华融三年战略规划报告final1119.doc

华融三年战略规划报告一华融发展宏图和三年战略目标11.华融的愿景12.华融的使命13.华融的价值观14.三年战略目标2二华融三年战略方案31.未来三年业务组合32.主要战略举措7三、对组织结构的要求91.组织结构设计92.组织结构阶段性调整计划10四对人才、企业文化的要求141.对人才的要求142.对企业文化的要求15五财务规划151.经营业绩预测152.资金投入和资金来源163.风险管理17一 华融发展宏图和三年战略目标1. 华融的愿景愿景的概念：愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识，是企业未来要达到的图景；愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化。华融的愿景：成为中国最成功的综合开发经营服务集团这一愿景指明了华融未来不仅要成为一个房地产开发业的强者，还要在综合服务领域、金融业等领域进行多元化的扩张，成为一个跨行业、跨区域的产业巨人。2. 华融的使命使命的概念：使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（客户、产品、市场、价值、核心能力）和未来想要经营的业务的描述。华融的使命：创造都市美好生活这一使命指明了华融的客户对象是城市内工作、生活的人，市场在都市区域，价值是在为这些人提供是他们能够舒适工作、愉快生活的产品中实现的，创造者更体现了华融在这一领域的先导地位。3. 华融的价值观价值观的概念：价值观是企业文化的重要组成部分，是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。华融的价值观：创新、高效、诚信、服务 （为新华信的建议，应该由企业文化咨询项目确定）创新：追求观念和经营理念上的创新，追求管理、产品和服务上的创新高效：速度与质量的完美结合诚信：公司外部形象的市场反映（以诚待人、商誉），公司内部文化的真实体现（相互信任、精诚团结）服务：从开发到综合经营的市场转变，要强调和培养公司整体对服务理念、服务精神、服务方法和服务价值的认同4. 三年战略目标三年战略目标包括效益目标、成长目标和管理目标。效益目标是根据华融现有业务及部分可以预测的业务（物业经营）的收益情况进行测算，调整后得出；成长目标和管理目标是根据华融内部分析和外部市场分析，对华融优劣势与市场机会和威胁进行比较分析确定。效益目标：1) 年平均净资产收益率：10%2) 2005年实现销售收入：40亿元3) 2005年实现净利润：3亿元成长目标：1) 确立全国一流的房地产开发和物业管理的品牌地位，金融街品牌达到国际知名，华融品牌做到全国闻名2) 形成核心竞争力，有强投资策划能力和市场营销能力，并形成从投资策划到市场营销纵贯价值链的综合能力，企业完成从政府任务型向市场主导型、 由资源优势型向能力优势型的转变 3) 具备走出北京，实现跨区域扩张的整体开发能力管理目标：1) 形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制2) 有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化3) 有系统的人力资源管理体系，有较强的专业和管理人才的储备二 华融三年战略方案三年战略方案是根据华融内部资源分析的优劣势，与外部市场机会和威胁进行综合比较分析确立的。1. 未来三年业务组合第一层面核心主业：房地产开发。房地产开发业务是华融目前的能力所在，华融应该在这一领域做精做强。第二层面金融街综合服务业：包括写字楼、公寓出租，宽带接入增值服务，经营酒店、商铺、剧院、金融家俱乐部，开发会展业、广告业，创办金融街杂志，进入房地产信托领域等。这一层面的业务的建立是利用华融在金融街区域的优良的物业资源，在未来形成稳定收入增长。第三层面关注金融产业：财务公司、综合类券商、寿险公司等。这一层面的业务由于政策和资金条件的限制不可能在2005年前进入。公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以待时机成熟时和政策许可时进入。 1) 现有业务发展重点现有主要业务是房地产开发业与物业管理，也是华融内部各种资源和能力的集中地，做好做强主业是华融实现三层面战略的基础。房地产业战略定位：房地产开发业是华融今后三年的核心产业产品定位：高档写字楼，同时关注住宅市场，以中低档住宅为主市场区域：以金融街地区和北京市区为主成长方式：以培养核心竞争力为主，着重投资策划能力和品牌建设成长阶段：本阶段为华融中长期战略的准备和能力培养阶段物业管理战略定位：物业管理是华融今后三年着重培养的主要产业产品定位：高档写字楼物业管理为主，对中高档住宅的物业管理要以为华融房地产开发提供溢价能力为目标市场区域：以金融街地区和北京市区为主成长方式：以培养核心竞争力为主，着重品牌建设和经营模式的转变（向经营型物业管理模式转变）成长阶段：本阶段为华融中长期战略的准备和能力培养阶段2) 进入新业务举措新业务是利用华融现有和未来可能获得的资源，利用华融的优势，准备发展的产业，是华融实现三层面战略的关键一步。物业经营业在金融街内对部分自持的高档写字楼、公寓和商铺的出租经营战略定位：物业经营是华融今后三年着重发展的新产业产品定位：自持高档写字楼、高档公寓，商铺定位为中高档经营方式：高档写字楼和高档公寓以自己经营为主，商铺可采取出租和合资经营方式物业增值服务业高档写字楼宽带接入及增值服务战略定位：宽带接入只作为金融街地区物业增值服务项目，不作为产业发展重点产品定位：办公类增值服务经营方式：与接入商合作（合资）酒店服务业经营金融街内的高档酒店战略定位：酒店服务业是华融今后着重发展的新产业产品定位：高档酒店经营方式：可以考虑与国际著名酒店管理集团合资、合作经营会展业利用金融街内物业和客户资源举办会展战略定位：会展业可以成为华融今后有力的新利润增长点，并形成品牌宣传的媒介产品定位：专业类会议、论坛和展览经营方式：利用金融街内客户资源（金融、证券、保险监管机构）优势，承办各种专业会议，举办相关研讨论坛广告业利用区域资源和各种平台拓展广告产业战略定位：广告业可以成为华融今后新利润增长点，并形成品牌宣传的媒介产品定位：综合类广告经营方式：自营 文化服务业经营金融街内剧院、金融家俱乐部，创办金融街杂志战略定位：短期内不会形成利润增长点，可以作为促使金融街地区整体升值的重要补充产品定位：金融街杂志的定位是财经类杂志经营方式：杂志自办房地产金融业与信托公司共同发起房地产投资信托，解决部分资金问题战略定位：作为投资置业的资金来源之一 产品定位：房地产投资信托经营方式：与信托公司共同发起3) 风险和对策对以上业务分析表明，由于华融有经验积累和资源储备，现有业务风险不大，但对于新开发业务和准备进入的业务，华融可能会遇到经营和财务上的风险。风险对策大量持有物业会造成资金的紧张和压力，产生财务风险1. 有选择和适度地持有增值潜力大的物业2. 放弃部分增值潜力小和经营风险大的物业全面进入新的业务并自主经营，会因为现有能力和经验的不足造成经营上的风险1. 对部分新业务考虑只出租不经营（商铺）2. 委托或合资经营（酒店、剧院）等方式，弥补经验和能力的不足，减少经营风险；3. 不直接参与一些回报少、附加值低的产业。4) 业务调整方案业务调整方式适用范围利弊出售、转让股份1) 家电营销2) 双利监理3) 金华融玻璃4) 其他投资1) 能回收一定的资金2) 无后顾之忧3) 人员安置得到解决1) 可能会有亏损2) 股东之间协商难度大3) 操作时间较长维持现状不再增资1) 动感电影院1) 可以集中优势资源做强主业2) 可以逐步收回一些投资1) 牵扯公司部分精力2) 长期仍存在隐患2. 主要战略举措1) 品牌战略规划品牌结构：华融的品牌结构可以考虑采用“非对称结构”，在扩大“金融街”子公司品牌影响的同时，建立母公司品牌（例如：金华融）的影响。品牌定位： “金融街”品牌定位于高档房地产项目。“金融街”品牌原则上应该只有金融街控股持有。 物业管理因主要定位于中高档写字楼，可以考虑继续使用“金融街”品牌。 新的“物业经营”平台由其本身定位决定： 如果“物业经营”平台建在金融街控股之下，可以考虑使用“金融街”品牌 如果“物业经营”平台建在华融公司之下，可以考虑使用“金华融”品牌 新的房地产开发平台考虑使用 “金华融”品牌，定位于住宅开发 金融街综合服务项目因有很强的地域概念，应统一采用“金融街”品牌品牌建设：组织设立：品牌培养和推广的职能放在新成立的“市场推广中心”，负责对华融的各种品牌统一管理和推广，做到“统一策划、统一管理、统一推广、统一评估”品牌阶段：现阶段应以推广地域性品牌为主导，扩大金融街的影响，为金融街综合服务业务的开展奠定良好的基础。品牌建设逐步向产品品牌、公司品牌过渡，为将来实现对外扩张准备。2) 培养核心竞争力核心竞争力的培养要从三个方面入手：1、治理结构竞争力，2、管理竞争力，3、市场竞争力。治理结构竞争力的加强要从华融内部的运营模式上着手，形成强总部的集权操作模式，强化职能部门的能力和权力。通过对组织结构的调整和渐变（2003-2005年），形成总部对资金、人员、战略等重要要素的统一管理。管理竞争力的加强要从华融内部总体战略规划能力培养到绩效考核，职能战略的建立到管理流程等方面逐步加强。通过新设立的董事会办公室、市场推广中心、人力资源中心、财务管理中心等新部门，突出管理重心和重点工作，增强管理关键环节的综合能力。市场竞争力的加强要从投资策划、品牌建设、市场营销等关键环节入手，通过组织统一，人才培养，市场实践等综合手段强化华融公司整体的市场竞争力。三、对组织结构的要求1. 组织结构设计组织结构设计的中心在于华融和核心企业的定位。华融的企业定位是在未来成为集房地产开发、物业投资经营、物业管理、在物业平台上的增值服务、房地产金融为一体的大型房地产投资控股集团公司。新华信建议：金融街控股的定位应该是专业房地产开发公司，主要产品定位于高档房地产（写字楼）项目和区域开发，也是华融在进行对外扩张时的首要选择力量。对于第二层面的金融街综合服务业，华融应该取代金融街控股成为物业的拥有者，获取物业经营的长期收益。主要考虑因素在于：1）金融街控股的优势能力是房地产开发。房地产开发是华融现阶段的核心业务；物业经营应当成为华融平衡风险，稳定收入的第二层面业务；从发展能力的角度看，金融街控股应该继续专注于房地产开发，成为华融建立房地产开发品牌地位的骨干企业。2）鉴于金融街控股中华融的持股比例在不断下降，金融街地段优质物业的升值潜力巨大，应该由华融自己持有比较有利，对西城区未来的发展也有利。3）如果由金融街控股持有金融街物业，净资产规模将显著增加，资金压力很大，也会造成较低的净资产收益率，作为上市公司，金融街控股的公司形象和融资能力将会大受影响。金融街控股物业持有优点和缺点分析模式优点缺点全部自持1、享有增值和物业经营服务收入2、有利于控制整个街区的发展和总体规划调整3、有利于塑造“金融街”作为地域品牌的工作1、需要庞大的资金需求，经营风险大2、开发的动力减少3、一定时期股东回报低，影响企业的形象和融资不持有物业1、快速回笼资金2、房地产开发的利润目前比经营高 3、集中人才和企业的比较优势专注于房地产开发，成为华融房地产开发的核心力量1、没有稳定的收入2、长远作为房地产开发企业的发展压力部分持有物业1、持有增值潜力大的物业，可以获得一定的稳定收入2、减少资金紧张压力1、无法实现物业经营的规模效益2、企业定位不明，对华融和金融街控股本身的管理造成一定难度对于华融实现金融街区域物业持有的建议：1）可以考虑在2004年由华融整合自己或全资子公司的物业资源与金融街控股的物业资源合资发起成立一家物业经营公司（可以命名为“金华融置业”），作为从事金融街区域内物业经营的平台，然后考虑使用房地产信托/企业债券/银行借款的综合方式逐步购买金融街控股在金华融置业中的股份，实现华融拥有金融街区域内的物业资源。2）可以考虑在现阶段由金融街控股转让土地、华融全资子公司进行房产开发的方式实现华融对金融街区域内的物业资源的拥有。2. 组织结构阶段性调整计划1）第一阶段：2003年，在华融成立两大部门：董事会办公室和市场推广中心。董事会办公室的主要职责： 整个公司的总体战略规划 负责房地产业务的行业和市场研究 非房地产业务的行业和市场研究 项目投资策划 资本运营策划 战略性绩效考核 重要的跨子公司的运营管理流程 知识管理市场推广中心的主要职责： 品牌管理 市场开发推广 统一客户信息管理 公共关系和对外合作将原投资部的职能合并到董事会办公室和财务部内，加强财务部的职能，变为财务管理中心。在时机成熟时成为集团的结算中心。将原国际合作部的职能合并到市场推广中心。加强人事部的职能，变为人力资源中心，目标是实现集团的统一的人力资源管理。本阶段管理模式为操作型管理模式。华融总部掌握：管理决策权、用人权、财务权。2）第二阶段：2004年，成立金华融置业负责金融街区域内的物业持有和经营。考虑到嘉鸿和金易的开发已将完成，在金融街开发的基础上构筑的面向住宅为主的房地产开发平台。主要思路为： 土地储备资源和物业应该控制在华融手中； 金融街控股以高档房地产（写字楼）项目和区域开发为主要方向； 金融街开发公司演变成为华融另一房地产开发平台 “金华融开发”。金易和嘉鸿完成开发任务后，可以清盘。鉴于嘉鸿公司有一定的市场知名度和市场化运作的经验，开发公司可以考虑依托嘉鸿班底开展，以住宅开发为主要方向。3）第三阶段：2005年，华融应该已经拥有比较强的市场竞争力和人才储备，可以初步建立比较规范的事业部经营模式。华融组织结构调整的目标模式是使总部成为整个系统的战略管理中心、投资管理中心、财务管理中心和人力资源管理中心。在企业内部人才和业务逐步成熟时，考虑权力的适当下放，高层将关注整个系统发展方向和未来增长机会的思考，将经营资源集中在事业部层次进行管理。对业务的管理模式以战略型管理模式进行管理。四 对人才、企业文化的要求1. 对人才的要求现有人才组成结构：华融目前的现状是人才结构单一，主要集中在房地产开发领域。缺乏未来发展急需的复合型经营管理人才。华融未来的发展是从开发型向服务型转变，需要大量的高级专门人才，华融根据自己的业务发展，考虑自己1-3年后的人才需求，制定相应的规划和录用、培训体系。华融比较强调人才的忠诚和稳定，需要提前进行人才的储备和较长的培养考核周期，及早制定人才发展规划，满足未来的人才需求就显得尤为重要。目前新成立的机构的人才要求，如果从企业内部选拔有困难，可以从外面择优录用，逐步加大比例，防止集中录用过多的空降兵，引起内部人心不稳定。逐步稀释，提高人才的质量和高素质人才的比重。人力资源管理的组织结构：目前华融公司只负责下属三个公司的人力资源管理，没有一个从全公司的角度规划、管理人力资源的机制，造成企业的人才不能集中使用，人力资源的利用效率较低，成立公司的人力资源管理中心可以统一规划、管理公司的人力资源。人力资源管理制度：目前企业的人力资源管理制度不完善，建立企业的人力资源的规划、招聘、录用、培训、激励、职业发展制度，完善企业的人力资源管理制度，建立企业、工作、员工的三者良性互动，对提升企业的竞争力具有非常重要的意义。目前华融比较重要的建立一个全公司统一的人才规划机制和统一的激励机制。2. 对企业文化的要求（企业文化的具体内容和建设方案应该由企业文化咨询项目确定）为了形成符合企业发展战略的企业文化，建议华融从以下几个方面着手：1) 修订企业的政策和程序帮助企业文化转变2) 改变激励措施奖励期望的文化转变3) 公开表扬和认可具有新文化特质的员工4) 启用新的企业文化特质的经理和员工作为榜样5) 更换关键岗位固守老文化的人员6) 和全体员工沟通，为什么要变化和变化后员工能得到利益五 财务规划1. 经营业绩预测根据华融系统内各公司提交的销售收入预测，华融系统各主要公司的合并销售收入按照目前的计划在2005年可望达到35亿元左右，如果要完成40亿元的预定目标，还有一定的差距。不过应该看到，根据华融目前的计划，金融街控股将留下35万平米左右的物业做未来出租使用，这部分物业的市场价值应在50-60亿元，换句话说，华融实际的销售额有达到45-50亿元的能力。40亿元的营业额目标已经考虑到这个因素，因此，要向完成这个目标，华融系统各公司还需加倍努力。从目前情况看，德胜、嘉鸿、金易均属于项目公司性质，潜力有限；而其它公司的营业额相对而言在华融的销售贡献中所占的比例较小，因而，提升华融销售额的重担主要落在金融街控股和金融街开发。金融街控股由于自身资源的限制，除了争取在2005年实现部分物业出租收益外，潜力也不大（除非销售剩余的土地储备和部分计划自留的物业），因此，金融街开发应该承担主要任务，争取在2005年为华融贡献25亿元左右的销售收入；手段是加快西直门、中组部等项目的开发和销售进度。根据目前掌握资料的测算，2005年华融的净利润可望达到3.4亿元左右。但前提是金融街开发能够按计划为在2005年为华融贡献2亿元左右的净利润。比较现实的目标是华融在2005年实现3亿元左右的净利润。手段是金融街控股争取在2005年实现尽量多的租金收入以及金融街开发加快西直门的开发和销售进度。2. 资金投入和资金来源1) 资金投入对华融现金流影响比较大的公司是金融街控股、金融街开发、德胜和富景。但目前除了金融街控股有比较详细的现金流预测（见“金融街控股”三年财务规划）外，其它公司的资料还很不充分，因此这部分预测现在难以作出。总体而言，在未来三年内华融要想完成既定的开发和经营销售计划所需的资金需求量是相当大的。2) 资金来源对华融融资战略影响比较大的公司是金融街控股、金融街开发、德胜和富景。但目前除了金融街控股有比较详细的现金流预测（见“金融街控股”三年财务规划）外和融资计划外，其它公司的资料还很不充分，因此这部分预测现在难以作出。3) 目前融资结构的缺陷 对中长期债务融资（包括中长期银行借款、发行公司债券、集合资金信托等）重视不足； 金融街控股增发过猛，忽略了股权融资的内在成本。虽然扩张股本融资不需要还本付息，但也应该看到，股权融资的内在成本理论上等于公司的净资产收益率，考虑到金融街控股的净资产收益率很高，其实在所有的融资方式中这是成本最高的一种。而且，如果按照计划公司在2004年配股增发后，华融在金融街控股所占的份额将降至43%左右，虽然不至于威胁华融在金融街的控股地位，但运作的空间将受到其他股东的制约； 有些公司短期借款在资金来源中所占的比例过大，还款压力沉重，财务风险加大； 商业信用的比例较高。和股权融资类似，商业信用的融资内在成本（体现在价格上）也比较高，理论上应该大于或等于商业伙伴自身的融资成本，至少要高于银行借款成本。因此，商业信用也应慎用； 系统内各公司的资金不能共享，增大了融资成本。因此，新华信项目组建议为满足华融系统各公司未来增量资金需求，应适当加大直接债务融资力度，适当降低短期借款、商业信用和增发配股的融资额。金融街控股应在2003年和2004年尝试发行中长期公司债券，并加大争取银行中长期贷款的力度，为华融系统的建设提供长期低成本的资金来源。3. 风险管理1) 经营风险管理如果未来的经营形势发生较大变化，华融的销售额乃至利润不理想的话，公司可以通过变更下属一些主要公司得开发计划，如：将金融街控股一部分原定自留的物业（主要集中于F区）做房产或地产出售；或者，将2005年前计划不做开发的E1和E2地块提前出售。由于公司预定自留的物业面积相当大（30多万平米，价值50亿元以上），因而，通过这部分资源的蓄水池作用，华融基本能够规避未来的经营风险。2) 财务风险管理由于2003-2005年华融系统各公司的资金支出数额巨大，公司在未来三年的资金状况相当紧张。为防止未来经营形势发生变化造成资金链断裂，公司可以采取以下方式预防资金风险： 在融资结构上，降低银行短期借款在资金来源中所占的比重、适当降低2004年再次配股的预计融资额，增加中长期债务融资在资金来源中所占的比例，并尝试以发行公司债券的方式为公司以较低的成本筹集中长期资金，缓解公司在2003-2005年期间的资金压力； 发挥系统内现有资源（金融街控股的F区自留物业部分、E1和E2地块；金融街开发的西直门项目自留物业部分）的蓄水池作用，在公司资金面临紧张状况时，以房产和地产产品的形式投放市场，回收资金； 保留适当的冗余融资能力：即签下银行的信贷额度，但并不使用，以备在资金发生阶段性紧张时能够应付支付问题； 在华融总部层面成立资金管理中心，统一调度系统内各公司的资金； 对下属某些公司的开发项目（如富景）暂缓开发； 出售某些与华融未来发展方向不一致的下属公司（如经济发展）的部分股权（价格可以是账面净资产值到近三年平均利润乘以对应类型上市公司的平均市盈率这个区间之内）。附件一：中国国贸经营状况简要介绍中国国贸主营商务服务设施的投资、经营与管理，包括高档甲级写字楼、高档涉外公寓、商场等设施的出租及管理，大型展览及配套服务、停车设施服务和咨询及利用自有广告牌发布广告等。国贸中心主要由五大部分组成：国贸写字楼：包括两幢38层写字楼以及国贸西楼和国贸东楼，总出租面积约11.3万平方米，在京城的甲级写字楼中占有领先地位。国贸公寓：由南公寓、北公寓组成，共有448套房间，主要服务于驻京外交官及跨国公司的高级管理人员。国贸世纪公寓由东西两幢楼组成，共有420套房间。中国大饭店和国贸饭店：两饭店均由国贸中心委托香格里拉酒店管理集团管理。五星级的中国大饭店总建筑面积11万平方米，客房738间。四星级的国贸饭店总建筑面积3.9万平方米，共有客房552间。服务项目有邮政局、书报亭、鲜花店、面点房、印刷及摄影服务、医务、美容美发、礼品店、商城、旅行社等。国贸商城：总营业面积3万平方米，1990年3月在北京地区率先引进品牌专卖店从事零售业务的经营模式，是北京著名的以提供高档商品和服务为主的现代化购物场所。经经营的商品和提供的服务项目包括：国际精品服装服饰、中西餐饮、娱乐健身、礼品玩具、邮政快递、银行等。目前主要餐饮服务商：星巴克咖啡店、美味珍御膳、哈根达斯甜品屋、肯德基快餐、易喜回转寿司、必胜客休闲餐厅等。国贸展览大厅：展厅总面积1万平方米，主要进行中小型和档次较高的展览会和博览会。国贸中心展览部是中国国际贸易中心股份有限公司属下从事展览组织、管理的专业部门。可提供包括展览策划、立项报批、宣传招展、境外办展、搭建展台、现场管理、展厅设施维护、出租场地设备的全套展览专业服务。物业管理：物业和酒店项目投资策划、管理，机电设备安装、维修保养、项目工程咨询与顾问，以及相关管理人员培训等。针对每一项物业的特性，提供物业管理顾问、授权管理、全权委托管理、合作管理四种物业管理模式。