第六章-经营单位战略PPT课件

1 第六章经营单位战略 经营单位战略又称为事业部战略 业务战略 经营战略 SBU战略 它是在企业总体战略 公司战略 的指导下 经营管理某一个战略经营单位的战略计划 使企业中体战略之下的子战略 为企业的整体目标服务 经营单位战略的重点是要改进一个战略经营单位在其所从事的行业中 或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位 2 对于单一业务的公司而言 公司战略和经营单位战略只有一个 合二为一 因为该公司只有一种业务 只有对业务多元化的公司来说 公司战略和经营单位战略的区分才有意义 3 一 经营单位战略的目的 经营单位战略的目的是通过集中一个具体的行业或者一个产品 市场 实现利润和市场占有率的最大化 它充分体现在管理曾为取得某一特定业务领域中经营的成功而制定的行动方案和经营模式中 4 二 经营单位战略制定者 经营单位战略的制定者是个事业部 战略业务单元 SBU 或子公司的经理 5 三 经营单位战略的着眼点 经营单位战略又称为竞争战略 经营单位战略着眼于涉及某一个事业部或子公司具体产品和市场的局部性战略问题 在一定程度上影响公司总体战略的实现 经营单位战略所涉及的问题是在给定的一个业务或行业内 经营单位如何竞争取胜的问题 即在什么基础上取得竞争优势 经营单位战略的核心是如何建立并加强公司在市场上的竞争地位 6 四 经营单位战略的主要内容 对业务所在行业 宏观经济形势 宏观管理及政治形势以及其他相关领域中的变化做出积极反应 制定恰当的竞争行动方案和市场经营战略 以获取持久的竞争优势 建立有竞争价值的核心能力 协调和统一各职能部门的战略行动 7 五 经营单位的竞争战略选择 1 基本竞争战略2 不同产业结构下的经营单位竞争战略3 不同市场竞争地位下的经营单位竞争战略4 竞争与合作战略 8 第一节基本竞争战略 基本竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的战略 三种基本竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集聚战略 9 波特认为 企业要获取竞争优势 一般只有两种途径 一是在行业中成为最低的生产者 二是在企业的产品和服务上形成于众不同的特色 企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略 这些战略是根据产品 市场以及特殊竞争力的不同组合而形成的 企业可以根据生产经营的情况采用自己所需要的战略 10 在3种基本竞争战略的基础上 可以进一步得到更为细致的5种基本竞争战略 成本领先战略 差别化战略 最优成本供应商战略 基于低成本的集聚战略 基于差别化的集聚战略 11 一 成本领先战略 低成本战略 即成本领先战略 是指企业通过在内部加强成本控制 在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平 并以低成本作为向价格敏感的客户提供产品和服务的主要竞争手段 使自己在激烈的市场竞争中保持优势 获取高于平均利润水平的战略 12 一 成本领先战略的几点解释 低成本战略的两层含义 第一 企业通过在内部加强成本控制 把成本降低到最低限度 成为行业中的成本领先者 第二 强调以很低的单位成本价格为价格相对敏感的用户提供标准化产品 企业凭借其成本优势 可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势 13 低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手相对低的成本 而不是获取绝对的低成本 成本领先战略要求企业成为整个行业内的 唯一 成本领先者 而不仅仅是降低了成本或成本较低 因为每一个百分点的市场占有率对企业来说都是至关重要的 成本领先战略的理论基础是规模效益和经验效益 它要求企业提供的产品或服务必须具有较高的市场占有率 14 真正的成本领先应是持续的 竞争对手难以复制的成本领先 成本领先与产品特色的取舍要慎重选择 低成本领导者获取利润的两种选择 一种是利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格 大量吸引对成本敏感的购买者 进而提高总利润 对外扩张政策 另一种是不削价 满足于现在的市场份额 利用低成本优势提高单位利润率 从而提高公司的总利润和总的投资回报率 自我修炼政策 15 实行成本领先战略需要一整套具体政策 经营单位要积极建立大规模 高效率的设施 努力降低经验成本 严密控制成本开支和间接费用追求研究开发 服务 销售 广告及其他部门的成本最小化 16 二 采用成本领先战略的主要动因 选择成本领先战略的动因来源于经济规模 影响显著的经验曲线 削减成本与提高收益的机会以及由众多具有价格意识的购买者所组成的市场的驱动 具体动因如下 形成进入障碍增强讨价还价的能力降低替代品的威胁保持领先的竞争地位 17 三 实施成本领先战略的条件 市场上厂商之间的价格竞争激烈 行业的产品基本上是标准化或商品化同质产品 绝大多数购买者使用产品的方式是一样的 产品具有较高的价格弹性 购买者具有很大的降价谈判能力 18 企业各产品之间关联性强 低成本能有效提高企业市场占有率和高额收益 具有先进的生产工艺装备 能够进行大批量生产 建立严格的成本控制系统并且有效执行 19 四 成本领先战略的优势 就竞争而言 企业处于低成本地位上 可以抵挡现有竞争对手的对抗 低成本的企业在价格战中占有优势 夺取市场占有率 扩大销售量 凭借更大的边际利润或销售量 可以获得超出平均水平以上的利润 20 就顾客而言 一方面低价格吸引了更多的顾客 最大可能地扩大顾客群 另一方面 达到巩固和维护现有市场占有率和企业市场地位的目的 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力 处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权 可以抵御购买商的讨价还价能力 21 就供应商而言 一方面低成本使得企业能够在较大边际利润范围内承受各种不稳定的经济因素所带来的影响 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时 处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困境 另一方面 高效率的低价格可以增大原材料或零部件的供应量 便于同供应商达成稳定的协作关系 22 企业已经建立起来的巨大的生产规模和成本优势 使欲加入该行业的新进入者望而却步 形成进入障碍 在于替代品竞争时 低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位 23 五 成本领先战略的风险 新的生产技术的出现可能使企业过去积累的生产经验变得低效 本产业技术上的突破可能会使这一战略失效 或竞争对手开发出更低成本的生产方法 竞争对手或者新加入者采用模仿 吸取前人经验或者购买更先进的生产设备 使自己的成本更低 后来居上 这时企业的成本领先优势就不复存在 24 顾客需求的改变 随着经济的发展和人们收入水平的提高 消费者从注重产品的价格开始转向更加注重产品的差异性 这使得成本领先优势的意义大大降低如果企业过分地追求低成本 降低了产品和服务质量 会影响顾客的需求 结果企业非但不能获得竞争优势 反而会处于劣势 25 低成本供应商战略的最大陷阱 就是由于过度削价而利润率非但没有提高反而降低了 丧失对市场变化的敏锐洞察力 由于企业将注意力放在成本上而无暇顾及市场需求的变化 最终导致企业的产品价格虽低 却不为顾客欣赏和需要 这是成本领先战略最危险的地方 26 受外部环境的影响大 比如通货膨胀率的上升将削弱企业的成本优势 顾客对价格敏感性降低 对特色和服务的敏感性提高将严重危及企业经营 27 六 成本领先战略实施中的误区 只重视制造活动的成本 忽视其他活动的成本 忽视采购 忽视间接的或规模小的活动 对成本驱动因素的错误判断 缺少对价值活动的内在联系的协调与优化 只重视对现有价值链的渐进式改进 过渡降价导致利润率降低 28 七 成本领先战略的制定 1 确定开展成本分析的价值链 分摊成本与资产 把具体的价值链分解为单独的价值活动应遵循的三条原则 有利于反映出各价值活动的成本及其增长速度 有利于反映出各价值活动的成本形成机制 有利于反映出竞争对手在进行该项活动时的不同之处 29 2 了解竞争对手的价值链3 研究价值活动的成本形成机制 辨识成本驱动因素及其相互间的关系 分析外购投入 30 4 控制价值活动的形成机制 建立成本优势 主要途径是控制成本形成机制或者重构价值链 控制成本形成机制 企业通过控制重要成本驱动因素和外购投入 使企业价值链上的累积成本低于竞争对手的累积成本 即比竞争对手更有效地开展价值链活动 更好地管理推动价值链活动成本的各个因素 以次获取成本优势 31 控制规模 控制学习与外溢效应 控制生产能力利用模式与效率 控制价值链活动的内部 外部 供应商与渠道 联系 控制某些价值活动 使之与企业内其他经营单位共享 以产生协同效应 控制关键外购资源的投入成本 控制垂直一体化及外部寻源利益 控制时机选择 控制地理位置 控制企业战略决策和制定政策的水平 控制政体因素 32 重构价值链 即从变革出发 寻求以更经济的方式作同样事情的创造性方案来重构价值链或者省略 跨越一些高成本的价值链活动 重构价值链能提供从根本上改变企业成本构成的机会 甚至可以为一个产业设立全新的成本标准 重构价值链也能使各种重要的成本驱动因素向有利于企业的方面转化 从而改变企业的竞争基础 33 要成功重构价值链 企业必须对每种价值活动提出如下问题 如何才能以与众不同的方式进行这种活动甚至取消这种活动 如何才能把一组有联系的价值活动重新排序或重新组合 如何通过与其他企业联合起来降低甚至消除成本 重构价值链的着眼点 不同的生产工艺 不同的自动化 电子化程度 新的销售渠道 34 八 传统成本管理与现代成本控制 广义的成本概念 产品设计成本 上游 制造成本 中游 使用成本 维护保养成本和废弃成本 下游 从成本节省到成本避免时间成本规模化定制 35 案例 格兰仕的成本领先战略 1991年 格兰仕从上海无线电18厂聘请5位国内知名的微波炉领域里的高级工程师 形成格兰仕微波炉的生产技术队伍 同时 格兰仕从日本东芝公司引进磁控管生产技术 同东芝公司签订5年技术合作协议 并投资400万美元从东芝公司引进具有90年代先进水平的微波炉自动化生产线 聘请日方指导生产管理 1992年9月中外合资格兰仕电器有限公司开始试生产 1993年试生产微波炉1万台 格兰仕开始进入家电业 36 格兰仕把自己定位于微波炉的 世界工厂 选择了专业化大规模的生产方式 努力把生产制造这一价值链的中间环节做强 从而实现低成本 低价格 大批量高市场占有率的目标 由于微波炉是技术成熟的标准化产业 从而成本因素是产业全球化的主要推动力量 由成本优势所构成的行业进入壁垒是优于由技术优势所形成的进入障碍的 所以 格兰仕一方面充分发挥所在地顺德的家电产业集群化程度高的地理环境优势 另一方面 将中国劳动力成本的优势转化为制造水平的优势 37 格兰仕运用 格兰仕竞合模式 以很低的代价受让了48条世界先进水平的微波炉生产线 并同世界上250多家跨国公司合作 从微波炉重要零部件生产到整机贴牌生产 使格兰仕实现了大规模的整合全球微波炉关键核心元器件和零部件以及整机的生产 制造 研发等环节 生产制造与市场规模也不断扩大 使微波炉生产的专业化 集约化程度不断提高 生产成本亦大幅度下降 到1999年格兰仕就形成了1200万台的微波炉产能 成为名副其实的世界微波炉制造中心 实现了格兰仕的战略目标 38 在实现战略目标的战术选择上 格兰仕充分利用微波炉产品所具有的较高的需求价格弹性和规模经济的特点 从1996年开始 通过10几次大规模的降价 通常降价幅度达20 40 使行业利润降到低点 不断消灭行业中的现有竞争者 并构筑起行业进入壁垒 喝退潜在进入者 这种战术选择格兰仕称之为 摧毁行业投资价值理论 39 微波炉的最小生产规模是100万台 格兰仕在1997年达到这一规模时 将产品出厂价定在规模是80万台厂商的成本价之下 当格兰仕生产规模达到400万台时 将产品出厂价定在规模是200万台厂商的成本价之下 当格兰仕生产规模达到1000万台以上时 将出厂价定在规模为500万台厂商的成本价之下 就这样 成功实现了降价 市场规模扩大 生产规模扩大 生产成本降低 再降价直至垄断的良性循环 格兰仕就这样实现了微波炉生产资源上的不可模仿性 并将这种不可模仿性转化为公司的竞争优势 40 格兰仕微波炉1993年销量为1万台 1995年销售25万台 取代惠尔浦 蚬华成为国内市场占有率第一名 1996年销量为65万台 市场占有率达53 2 1997年销量为125万台 市场占有率为49 6 1998年国内销售315万台 市场占有率为61 43 1999年 销售突破600万台 2000年 产能达1200万台 国内市场占有率为67 1 产能为世界第一 41 2001年 销量为1200万台 国内市场占有率达70 2002年产销量为1500万台 2003年 产销量为1600万台 2004年 产销量为1800万台 其中出口为1300万台 2005年 产销量为2000万台 其中出口为1400万台 2006年 产销量为2200万台 其中出口1600万台 全球市场占有率为50 42 二 差异化战略战略 差异化战略 又称差别化战略 是指企业为了使产品有别于竞争对手而突出一种或数种特征 以巩固产品的市场地位 借此胜过竞争对手的产品的一种战略 其核心是取得某种对顾客有价值的独特性 43 一 差别化战略的几点理解 一是产品差别化的具体内容 反映在产品整体的不同层次上 既可以是形式上的产品差别化 也可以是延伸的产品差别化 还可以是从形式和延伸的差别化带来的产品实质的差别化 产品差别化的具体内容反映在内外因素上 内因素 产品性能 设计 质量和附加功能等方面与竞争对手相区别的独特性 外因素 定价 分销渠道以及促销因素组合形态的变化 44 二是差别化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场 三是差别化战略是提供与众不同的产品和服务 满足顾客特殊的需求 形成竞争优势的战略 四是不同的战略会导致不同程度的差别化 45 五是由于差别化与市场份额有时是矛盾的 企业为了形成产品的差别化 有时需要放弃获得较高市场份额的目标 六是差别化这个概念是以迈克尔 波特教授为中坚分子的定位学派的竞争战略理论中最精妙之处 46 二 实施差别化战略的条件 外部条件 可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差别 并且这种差别被顾客认为是有价值的 顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的 采用类似差别化途径的竞争对手很少 技术变革很快 市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色 47 内部条件 企业具有很强的研究开发能力 研究人员要有创造性的眼光 能够不断开发出满足顾客不同需要的新产品 企业具有以其产品质量或技术领先的声望 企业在这一行业有悠久的历史或充分吸取其他企业的技能并自成一体 48 企业有很强的市场营销能力 能够提供优质服务 在市场上有良好的形象 各种销售渠道强有力的合作 研究与开发 产品开发以及市场营销等职能部门之间具有很强的协调性 企业要具备能吸引高级研究人员 创造性人才和高技能职员的物质设施 49 三 差别化战略的优势 培育顾客对产品或服务的品牌忠诚度 形成企业竞争优势 企业通过差异化战略使购买者缺乏与之可以比较的产品选择 降低顾客对价格的敏感程度 差异化可以使企业制定高价格 进而获取高额收益差别化战略产生的高边际效益 增强企业对供应商讨价还价的能力 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖 防止替代品的威胁 提高销量 顾客对商标的信赖和忠诚形成进入障碍 增加了新加入者进入该行业的难度 50 四 差异化战略的风险 面临实行低成本战略企业的威胁买方需要的差异化程度下降带来的威胁模仿者的威胁 竞争者可能会设法迅速模仿产品的差别化特征由于增加研发费用 采购高档原材料或做大量广告等原因 企业的成本往往都比较高 如果因为成本高而把价格定得很高 超出了顾客的承受能力 顾客可能去追求低价格采购 51 如果竞争者也推行差异化战略 并且在质量 性能 形象等方面不断推出差异性 也会使得本企业的差异化有时大大降低购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素 用户对某种特殊产品价值的认同与偏好不足以使其接受该产品的高价格 52 五 差别化战略的实施误区 无价值的独特性 没有理解或者确认出购买者认为有价值的东西是什么 企业的差异化 在买方看来 并不能降低他们的成本或者提高他们的收益过渡差异化 过渡的差异化使产品的价格相对竞争对手的产品来说太高 或者差异化属性超出了买方的需要忽视向购买者暗示或宣传差别化的价值 仅仅依靠内在产品属性来获得差别化 53 定价过高 如果企业对差异化产品或服务定价过高 必然降低差异化对用户的价值 从而使用户转向低价格的竞争对手忽视对价格信号的需要 价值信号是买方辨识企业产品或服务的价值的尺度 价值信号的存在来源于买方知识的不完整性 因其不能完全辨识不同供应商之间的区别 因而依靠价值信号 只重视产品而不重视整个价值链 54 六 差异化战略的制定 1 确定实际购买者 弄清企业价值链对买方价值链的影响 买方价值链决定企业的产品实际被使用的方式以及对买方活动的影响 买方的价值链决定企业对顾客提供的差异化是否有价值 企业提供的产品或服务是买方价值链的一种外购投入 55 一个成功实施差异化的企业 能够在分析买方价值链的基础上找到降低买方成本 提高买方效益的途径 获取这种途径的关键 要找到企业价值链和用户价值链之间的种种联系 每一种联系都存在着差异化的可能机会 企业价值链对买方价值链的直接或间接影响越多 形成差异化的机会就越多 在整体水平上取得难以模仿的差异化优势的可能性就越大 56 一个企业为其客户创造的价值是由该企业价值链与其客户价值链之间所有联系的整体水平所决定的 一个企业差异化水平的高低 取决于企业价值链与用户价值链的联系中全部独特性的累积价值的高低2 确定买方的购买标准 买方的购买标准有两种形式 使用标准和信号标准 57 使用标准包括产品的质量 功能 技术性能 价格和服务内容等 信号标准包括企业的信誉和形象 累积的广告效应 商标和包装 产品的外观和尺寸 从业时间 用户名单 市场份额 规模 财务稳定性 卖方职员的专业性 外表和个性等 使用标准是用户衡量企业产品为自身创造价值大小的尺度 信号标准是显示使用标准的尺度 58 满足使用标准的独特性可以创造卖方的价值 而满足信号标准的独特性 将使这种价值得以实现 企业实行差异化所获得的溢价 既反映客户实际到手的价值 又反映客户对这种价值的察觉程度 59 为准确确定卖方购买标准 企业应该做好以下工作 明确购买决策人和对决策有影响的人的具体购买标准 准确描述使用标准并进可能具体化 定量化 依据对卖方价值链的分析 确定用户具体使用标准重要程度的排序 依据购买决策人对使用标准的理解方式 分析确定购买决策人的信号标准 据此进行价值信号及其表现方式的设计和选择 60 3 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源差异化的驱动因素 企业的各项政策 价值链中各项价值活动的联系 企业与供应商的联系 企业与销售渠道的联系 采取价值活动的时间和地理位置 不同价值链之间的协同效应 一体化程度 规模以及政治体制因素等 61 4 制定差异化战略方案 两点原则 一是能够控制各种差异化驱动因素 二是能够有效控制实施差异化的全部成本 成功实施差异化的主要途径 控制各种差异化驱动因素 控制实施差异化的成本 改变规则以创造独特性 重构价值链 62 5 检验差异化战略的持久性 在差异化的同时创造转换成本 以减少卖方改变供应商的威胁 形成在差异化方面的成本优势 设置模仿障碍 具有多重差异化的来源 63 三 集聚战略 集聚战略 又称集中化战略 聚焦战略 是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上 把自己的生产和经营活动集中在某一特定的购买者集团 产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略 集聚战略并非单指专门生产某一产品 而是对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集性经营 其核心是瞄准某个特定的用户群体 某种细分的产品线或某个细分市场 64 集聚战略同成本领先战略和差异化战略的不同之处在于 前者的注意力集中与整体市场的一个狭窄的部分 而后者则是面向全行业 在整个行业的范围内进行活动 65 一 集聚战略的适用条件 具有完全不同的用户群 在相同的细分市场中 其他竞争对手不打算实行重点集中战略 没有其他的竞争厂商在相同的目标细分市场上进行专业化经营 行业中各细分市场在市场容量 成长速度 获利能力 竞争强度等方面存在很大差异 致使某些细分市场比其他部门更有吸引力 66 企业的资源不允许追求广泛的细分市场 小市场具有很好的成长潜力 目标小市场足够大 可以盈利 拥有有效服务目标细分市场的资源和能力 采取集聚战略的公