管理制度对提升企业经营绩效的重要性(ppt 22)

管理制度對提昇企業經營績效的重要性 管理制度對提昇企業經營績效的重要性,.,1.績效管理的意義 使組織能產生價值創造的程序，程序如下：,策略發展,預算/目標設定,激勵性薪酬,績效評估,績效衡量,2.有與沒有績效衡量制度之企業比較 (1),100% 成功的 比率 專注於績效 不注重績效 衡量的企業 衡量的企業,97%,55%,成功的定義：財務健全在該產業中前三名,3.有沒有績效衡量制度之企業比較 (2),4.4%,10.2%,8.0%,4.5%,6.6%,4.7%,$169,000,$126,000,$5,700,$1,900,(1) ROE,(2) ROA,(3) CFROI,(4) 每一員工銷售額,(5) 每一員工的稅後淨利,：專注於績效衡量的企業,：不重視績效衡量的企業,.執行績效管理制度的前後財務績效變化,財務比率 執行前平均值 執行後平均值 (1)股東報酬率 (TSR) -5.10% 19.70% (2)股票報酬率 -0.13% 0.18% (相對於市場指數） (3)股價/總資本的帳面 0.03% 0.26% 價值 (4)每位員工的銷售額 98.8 193.0 (in $1000),5.績效管理制度運作時需克服的問題,6.建立以績效為基礎的目標管理及薪酬制度,1.建立一致性的責任中心,2.長期與短期績效目標的平衡,3.做好價值基礎管理-財務與非財務價值動因的連結,4.決策時資訊的及時提供,5. 集中專注於重點績效的改進,7.整合與簡化的平衡,6.高績效公司的組織特徵,(1) 總公司與各事業單位角色及責任區分很清楚。 (2) 沒有總公司官僚體制的存在。 (3) 強調沒有突發事件發生。 (4) 總公司與各事業單位對於各項管制事項的看法 一 致。 (5) 組織結構以小型及簡化為考慮。 (6) 強調資訊及決策的速度。 (7) 策略與財務控制的平衡。,7.長短期目標的平衡,長短期目標平衡,策略性成長規劃程序,策略性作業規劃程序,突破成長,現有企業的維持,新市場,新產品,新配銷通路,成本降低,目前市場即產品的成長,成長行動計畫,作業行動計畫,8.價值創造來源的相對重要性比重,重要性百分比 來源(1) 顧客滿意度(2) 員工留住率(3) 營收成長率(4) 營業淨利率(5) 技術投資(6) 品牌認知(7) 市場佔有率(8) 股東形象(9) ROA(10) ROE(11) 本益比(12) 專利新產品發展,0% 20% 40% 60% 80% 100%,9.關鍵成功因素(CSF)與關鍵績效指標(key performance indicator)之關係,策略提供好的顧客服務計質性,策略目標增加顧客人數計質性,策略性關鍵成功因素顧客滿意度計質性,策略性關鍵 績效指標1.滿意的顧客 人數2.顧客抱怨處 理的時間3.重複購買的 次數 計質性,10.組織的績效衡量系統,使命,策略,組織策略性目標，CSF及KPI,部門功能性目標，CSF及KPI,作業性的CSF及KPI,環境變數,11.功能性目標與CSF及KPI,策略性目標增加顧客人數,功能性目標更多創新的研究,功能性CSF新且有吸引力的產品,功能性KPI1.新產品數占產品組合的比率2.新產品的銷售額,12.作業性的CSF及KPI,作業性業務資源利用,作業性CSF產能利用率,作業性KPI1.機器使用率2.每一全職員工的生產力,13.基層到高階層管理報告系統的流程,部門或事業部1.使命+策略,2.CSF及KPI的發展,3.管理報告,4.內部控制,總公司或總管理處7.監督+控制,6.數字責任報告(Accountability Reporting),5.財務資訊,自我管理,授權管理,8.教導(Coaching) + 控制,14.EFOM模式(European Foundation for Quality Management Model)與組織關心變數比重,領導10%,人力資源管理9 %,遠景與策略8 %,資源9%,過程或程序14%,創造因子（enablers) 50%,員工滿意9 %,顧客滿意20 %,對社會的影響 6 %,組織結果15%,結 果 50%,15.財務價值樹(financial value tree) Mission and Vision,收入 價值 EVA 成本 顧客數 資金成本,策略性價值動因及KPI 顧客忠誠度品牌印象,功能性或作業性價值動因及KPI品牌及產品的顧客忠誠度,重要程序產品發展程序行銷程序 配送程序品質保證程序,16.ROM的觀念,ROM是Return on Management ,由哈佛大學Simons教授於1998年提出的觀念，認為管理能力(managerial energy)是組織中最重要且最稀有的資源，組織應好好地開發它。ROM是一項比率，分子是組織所釋出的生產性能力(productive organizational energy)，分母是管理者所投入的時間及關注程度(management time and attention invested)。ROM越高，組織越成功。高ROM導向的經理人所重視的是組織中重要的KPI。重點是組織策略目標的達成。,17.個人目標與組織目標的結合(performance alignment Model),步驟1 使命與策略策略目標CSF及KPI事業單位目標CS及KPI作業性目標CSF及KPI,步驟2 功能性目標CSF及KPI個人目標CS及KPI個人能力,步驟3績效 定期績效 報告,步驟4 獎酬制度績效評比訓練及發展,Project,18.建立組織中以績效為基礎的行為模式(performance-driven behavior),(1) 確認每個人的重要性；使每個人知道上級對他要求 的績效及採取什麼行動可以達成策略目標。(2) 個人責任、目標及薪酬制度必須與組織策略目標相結 合。(3) 管理當局必須建立說到做到(walking the talk)的文 化。(4) 建立組織中員工信任的文化(culture of trust)，管理當 局給予員工達成預期目標的各項彈性。,19.整合與簡化的平衡,(1) 整合(integration)：花更多時間在外在環境的分 析，尤其在策略規劃、 目標訂定及管理報告程 序上，避免花費太多時間專注在內部環境的分 析上。(2) 簡化(simplification)：放棄傳統的預算制度作法 而應以策略性目標即作業性目標為前導，不完 全以財務數字顯 示績效。,20.超越預算的績效模式(BBPM, Beyond Budgeting performance Model),忘掉預算的績效管理模式 ， 1998年歐洲組織所發展出來的模式 取 材 自 Waal, Andre De (2001) Power of Performance Management,New York: John Wiley & Sons, Inc,21.超越預算的績效模式(BBPM, Beyond B