管理人员的人力资源管理技能

管理人员的人力资源管理技能,目录,管理者的角色认知管理者的管理行为管理人员与人力资源管理管理人员常用的人力资源管理技巧,人力规划团队组建招聘面试培训与发展,薪酬管理员工激励绩效管理,管理者的角色认知,从一个成功的职业人士说起,国外的媒体评价,中国的人才在专业水平和工作能力上并不比国外差，但在职业化素养方面却欠缺很多。,美国学者的研究表明：绝大多数人在工作中仅发挥了1030%左右的能力。如果受到充分的职业化素质教育与培训，经过不断磨炼，达到职业化水平，是可以发挥能力的6080%。,职业经理人的四种角色意识公司任务的执行者员工绩效的教练者员工工作的服务者公司利益的代表者,技术技能,人事技能,概念技能,基层管理者,中层管理者,高层管理者,管理者的管理行为,什么是管理？,西方的管理学的理解中国的管理理解,所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克,管理人员与人力资源管理,企业经营价值链,企业人力资源体系的主要框架,华为的观点,人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。,直线主管是员工管理的第一责任人,各部门主管共同分担责任,HR60%,HR20%,HR50%,HR30%,未来/策略性导向,例常/营运性导向,员工,人事系统/流程,外包20%,直线主管20%,直线主管60%,员工20%,直线主管40%,员工30%,高层企业主管50%,变革推动者,员工关怀者,策略伙伴,服务提供者,管理人员的人力资源管理技能,No1：人力规划,人力规划的基本内容,人才数量人才质量,人才数量规划的基本方法,1. 经验预测,2. 财务预算,3. 标杆分析法,4.劳动定额法,5. 经济模型法,定编方法介绍与分析 - 经验预测法,部门A,部门B,部门C,20人,25人,32人,2002年,2003年,部门A,部门B,部门C,20人？,25人？,32人？,定编方法介绍与分析 - 财务预算法（Budget Driven）,1998,1999,2000,2001,2002,2003,销售收入,销售代表人数,定编方法介绍与分析- 标杆分析法（Benchmarking）,定编方法介绍与分析 劳动定额法,客户105,000*10calls,潜在顾客105,000*10calls,1,170,000calls,900人,定编方法介绍与分析 - 模型法,人才质量规划,人才能力结构人才年龄结构人才的职能结构人才的学历结构地域、性格,管理人员的人力资源管理技能,No2：团队分析与组建的技能,高效团队的组建,读懂组织结构、明确组织管理的游戏规则部门人才盘点的基本内容人员与能力工作量分析人员需求分析人员的搭配,读懂组织结构,高、中、低三分法,就是将现有的员工摆在高、中、低三个等级中，对其分布情况加以分析的方法。例如你的部门里现在有10位员工，根据你所熟悉的状况，包括他们的经验、专业能力，还有他们的学习态度和工作态度，确定一个评判的标准，然后做一个分布图。,超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,表现尚可保留原位,失败者淘汰出局,表现尚可考虑发展,中坚力量进入下一个发展机会,中坚力量计划下一步的提拔，提出特殊的发展指导,能力潜力,高,中,低,高,中,低,业绩,人员管理的矩阵,部门盘点自我提问,我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？我是否合理地利用了现有地员工？他们是否需要学习或从事一些不同地或新的东西，以促进公司的发展？我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求？,部门盘点之人员招聘,部门经理人员的招聘决策如何做出？需要招聘人员前，需要与人力资源部门进行沟通哪些信息？人才需求标准如何建立？,讨论：,二个应聘者，从工作经历来看，一个业绩一般但团队精神很突出的员工；一个业绩表现突出，但个性桀骜不驯，你的选择？为什么？一个日资贸易公司的用人策略？,管理人员的人力资源管理技能,No3：招聘面试技能,那么规划阶段及资源准备阶段就必须思考:最终签约：决定录用=?决定录用：通知面试=?通知面试：通知笔试=?,720,1080,2160,600,准备签约人数,最终签约人数,通知面试人数,通知笔试人数,质量第一，数量第二没有数量就没有质量,招聘各环节人数规划金字塔,任职资格的确立,必要的任职资格-任职资格的最低要求。理想的任职资格-与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等，,研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图,招聘面试的分工,外 表谈吐举止、逻辑思维应对能力、理 解 力背景核实、应聘动机学 历、语言工作经验技术/能水平发展潜力对应聘职位的认识专业术语,HR的评估,用人部门的评估,拿到一份简历应该看什么？,总体外观：生涯结构：经 验：教育培训：参加组织：证 明 人：,招聘面试形式,面试考核时间结构,3 5 导入3245 问题与跟进5 10 确认与回答问题,面试的结构,考核内容结构化考核方法-行为事件法(STAR)(Situation,Task,Action,Result),无效面试提问的避免方法,多问过去，少问将来-STAR 行为面试法,行为事件面试法,面试人在提问与聆听行为性问题时要注意事件当时的情形、采取的行动及获得的结果，并分析回答是否是一个完整的行为事件案例,分析下列信息属于哪一类的STAR？1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。”2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。”3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。”4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。”,案例分析,行为描述面试的步骤,步骤一：介绍和解释；步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。,行为事件,发生的情景涉及的人员本人的角色和活动本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最终结果,一个行为事件能表现出几个相关的素质,尝试STAR面试？,成就导向 灵活性 客户关系处理演绎思维 影响能力 献身精神归纳思维 收集信息 社会关系建立服务精神 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力,面试辅助参考提问,-有关应聘动机-有关解决问题的能力-有关待人处事的成熟性-有关条理计划性-有关意志方面-有关自信心,可以适当考虑有压力的面试题目1、你能告诉我北京有多少个加油站吗？2、你的一个大客户要你明天去上海开会，但是这一天正好也是你女朋友的生日，你们约好了要去看一场演出，你怎么处理这种情况？3、看上去你前一份工作你做的很好，那为什么你没有被提拔呢？,管理人员的人力资源管理技能,No4：基于胜任能力的培育与发展体系建立,员工培训,培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。,德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本”“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。,1、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。,培训内容,激发潜能,态度培训,技能培训,知识培训,培训需求：个人能力与岗位要求间的差异分析,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：左图中的分值含义如下：10表示初级；20表示中级；30表示高级；40表示专家级。,人员素质解决方案,岗位市场目标,企业战略目标,差异分析,岗位阶段市场目标,能力培训课题预算,现有业绩考核A/B/C,确定培训课题,找出差距,会干不干或不想干,不会干,分配/激励,培训,解决想干,解决创新干,解决会干,差距原因分析与解决,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效诊断箱,专业能力蓝图(Competence Roadmap),角度,能力別,企业案例分享：360度评估,培训方式,教练OJTOFF-JTSD,企业职业培训的通用型方法,现场培训方法在职培训法见习培训法工作轮换法 脱产培训演讲授课法计划性指导游戏电影录等视听材料法培训部培训法,企业职业培训的特殊方法管理者,研究会法工作模拟法角色扮演,IBM公司崇尚“两人行，互为良师益友”的企业文化。结伴工作的两名员工将一道实现特定的目标，以共同提高技能。这种文化氛围鼓励员工知识共享，并为他人的成功做出榜样。为了帮助新员工在公司中快速成长，IBM实行一种“师徒制”，为新员工指定一名资深的IBM员工做“师傅”，帮助新员工解决他们在工作中遇到的问题与挑战。培养方法用简单的语言描述就是“向人学习，从做事中学习，从课堂上学习”。“向人学习”如导师制和做总经理的特别助理。“从做事中学习”如“岗位轮换”及作为“智囊团”参与由总经理主持的公司中长期业务发展战略规划。“从课堂上学习”则是为各种专业职位而量身订制的技能培训和为提高领导力而专门开发的G100计划等。,IBM的“师徒制,惠普培养人才的方法,基本上有三种：第一种是训练课程的方式，毫无疑问这是一种最基本的方法。利用训练课程把必要的知识和技能与员工分享，同时进行有效的训练，以便于他们发挥所学到的知识和技能；第二种是教导。教导就是意味着员工的部门经理必须是他的导师。要求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导，导师并不限于他所在的部门内，最后一种是岗位锻炼。派给员工适当的任务是非常重要的，这就是在职岗位训练。对于一些关键人才采取轮调的方式。拿中国区前CEO当例子，来HP公司至今已将近23年的时间，从一开始的暑期实习生，到成为正式员工，从工程师，到担任分公司销售业务、分公司经理等多个职务，平均一两年就换一个工作岗位，这对员工的成长是大有裨益的。,100名“未来领导人” IBM的接班人计划是有梯队的，除了为每个重要职位预备2个以上接班人外，IBM大中华区（包括中国香港和台湾地区）又按二八原理即按20%的比例从中高层管理接班人中挑选100名“未来之星”。 “未来领导人”的选拔由IBM中国最高级别的领导层执行。对他们的考评选拔仍然坚持360度的方式，即业绩和“上下左右”的评价。 “未来领导人”是员工中TOP中的TOP，他们并不是针对某一个具体职位选拔的，而是一个“人才库”，一个“智囊”。IBM大中华区核心领导层的继任者就从这个智囊中选拔。当然这个智囊并不是完全固定的。表现得不好的“未来领导人”会被淘汰，也会有新的入局者。,管理人员的人力资源管理技能,No5：薪酬管理,什么薪酬？,收入越高与越好成本越低越好薪酬管理挑战：矛盾的管理薪酬心愁新仇,薪酬的本质是一种交换的产物,市场经济讲“交换”，不讲“奉献”市场经济是靠“利益驱动”来实现的。市场经济的本质平等交换。,认知薪酬,对于企业而言，薪酬的作用就是吸引并留住对企业未来发展有用的人才！,战略薪酬结构,确定整体可供分配薪酬总额,根据不同职级确定基薪和福利,根据不同职级确定浮动薪酬的基准,根据个人绩效确定职级升降,根据个人绩效确定浮动系数,薪酬一般构成,福利与津贴,固定薪资,奖金,绩效薪资,薪酬结构,每月根据薪酬级别领取的固定收入部分,根据KPI考核与评价结果确定员工每季度领取的绩效薪酬部分,根据企业年度业绩完成情况和年度绩效考核结果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员工发放的年终奖励,企业为员工提供基本的福利保障；对于特定人员提供岗位津贴或其他合理的补助,浮动部分,固定工资和绩效工资的标准值由岗位评估决定,员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用,薪酬管理重要吗？,人为财死，鸟为食亡仓廪实则知礼节,衣食足则知荣辱,“利聚”还是“义聚”利聚,员工需求的层次,员工需要的满足层次,从员工层面来看：薪酬（利益）成为继续呆在企业的第一要素,调查表明，薪金成为留住人才的第一要素，其次是工作环境和流程，排在第三位的是职业发展前景。,要建立激励性的薪酬机制、首先要做利益机制的建设！建立利益分配机制！,不能让雷锋吃亏让优秀的员工在阳台上晒钱！高压力、高业绩、高回报！,薪酬调节是企业管理的重要手段,搞好一个企业并不难，关键是给20%的优秀员工不断地加薪，对10%的落后员工不断地淘汰淘汰。,薪酬管理的困惑,年终奖金该如何发？,黄总的困惑？,思考：如何增强薪酬的激励性？,薪酬管理的理念突破,企业薪酬管理需要解决的问题沉本的蜕变薪酬的激励性规则的透明从朦胧到清晰,薪酬管理与绩效管理体系的整合,市场参考市场水平部门的差异,竞争定位,基本工资浮动工资奖励长期激励,薪酬组合,薪酬战略,按绩效付薪倾斜程度固定与浮动的平衡影响范围,风险/薪酬的关联,绩效考核/标准,财务/非财务预算与关联公司/部门/个人团队与个人,VP,25%ile,50%ile,75%ile,竞争性定位,Base,Recognition,Bonus,LTI,薪酬组合,风险/薪酬水平,Reward Levels,Performance,100% Performance,100% Rewards,绩效测评及其标准,EVA,Indexing,ROIC,Relative vs. AbsolutePerformance,ROE,EPS,薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力,强,高,低,弱,总体薪酬战略明晰时需考虑的四个方面,员工个体薪酬取决于什么 ？,工作绩效,薪 酬,个人能力,工作表现,发展潜力,员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面 。 至 于 每 个 方 面 在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略 、 产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的 。,薪酬结构设计的模型,高,高,低,低,稳定性,差异性,调和性的薪酬模型,三种薪酬模型比较,薪酬政策结构的差异化原则,按层级重新调整工资结构示例,按职类重新调整工资结构示例,薪酬政策结构的差异化原则,薪酬分配的核心思想“20/80”原则,由于企业内部各类员工对企业贡献大小以及工作性质的不同，所采取的薪酬政策也应该有所区别，不宜一概而论。基本原则是向核心和中坚层员工倾斜，实现有限资源的价值最大化。,优秀的人才是一种“昂贵”的社会资源,自由流动性是优秀的人才的社会属性，高质高价是一种必然，薪酬向优秀人才倾斜本质上就是社会公平的一种体现！企业必须花代价留住或拥有这些资源,优秀企业管理实践分享：IBM&SAMSUNG,IBM40的薪酬给20的员工公司的激励政策与考核结合运用，对20的优秀人才提供优厚薪酬，对6080的中等人才提供有竞争力的薪酬，对考核靠后的员工则通过内部换岗重新提供工作机会。三星留用庸才是对优秀人才的不公在三星，最好的20必须在精神和物质上受到奖赏、爱惜和培养，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误这是真正的失误。,IBM：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚,IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有整有零。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接的关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。,激励性薪酬奖金体系设计,奖金的来源奖金体系的构建分配的依据分配的计算方式发放管理,对于中高层，长期激励方式主要有三种类型,中长期激励案例分享非股份激励的中长期激励案例股份激励,一些特殊岗位薪酬设计技巧,销售岗位薪酬的影响因素管理人员薪酬的组合,案例讨论：如何设计区域经理的工资？,A公司是商贸企业，其在全国各地域开展区域销售工作。在上海市场已经销售了5年了，并且销售情况是全国几个区域内最好的，每个月能稳定地贡献1000万的销售额。销售情况最糟糕的是东北区域。今年是公司产品进入该市场的第一年，前3个月，每个月只能贡献不到100万。请讨论：这样两个区域市场经理的薪酬如何设计？,构建全面的激励机制,物质的精神的,薪酬发放与管理,薪酬发放管理的基本原则,加大违约/流失人员的违约/流失成本报酬递延发放管理技巧,管理实践：HP的薪酬设计与管理技巧,惠普在薪酬设计时，考虑短期、中期、长期相结合。工资是短期的，每月发一次；奖金和分红可能是一年一次，也可能是一年两次，属于中期的；而退休金，股票期权等奖励则是长期的。惠普是在这三者之间找平衡，既保证了员工激励，又降低了运营成本。惠普在国内的工资是按月发放，在国外有半月发一次的，也有每周发一次的。惠普的奖金称为第13个月工资和第14个月工资，一个是在每年的1月份发放，一个是在7月份发放，而分红通常是在5月份和11月份。这样一来，员工一年当中有好几次额外收入。奖金分成几次发，是为了避免员工的流失率，因为一旦集中发放，很多人可能拿完这笔钱就离开了公司；而分成几次发放，就减少了这方面的问题，因为发完这一次就离下一次不远了，员工就总有一些期待。好年景的时候，惠普员工一年有4次额外发钱的机会。,员工个体工资的调整影响因素,任职资格业绩,管理人员的人力资源管理技能,No6：激励管理与留住员工,为什么士气低落？,需求长期不满足控制过严目标问题经常批评不公平,中层经理常见激励误区：,激励是公司的事重业务不重激励激励奖励下属不就是想要钱吗？我的激励没问题随意的激励,激励的基本理论,内容理论需求层次双因素强化理论正强化负强化过程理论公平理论期望理论,美国社会心理学家亚伯拉罕.马斯洛,双因素理论,（“保健-激励理论（Motivation-Hygiene Theory）”)美国社会心理学家弗雷德里克.赫兹伯格(Friderick Herzberg) (1950s),“双因素理论”要点：,并不是所有的因素（措施）都能够带来激励能激励员工的因素叫“激励因素”，只能消除不满意而不能激励员工的因素叫“维持因素”就激励因素而言，满意的对立面是没有满意；就维持因素而言，满意的对立面是没有不满意激励因素多为内在因素,强化理论,正强化所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。既包括物质的，也包括精神的。方式：连续的、固定的正强化；间断的、时间和数量都不固定的正强化负强化所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不实施正强化；减少奖酬或罚款、批评、降级。方式：应以连续负强化为主。,过程理论,公平理论（美国心理学家亚当斯（J. S. Adams）参照类型：其他人、制度、自我对某项工作的付出（input）：教育、经验、努力水平和能力通过某项工作获得的所得或报酬（outcomes）：工资、表彰、信念和升职等期望理论（美国心理学家V.弗鲁姆（Victor Vroom）有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望三种联系的判断：努力绩效、绩效奖赏、奖赏个人目标M=VE，M表示激励力，V表示效价，E表示期望值（E高 V高=M高，E中 V中=M中，E低 V低=M低，E高 V低=M低，E低 V高=M低）,中国古代的激励方法,方法之一：激励下属“士为知己者死”。方法之二：“赏不可不平，罚不可不均。方法之三：“任贤律己”，“身先士卒”方法之四：“上下同欲者胜”（孙武谋功篇）,西方激励方法,方法之一：“葫萝卜加大棒”。方法之二：满足“社会人”的需求。方法之三：“寻找人的自我实现”。方法之四：多种激励方法并用。,神奇的三种激励方法,人性激励之认可与赞美,这点小事不值得赞美我对他大部分工作都不满呀总赞美他们会翘尾巴的认可他们就否认自己了我的威望是干出来的我这人就是这样，不会恭维人我哪有时间去琢磨这些下属已经够难管了，还要赞美？,员工表现杰出时，领导人马上亲自向他道贺。领导人亲自写信称赞优秀的员工。以工作绩效做为升迁的重要标准。领导人要公开表扬优秀的员工，并进一步激励士气。把优秀员工的照片挂在名人墙上。,非正式的奖励，最受员工们欢迎,金钱表扬认同休假工作参与他喜欢的工作升迁自由自我成长趣味奖品,十大激励方式排行榜,对症下药：根据类型进行激励,指挥型（支配型）喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。关系型（影响型）重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。智力型（分析型）偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是不懂的更多。工兵型（稳健型）天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。,再看激励,从现在社会看激励激励来源：动力、压力激励形式：个体环境的动态和变化、群体中的差异化,管理人员的人力资源管理技能,No7：绩效管理,2005中国最佳雇主调查显示:,84%的员工认为领导层为未来指出了清晰的方向 90%的员工认为对本公司的业务目标有透彻了解 83%的员工认为他们能得到关于公司业务目标达成情况的充分信息,清晰地目标带来好的业绩,但同时，经过研究发现：大量的企业管理现实是这样的,员工开始工作之前的原因,他们不知道该做什么他们不知道怎么做他们不知道为什么做,员工开始工作之后的原因,做这项工作对他们没有好处 出现他们不能控制的障碍 他们认为其他的事情更重要 事情做得不好也没有负面影响,绩效管理的前提,员工清楚知道要做什么,员工拥有完成工作所需的技能和资源,员工深知完成工作的后果,什么是绩效？,做什么+如何做+如何衡量 =优秀绩效,绩效管理的基本操作流程,在所有管理原则中,没有一项原则比得上为组织设立一个清晰、具体的目标那么有效，也没有一项原则像设立目标这样普遍的被人漠视。 -彼得.德鲁克,为什么会这样呢？,目标和计划,有目标不一定赢，但没有目标一定输！,目标设定直接决定绩效,“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现职业偏好病即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。” 管理大师肯布兰查德一分钟经理,思考题,如何保正把目标清晰地传递给员工？,绩效目标的设计程序,企业制订经营重点，并以KPI指标或经营计划的形式发布；部门制订部门目标并将任务分解到员工；员工依据部门目标分解的个人任务，制订工作计划；员工与主管就工作计划进行沟通并达成一致形成绩效目标；,绩效目标设计原则,没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，绩效目标设计必须遵循SMART原则。工作目标设定的原则(SMART)： 具体的(Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行与企业成功密切相关(Tie to the business)：对企业的成功紧密相关,目标分类：定量和定性,定量：可以用数字去衡量的，比如：销售额、费用、利润、迟到次数等定性：不能通过刚性的明确的数字衡量，但可以通过非定量的手段去描述与判断的，比如工作积极性、工作态度、工作能力等这两类目标在绩效考核过程中都很重要,一般而言，绩效考核都考核员工的哪些方面,业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新。工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力,关键绩效指标（KPI）目标管理（MBO）平衡记分卡（BSC）,三种主要的绩效管理工具,绩效指标的形式,KPI类指标GS类指标态度行为类指标,KPI类指标制定的基本方法,关键成功因素因果树鱼骨图平衡计分卡流程法,关键绩效指标体系使用的五大前提,1.公司业务流程、管理流程趋于成熟；2.公司有明确的战略方向和易分解的目标规划；3.公司相关的业务制度配套健全，相互可支撑；4.公司有随时间、环境变化而调整的动力与能力；5.员工意识的要求“公平、透明、自信、自我发展”。,关键成功因素,公司战略目标确定,关键成功领域分析,关键成功因素分析,一级、二级KPI确定,整体的运作方法,核心成功因素,奥尼尔的力量姚明的身高科比的技术优秀的教练泰森的经纪人姚明的父母,关键驱动要素增加锻炼、运动改善饮食习惯保持一个良好的心态药物刺激（如果有需要的话）,关键业绩指标体重（公斤）力量练习的时间和强度每日卡路里摄入对手感觉锻炼后的心跳率,每天早上吃饭前，在洗手间的体重秤上显示的数据每天锻炼的时间总和（包括锻炼期间的休息时间）；遵照教练要求完成俯卧撑、引体向上、举哑铃的次数每日包括点心在内的所有进餐食物的卡路里总和每一阶段结束后（场为一个阶段），在对手球员中，进行问卷调查在分钟的有氧运动（跑步、骑车、竞走等）每分钟的心跳次数,我会在2008年成为NBA球场最有价值的球员之一,杜邦财务分析法,提高净资产回报率,关键领域,净资产回报率,关键绩效指标,关键领域,关键绩效指标,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,销售净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,关键领域,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,主营业务收入,关键绩效指标,因果树,因果树,- 关键业绩指标 -,上级目标,上级目标,措施,/,活动,措施,/,活动,上司,目标,A,目标,A,目标,B,目标,B,部下,目标,N,目标,N,具体化,1,2,开拓和推进B产品代理渠道0.5亿元,措施,销售收入提高1.5亿元,目标,1,开拓和推进A产品代理店 1亿元,2,措施,目标,中部代理,店开拓,15家,6月底完成,产品说明书的,修订和发送,措施,提高A产品销售收入1亿元,目标,修订和发送,措施,目标,1,、新设直销,店,10家,2,、,3,月底完成,产品POP发送,措施,提高B产品销售收入0.5亿元,目标,1,、新设直销,2,、,3,月底完成,措施,目标,措施具体化,上级目标,下级目标,下级目标,目标分解举例,上司的业绩有赖于下属目标的有效实施,平衡记分卡体现的管理思想,客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现,内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程,学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力,财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现,愿景和战略,4.1 提高整体劳动生产率4.2 持续提高员工技能水平4.3 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.4 提高员工满意度4.5 提高应用系统的应用水平,3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善流程和制度3.6 提高职能管理水平,2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利,1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构,企业发展目标和策略,从企业策略目标引伸而来的关键成功因素,财务,客户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标,平衡计分卡管理,绩效计分卡,平衡计分卡报告系统,战略图,平衡计分卡战略管理流程,战略地图,引进人才,提高收入,提高销售效能,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,获得政策/项目/市场,政府公关内引外联,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本费用,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,提高顾客满意度,提高认知美誉度,扩展知名度,外部看法,战略目标,财务战略要点,客户战略要点,内部运作战略要点,学习发展战略要点,时装公司目标及其战略要点,长期：建设国际化品牌经营体系短期：形成基本框架，引入战略性投资，实现05年度现金流的自循环（达成6000万销售额）,大力提升公务装业务销售收入（4000万）,增加时装销售收入一倍（2000万）,成本：有效控制投资性、长远性支出项目,投资：形成一个能够引入投资者的良好的资产回报结构,稳定提升老客户单人消费量,重点挖掘大客户,扩大时装顾客消费面,拓展时装新店（68家）,大力宣传公务装品牌，拓展市场（航空、金融、电信领域）,大力提升客户服务系统和水平,提升产品实现能力,组建更为强健的公务装队伍,建设适应快速增长的文化与氛围,加强关键业务环节人员培训与队伍建设,培养各业务领域的专业管理人员,提高生产服务能力,案例：有效运用平衡计分卡分析战略要点,KPI的基本特性,一般而言，KPI主要来自于公司战略目标的分解而得到对公司而言，KPI由公司层面KPI、部门层面KPI和个体层面KPI组成，这3个层面的KPI支撑了企业的战略目标KPI一般是可量化的,GS类指标制定,GS（目标设定）类指标一般来自公司战略目标分解而获得的重点工作事项部门或者个人的职责要求（现实与理想的差距就是GS）临时性安排的重点工作事项在很多时候，GS是为了完成KPI而出现，也就是说很多岗位的GS是为了支撑重要的KPI的完成而设计的过程控制指标,工作目标设定基本技巧,工作目标设定主要从工作时间、质量和成本三方面的来入手：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？,工作目标设定案例（5分制）,雇员姓名：XXX 职位：财务部总经理 总得分：2业务单位：YYY 主管经理：ZZZ 总权重：50%,级别划分(5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。(1) 未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。,GS案例：采购成本降低4%,KPI目标设定技巧,指标分解小技巧,首先需要判断这个指标是否可以直接量化评价，如果可以量化评价，我们就可以初步判断这个指标的性质是定量指标了。定量指标分解定性指标细化和过程化,1.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,绩效指标的测试和修正,对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：,5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？,KPI指标体系的构建,不同层级，KPI指标体系的组成不同权重设计经验法配对比较法考核周期的设计年度、季度、月度、周、日设定考核周期的基本指导思想,个人绩效管理系统的构成,以业绩实现为导向,以行为规范为导向,高级管理层,中级管理层,主管层,基层员工,岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同,指标设计的注意事项,防止行政管理办法指标化防止绩效考核指标的全盘量化,绩效考核指标的总结,尽量找出定量的考核指标没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的考核指标有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要定性的衡量指标可以被监督/矫正,绩效考核的常规流程,绩效考核方法,KPI的量化考核述职报告民主评议360考评其他定性的评估,考核测量子系统,相对标准法,绝对标准法,目标管理法,全方位业绩评价法,考核测量,相对标准法,直接排列,间隔排列,先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推,配对比较,将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序,强制分配法,根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等,按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等,绝对标准法,特征评价表,行为定向评价表,假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员工。但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。,在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的行为或结果。行为定向评价表由两部分组成：第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可测量或观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述,量表评定法示例：A：主动性差，无法与人合作，马虎了事B：缺乏主动性，常与人磨擦，责任较差C：工作无需指示，能与人合作，偶有磨擦，责任一般D：工作主动，责任较强，协作良好E：积极主动，善于团结，忠于职守，责任心极强,混合标准尺度法示例：员工的表现比该陈述好记，差记，相近记0。1、员工常常与同事争执2、员工向顾客微笑3、员工帮助同事4、员工总是对同事很友好而且和同事交谈5、员工询问顾客想要什么注意：第1、3、4来自工作中同事关系维度，第2、5表示顾客关系维度。,全方位业绩评估法,按照各岗位的工作职责和目标进行,对被考核者在完成工作任务过程中所表现出来的能力和态度进行考核,直接上级评价,工作业绩评价,工作态度评价,工作能力评价,横向评价,下级评价,工作态度评价,按照各岗位的工作职责和目标进行,重点是协调能力和服务质量,重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力,自我评价,员工自己针对考核期间的表现做出对自己的评价,综合评价,客户评价,绩效管理的基本操作流程,反 馈尽快让下属知道他们做得怎样,辅 导是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目标的过程,反馈与辅导的定义,信息,解释/评估,指导,提高绩效,关于行为的事实,解释或评估该行为所造成的影响,探索新的行为以提高绩效,反馈,反馈与指导,反馈的类型,正面的(积极型)认可优良的绩效具体的，及时的，注重结果的负面的(消极型)以毫无建设意义的方式指出可能的问题使人感到不安，困惑，愤怒，和/或情绪低落纠正性的(建设性型)以建