项目组式房企的出路在哪里

项目组式房企出路何在？房地产行业风云变幻，众多项目组式的房企不得不开始思考在即将到来的行业调整当中自己将会面临什么样的结局，作为企业应当采取什么样的行动来调整自己，项目公司如何才能成为真正的公司。 就这个话题，本文做一个粗略的讨论。 一、项目组式房企在运营过程中主要特征：首先，项目组式的公司是“等地拿”，而真正的企业是“计划去”，后者会有一个明确的战略规划，如两年之内进军哪一个市场，而项目组式的公司对未来则是被动等待的心态。 其次，项目组式的公司对企业未来没有明确的思路和框架，整个团队对未来很茫然，不知道明天的发展会怎么样，许多项目组式公司习惯将产品的销售外包给专门的经纪公司，而不是自己组建销售团队的原因，一方面是为了降低成本，另一方面，也是因为他们很难告诉自己的员工，下一步会卖什么产品。 第三，项目组式公司有一个典型现象：忙的时候吐血，闲的时候发慌，因为通常他们手中就只有一个项目，在项目井喷时期极度忙碌，没有项目时则无所事事，员工总是处于极度超负荷工作及工作量极度不饱和之间，无法科学地安排员工的工作量，员工的忠诚度也会很差，团队的能力很少能支撑同时做三个以上的项目。 第四，项目组式的体系不投入管理，沉不下心来对细节追究和对品质提升，是一种短期行为，不会去花时间打造一支成形的团队，吸引的只是一群赌徒，成与败完全取决于老板的人脉和公关水平能力以及对商业机会的把握，对能人的依赖程度极高。 第五，这些公司的老板把做公司看成一种投机的游戏，也意识不到团队的重要性。 二、项目组式的房企一般存在哪些问题： 首先，项目组式的运营模式容易让企业忽视品牌的建立和企业整体的发展规划，造成房地产企业选择的项目分散杂乱，从而导致企业抗风险能力下降，在规模化经营和和品牌化建设方面发展落后。 其次，项目组式的房企一般没有形成产业化经营，缺乏专业化的分工和合作，在项目经营方面欠缺成本优势，项目成本管理水平落后，这将影响企业的综合收益和实力的增强。 再次，项目组式的房企缺乏完善的企业内外制度，专业型和复合型的管理人才缺乏，这将不利于进一步提升企业及项目的水平和品质，导致项目开发和推广模式缺乏创新，从而使得企业市场竞争力愈来愈弱，面临被市场淘汰出局的风险。 第四，项目组式的房地产企业不利于企业规模化、集团化方向的发展，从而使得企业资源无法得到优化配置和利用，增加了房地产企业的风险指数和发展难度。 第五，房地产企业项目组的成员一般缺乏企业荣誉感和责任感，这不利于企业提供优质的服务和产品创意，也使得很多项目组式房地产企业推出的产品同质化倾向明显，阻碍了企业综合竞争力的进一步增强。 三、大量存在的项目组式的公司对房地产市场会产生哪些消极的影响？ 首先，加剧了房地产行业人员的高流动性，这也影响了地产人员专业素质和水平的提高，使得我国房地产产品差别化越来越小，特色优质的房地产产品越来越少，这不利于我国房地产业的持久发展和进一步提高。同时，一些项目组式的房地产公司并不重视企业品牌的经营，为了获得短期的经济效益搞起价格欺诈、囤房圈钱的行为，一些房地产产品质量低劣、延期交房，这不仅侵犯了购房者的合法权益，为房地产项目的质量和安全埋下了隐患，也为我国社会的稳定和经济安全带来了威胁。 第三，项目组式房企的存在将导致机会主义盛行的心态。目前的市场上的确大量存在项目组式的房企，这些房企的老板们以一种赌徒式的心态做项目，为了尽可能地在短期获得最大价值，甚至会不惜牺牲客户的利益，乃至损害到整个行业的名誉。 第四，项目组式的公司大量存在，给这个市场带来的影响是这个行业越来越浮躁，找不到真正的标杆，不知道到底应该去学习谁。集体的浮躁使这个行业不去关注性价比，无法沉下心去关注团队建设和企业文化，而是整天花心思去揣摩市场政策的动向，总是抱着一个投机的心态去对待这个市场，为客户创造价值、为员工带来成长的老板微乎其微，这会使行业环境不断恶化。第五，中国地产业在中国老百姓和消费者心中是排名倒数的产业，一方面地产价格太昂贵与自己的根本住房需求之间产生矛盾使消费者对这个行业心存怨恨，另一方面，层出不穷的负面新闻使房企在老百姓心目中的地位也越来越低，如果有一天消费者对整个行业产生恐慌，将是这个行业最大的悲哀。 四、项目组式的房企出路在哪里 房企想从项目组式的运营模式向可持续性的公司化方向转变，具体需要从哪些方面做出变革？以下几点值得关注：首先，要明确企业的定位和优劣势，坚持业务的专业化，通过长期的发展规划提高企业的市场竞争能力；其次，还要重视人才培养和团队的稳定性，加强员工的专业性培训和企业文化熏陶，从而为创造出品质优秀、创意独特的地产项目做好基础；再次，还要加强企业的内外制度建设，提高企业的管理水平，不断加强房地产企业的经济规模和品牌价值。只有这样房地产企业才能逐渐解散临时的项目组，从而建立一支稳定持久竞争力强的专业团队，逐渐向公司化方向发展。 第四，在业务层面上，一个房企一定要明确自己的战略导向，即要清楚自己是真正要经营一家企业，还是仅仅短期做一笔生意。如果想经营一家可持续性发展的房地产公司，就要先确立自己的长期目标。而这种长期目标简单来说，有两种途径，一种是做大，一种是做强。想要做大的企业，可以暂时牺牲掉一部分短期的利益，先完成快速扩张，以牺牲短期利益的方式去换取发展空间；想要先做强的企业，不必急于短期内在开发数量和规模上取得多大的突破，而应采取一种稳扎稳打的经营模式，强调“内功”，先立足于把产品做好，把管理体系搭建得更完善一些，把人员素质、管理水平、知识结构进行优化和调整，为今后大跨步地前进奠定基础。 第五，在管理层面上，则需要提升管理的精细化与科学化。一方面是职责、权力的进一步明晰。比如说一个项目经理的权力和责任究竟是什么？这在很多项目组式的房企里都是一件说不清楚的事情，处在一种非常混乱的状态，这对企业的规范化发展是极为不利的。另一方面是工作标准的建立，尽量减少个人风格或能力对企业运作成败的影响。 五、项目组式的房企当家人应从以下几点做起：首先，当家人要完成精神层面的觉醒，开发自己的企业家精神。在微利时代或者说平均利润时代，应关注性价比，关注长期的客户投入，用真正做实业的心态和为客户创造价值的心态，真正用使命感去经营自己的企业。其次，需要向优秀的房地产企业、向标杆去学习，要引导自己的整个团队对未来发展的定位产生颠覆性的变革。必须让企业跟上规模与规范的匹配速度，才能在这个市场上立于不败之地。第三，当家人必须带领公司的中、高管们，探讨未来3至5年的发展计划，并且建立保障这个计划落地到位的运营管控体系。过去那些项目组式的公司想的只是银行要什么、政府领导要什么，合作伙伴、股东要