明确权责划分 有正式组织结构的社会单位 效率 成本 理性为原则非正式组织 由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络 感情和融洽的关系为准则 非正式组织的影响 非正式组织的积极作用满足职工需要产生和加强合作精神有十分畅通的信息渠道非正式组织可能造成的危害目标如果与正式组织冲突 对正式组织的工作产生不利影响 并能扩大抵触情绪非正式组织要求成员一致性的压力 束缚成员的个人发展非正式组织的压力还会影响正式组织的变革 发展组织的惰性 发挥非正式组织的作用 利用非正式组织 为非正式组织的形成提供条件 并努力使之与正式组织吻合建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范 引导其积极贡献注意做好非正式组织领导人物的工作 使他们