第七章---连锁企业员工绩效考核PPT课件

1 第七章连锁企业绩效考核 主讲 何培香 2 引导案例 白铭大学毕业后应聘到一家中日合资企业任销售员 开始两年 由于缺乏经验 不了解市场和产品 他的销售业绩很不理想 但是 随着业务的熟练 以及与零售客户关系的建立 他的销售额开始大幅上升 到第三年年底时 通过与同事的接触 他估计自己的销售业绩是公司最高的 但是公司的政策时 不公布个人业绩 不鼓励相互比较 所以百铭并不能确认 今年 他干得特别出色 9月底已经完成了全年的销售任务 但是经理对此却没有任何反应 白铭的心里有些不平衡 公司从来不告诉大家干得好坏 也无人关注销售业绩的变化 而同时另外两家中美合资企业都实行销售竞赛和奖励活动 并且通过评选销售明星让所有人都知道销售人员的工作情况 白铭决定与经理谈谈 他主动向经历说明了自己的感受和想法 但日方经理却以公司的既定政策和文化特色为由拒绝了他的建议 几天后 白铭辞职离去 3 员工离职的两大因素 根据统计 60 0 的员工离职 很大程度上是跟最直接的一线经理 或者说业务经理 部门经理不合造成的 4 7 1绩效考核概述 动物选美比赛的启示森林里的动物们准备进行选美大赛 很多动物都热心地积极报名参加 尽管动物们的热情很高 但是它们很快发现 如果没有一个选美的公认 统一标准 选美大赛就没有办法进行 动物们开始考虑制订一个统一的选美标准 5 6 争论一直持续下去 动物们各执己见 互不相让 谁也不能够说服大家 最终这个选美大赛因为制订不出一个公认的统一选美标准而不了了之 选美标准正如同绩效的考核标准一样 对美的理解各自不同 所以选美比赛注定没有结果 如果对绩效理解不清 想通过绩效考核促进企业发展无疑也恰似是盲人骑瞎马 对企业的发展势必不会起到明显的促进作用 7 7 1 1什么是绩效 绩效等于结果绩效可以是最终的成果 对于公司和企业来说 绩效可以作为衡量企业是否盈利以及盈利多少的标准 如果亏损 理所当然就没有绩效可言 对于员工个人来说 绩效同样可以表现为员工个人的工作成果 但更多情况下往往只表现为员工的工作过程 情景片段 公司大厅 业绩公告栏前 业务员甲 老张 你这个月又是销售第一 要请客喽 老张 没问题 8 绩效等于能力绩效是员工的实际工作能力 同样按规则办事 能力强的人可以收到更好的效果 情景片段 办公室门口 门上挂牌 信息一部 甲员工 抱着一大堆东西 慌里慌张地走过来 碰到老板 老板 老板 怎么 又要加班 甲员工 没办法 这些东西都要得急 老板 你干嘛不让你的手下帮你做 甲员工 唉 教他们做最少也得费半天的时间 更何况做出的东西我也不放心 还是自己做吧 老板经过另一办公室 门上挂牌 信息二部 办公室内人声鼎沸 女员工 经理 去哪里犒劳大家 女员工 我提议去吃海鲜 男员工 故意打量 你怎么就知道吃 也该注意自己的体形了 经理 我提议 咱们去酒吧 好好喝它个痛快 女员工 你 你还不是除了吃就是喝 经理 做手势示意安静 这一阶段大家始终都很努力 老板对我们的表现也很满意 今天就由你们做主 大家好好乐乐 只要是健康娱乐就行 老板笑笑 十分满意地点头走开 9 绩效等于态度绩效等同于工作态度 工作是否用心 与工作的结果有很大的关系 员工要有强烈的工作积极性和主动性 在适当的情况下还要有勇于不断创新的精神和观念 这样才能把工作做好 情景片段 办公室场景 一人满头大汗地进来 甲 端起一杯水一口气喝完 真痛快 边喘气边抓起一本书乱扇 乙 放下手头的报纸 哎哟 看把你热的 去哪儿了 甲 去公证处给父母办出国需要的公证 别提了 加上今天一共跑了8次 还没有办完 那个胖女人一会说这个手续不齐全 一会又说那个手续不齐全 我就差点磕头告奶奶的求她把手续不齐全的地方一次告诉我 可别让我再跑了 乙 不会吧 我前段时间也去办过公证 那里的人态度非常好 一次就把所需要办理的手续都告诉我了 第二次就办好了 甲 那是你命好 活该我碰到那胖女人 10 绩效等于勤奋绩效等于勤奋 命运总是眷顾勤奋的人 有一分耕耘 必然就有一分收获 情景片段 两位老人在聊天 甲 张教授 你的两个双胞胎孙儿现在都上大学了吧 乙 当哥哥的 在北大读书 小的那个 被他妈宠坏了 打小起就贪玩 这不 如今不得不在电大上自费呢 你说 这同样的孩子 却是两种截然不同的结果 哎 11 绩效等于人际关系绩效等于人际关系 善于处理关系的员工 绩效往往也不错 因为他与同事关系处理得好 工作协调得好 就容易出成果 与客户关系处理得好 自然就相应的容易获得客户的订单 为公司取得很高的经济效益 情景片段 在一个办公室中 老板 怎么 没办成 甲 我 老板 唉 乙 老板 这事 还非得小张出马不可 他的关系网可不一般 这事 还得他办 老板 真的 你去把他叫来 小张 几日后进门 把文件拍在老板桌上 老板 都完成了 怎么奖励我 老板 惊喜地看文件上的大红印 真的 小张 你的关系网真是非同一般啊 这次功不可没 我不会亏待你的 拍对方肩膀 12 1 绩效是什么 完成工作的效率与效能 对组织目标实现具有效益 贡献的那部分工作结果 个人知识 技能 能力等综合因素通过工作转化为可量化的贡献 定义 员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果 体现员工对于组织的贡献大小和价值大小 13 2 绩效的特点 1 多维性不同工作不同表现同一工作不同表现2 动态性工作表现是动态发展的3 多因性P f S O M E PerformanceSkillOpportunityMotivationEnvironment绩效技能机会激励环境 14 影响绩效的关键因素 工作者本身的态度 工作技能 掌握的知识 IQ EQ等等 工作本身的目标 计划 资源需求 过程控制等 包括流程 协调 组织在内的工作方法 工作环境 包括文化氛围 自然环境及工作环境 管理机制 包括计划 组织 指挥 监督 控制 激励 反馈等 内因外因 稳定不稳定 能力 技能 努力 激励 环境 工作 机会 运气 15 自检 请把下面列出的具体因素分别归入与之相符合的绩效因素分类中 具体因素 积极性 人际关系 激励 互相协作 达到点位 时间表 检查点 工作方法 制订目标 工作效率 按时完成 策略 规则制度 主动性 措施 路线 价值观 办公室 敏捷的思维 信息共享系统 16 7 1 2绩效考核的概念 1 概念绩效考核是一种正式的员工评估制度 是通过系统的方法 原理来评定员工在履行这个职务中的工作行为和工作效果 本质上是回答 员工干得怎样 的问题 是对员工对企业的贡献和价值进行评价和认定的过程 绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理活动 其本身不是目的 而是手段 从内涵上看 既涉及员工在工作中的行为状况的评价 又涉及员工的工作结果即对企业的贡献和相对价值的评价 从外延上看 绩效考核的结果及时对员工能力 态度 成绩的评定 有直接影响薪酬调整 奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益 17 2 人员测评与绩效考评用于选拔 晋升的考核 人员潜能 人员测评 用于奖酬 激励的考核 工作绩效 绩效考核 人员测评绩效考评 属于咨询诊断活动 为企业选聘人才服务 市例外性的工作 在方法上用标准量表和统计方法对员工本身属性进行评价 强调人的共性 评价中遵循中立原则 不对测评对象的行为实施影响 属于企业内部管理活动 为企业经营活动 HRM服务 是例常性工作 根据事实和职位要求对员工实际贡献进行评价 强调人的特殊性 包含对人的管理 监督 指导 教育 激励和帮助等一系列行为改变的功能 18 3 绩效考核与绩效管理绩效考核 1 绩效考核出现于20世纪 0年代 它被称为结果趋向的评估 即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么 它混入了对公司整体目标的协定 还有对目标结果的评估 2 评估被用于公司整体的绩效 并且要跟员工个体的目标结合起来 3 考核将有助于雇员改进绩效 通过确认能力和不足 来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点 所以 绩效考核是管理的一个点的问题 就是给员工打分 通过考核 怎么利用这个分提高他们的能力 那么什么是管理的面呢 就是绩效管理 19 绩效管理 1 是将企业的和个人的目标联系或整合 以获得企业效率的一种过程 2 是对所要达到的目标建立共同理解的过程 也是管理和开发人的过程 以增加实现短期和长期目标的可能性 使你公司整体的绩效不断的进步 绩效管理与绩效考评的主要区别 20 7 1 3绩效考核的目的与意义 目的1 直接目的 通过考核找出员工在履行本岗位职务上的差距 公平决定职工的待遇和定位 奖惩 升降 激励 2 间接目的 找出差距以后 加强人力资源的合理开发和充分利用 改良企业文化 提高工作质量 沟通 引导 培训 开发 3 根本目的 提高和维持企业经营的高效率 21 绩效考核的目的 评价过去的工作表现 改善现在的工作表现 制定将来的工作标准 提供员工任用 升降 调配的依据 评估培训与发展的需要 检验培训与招聘选拔的效果 确定薪酬 奖金的依据 收集信息帮助决策 激励员工 协助员工制定职业生涯规划 22 功能 1 管理功能2 监控功能3 激励功能4 沟通功能5 开发导向功能 管理 信息沟通 开发导向 监控 激励约束 23 绩效考核的意义 1 对个人的利益 BenefitstoIndividual 1 认同感 有价值感 2 对其技能及行为给予反馈 3 激励性 导向性 5 参与目标设定的机会 6 讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论 计划员工发展及职业生涯的机会 8 理解员工工作的重要性 理解其表现怎样被衡量 24 2 对经理的利益 BenefitstoManager 1 对管理方式的反馈 2 改进团队表现 3 对团队计划及目标的投入 对团队成员更好的理解 5 更好地利用培训时间和预算 6 确定如何利用其团队成员的优势 25 3 对公司的利益 BenefitstoCompany 1 不断改进学习 2 减免不良行为 3 使正确的人做正确的工作 人才梯队计划 5 奖励及留住表现最好的员工 26 7 2绩效考核的内容与流程 7 2 1绩效考核的内容绩效考核的内容体现了企业对员工的基本要求 是以岗位为基础确定的 但由于绩效的多因性 多维性和动态性特征 决定了绩效考核内容的复杂性具体内容工作绩效工作数量 质量 成本工作能力积极性 责任心 协作性 服从性 纪律性工作态度技能 理解力 判断力 创造力 计划力 协调力 督导力 决策力 控制力 统帅力 人际沟通能力 影响力 27 绩效考核的三大类型 1 品质主导型 这个人怎么样 看被评估的这个员工品质怎么样 如 忠诚度如何 责任心强不强 是不是勤勤恳恳任劳任怨 不说谎话等 评估以这个员工的品质为主导 28 案例说明 一家公司的人力资源主管经过筛选 只有四个人进入最后的面试 在面试中 同每一个应聘者只见了20分钟就让应聘者出去了 当应聘者出门的时候 主管会突然说 哎 你站住 我刚才跟你说话时 觉得你怎么这么眼熟啊 你等等啊 我终于想起来了 半年前的那个学术讨论会 我坐在台下 你不是也参加了吗 你还读了你的论文 非常好 我想起来了 我有印象 每次都说这句话 结果四个人里有三个人回答说 我也想起来了 我做的很不好 挺不成熟的 没想到您在台下 请您多指教 而只有一个人说 真对不起 我从来没有参加过学术研讨会 我也不会写论文 你可能认错人了 最后谁入选了 是这位说老实话的人 这就是采用了品质主导法 也是招聘常用的一个方法 叫声东击西 里面是有陷阱的 看的是他的品质 而一旦招聘进入了企业 考核目标是实现最后的结果 而不是看他忠诚品质 这些兢兢业业 勤勤恳恳的品质只占很小很小的比重 100 里只需占5 就可以 29 考核项目考核指标考核标准 工作态度 责任感积极性协作性纪律性创新性 明确自己在组织中的位置与作用 积极履行职责 工作充满热情 努力提高工作技能 积极提出改进意见 配合其他部门开展工作 主动协助他人的工作 遵守各种规章制度 服从上级指挥 坚持原则 能果断处理例外事件 善于改进工作方法应用新技术 例 部门经理品质考核表 30 2 行为主导型 工作是如何做的 行为主导 是说具体都干了些什么 主要对员工在工作中表现出的相关行为进行考核和评价 衡量其是否符合企业要求 是否有成效 适合于那些技校难以量化考核或需要规范行为完成任务的工作岗位 31 案例说明 有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告 以此判断它的能力怎么样 抓到一只老鼠就给一条鱼吃 这个猫想 我怎么能天天完成任务呢 老鼠也不能天天捉到呀 结果它去找老鼠商量 说咱俩达成一个协议 你每天8点的时候在洞口出现 我就跑过来咬住你的脖子 但是我不吃你 我咬着你到主人那儿转一圈后 我还把你放回去 然后 第二天你还给我出来 我再咬着你到主人那转一圈 你让我完成指标 让我得到鱼 我保证以后不吃你 好不好 最终猫和老鼠达成协议 这只猫就是行为主导型 它一直是在工作 但是 跟最终的结果几乎是不挂钩的 32 考核项目考核指标计分 职务行为 是否准确拟定了检查项目 是否按正确方法检查炉内温度 是否在规定温度时刻作业 是否在工作中配备灭火器材 作业时是否佩戴安全帽 安全鞋 是否正确穿戴作业服 材料放置合乎要求 准备工作是否到位 例 锅炉作业人员考核表 33 3 效果主导型 工作结果怎样 考核的重点是工作的产出和结果 强调干出了什么成绩 适用于蓝领和推销等易于考察工作成效的岗位 售货员 服务员 文秘 技术员 案例说明 小张是公司的财务人员 工作一直非常辛苦 经常连夜的加班 报帐 算帐 等到年终考评结束后 经理在5分里头给他打了个 分 那么这 分是怎么得来的 为什么没有评5分 经过反馈 部门经理说 每次交财务报表 小张总会拖后几个小时或半天 总是错过最后期限 我真拿他没办法 作的表不是这儿连不上 就是哪儿出现小错误 问题虽不大 但老犯同样的错误 他每天加班 就是不出活 这就是结果让人不满意 没有达标 采取效果主导的办法 以最终目标为准 进行评估 列出理由 员工都会心服口服的 我们推崇第三种效果主导型 34 考核指标考核标准计分 销售计划销售费用回款率市场占有率已有重要客户新客户客户满意度销售表格销售分析及总结 及时 全部完成合理控制100 不断增加流失率低不断增加高及时上交质量高 例 销售人员业绩考核表 35 7 2 2绩效考核流程 36 步骤1确定考核目标 制定考绩标准 考绩标准一般是以职务分析中制定的职务描述与任职说明为依据确定的 步骤2实施考绩并记录绩效 即对员工的工作绩效进行考核 测定和记录 步骤3考绩结果的分析与评定 考绩的记录需与既定标准进行对照 作分析与评判 从而获得考绩的结论 步骤 结果反馈与实施纠正 考绩结论通常应与被考评员工见面 便其了解组织对自己工作的看法与评价 从而发扬优点 克服缺点 光记录绩效还不行 还要根据记录 记下员工做的非常好的事情 并且马上就表扬他 干了不好的事情 在30秒之内 就去拍拍他的肩 告诉他这件事干的不怎么样 很让我失望 这就叫反馈 根据定好的标准进行反馈 这一点更重要 比记录绩效更重要 步骤5结果的运用 打完分 根据考评结果 是升职 发工资 发奖金 还是让这个员工离职 转岗 再培训等等 37 绩效考核过程中常见问题 绩效考核定位模糊 频繁更换或与战略目标脱节绩效指标缺乏科学性关键绩效指标确立错误 过分地追求全面的指标体系 量化管理的滥用 团队绩效和个人绩效脱节方法使用不合理绩效考核结果的主观性绩效管理缺乏沟通与反馈机制绩效结果使用不当职能部门绩效管理流于形式 38 考评中常见的心理弊障 晕轮效应刻板印象心理定势类已效应近因效应趋中效应 39 7 3常用的绩效考评方法 雇员比较系统1 排序法 RankingMethod 排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次 从最好的一直排到最后一名 这就叫排序法 包括简单排序与交替排序 排序法的重点是 在部门里选取一个衡量因素 销量 产量 客户数量和建议数量等 排序法的特点是 绩效考评人跟人比 非常简单 但是 它最大的劣势是 人的主观性比较大一些 对经理的要求很高 要求经理有能力做公正客观的评价 好处是什么 就是针对业绩来说 这个部门谁好谁坏 一目了然 给你加薪 发奖金 还有提升谁 不提升谁 淘汰谁 培训谁 可以做出一个非常公正的判断 它的坏处是什么 坏处就是太简单了 每一次排序只能找一项最基本因素 有时业务员考虑销售的利润非常大 而放弃了开发新客户 只是维持一两个老客户 他能得到很高的利润 但是他不开发新客户 这是排序法一个比较短视的地方 40 2 平行比较法 PairedComparisonMethod 平行比较法是员工和员工的平行比较 举例 表7 2平行比较考核表 注 好于 差于根据每一个特定指标空格内所得 的个数之和排序 则乙为最好 41 3 硬性分布法 ForcedDistributionMethod 硬性分布就是强迫给员工分布 分布什么呢 对很多企业的调查结果表明 正常的企业会按正常的曲线分布 也就是说 优秀员工总数超不过10 同时一定会有一些人 由于种种原因 表现比较差 不能达标 这一部分人绝不可能是零 约有5 到10 左右 另有一半的人表现平平 只能是达标 这就是一个正常的曲线分布 42 43 4 范例对比法 此法通常从五个维度进行考评 即以品德 智力 能力 贡献和体格作为考评的标准尺度 每一维度又分为优 良 中 差 劣五个等级 然后就每一维度的每一等级 先选出一名适当的员工作为范例 实施考绩时 将每位被考评的员工和这些范例逐一对照 按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分 最后将各维度分数总和 作为被考评员工的绩效等级 44 5 尺度评价表法 RatingScaleMethod 举例 下列表中的六点内容 每一点都用5 3 2 1作为一个评定尺度进行评定 根据员工行为表现 看看员工每一考察点在哪个尺度上 这样的评定方法叫尺度评价 又称量表法 45 6 行为观察量表法 BOS 定义行为观察量表法 是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单 又称行为清单法 行为观察量表举例 考评中层管理人员的管理技能 46 行为观察量表的优缺点 47 7 行为定位等级评价法 BARS 又称行为锚定法 把量表测评法与关键事件法结合起来 使之具备二者的优势 通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化 用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征 锚定 48 举例 考评销售代表处理客户关系的等级评定 49 例 大学教授教学工作等级评定量表 课堂教学技能 优秀765中等432极差1 能清楚 简明 正确的回答学生的问题能使用恰当的例子说明重要问题能用清晰 流利的语言讲授知识授课时表现出不好的习惯给学生不合理的批评对学生态度不耐烦 50 8 关键事件法 CriticalIncidentMethod 定义 关键事件法 是观察 书面记录员工有关工作成败的 关键性 事实 它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的 包含了三个重点 第一 观察 第二 书面记录员工所做的事情 第三 有关工作成败的关键性的事实 关键性事实是指一个员工在考评期内 干了哪些很出彩的事情 干了哪些不好的事情 按时记录下来 等到最后考评打分时 把工作日志拿出来 会很清晰 很明了这个员工所做的好事和不好的事情 有助于最后打分作出判断 51 记录关键事件的STAR法 52 9 关键指标法 KPI KeyPerformanceIndex 选取至关重要的岗位职责作为考核指标如 销售业务员的关键指标 销售额及其增长率 销售费用 不良债权比率 客户服务问题 导致短期行为 53 10 战略性绩效评估方法 平衡计分法 BalanceScorecard BSC 特点 财务指标 管理与行为指标优点 1 绩效与战略联系 文化与学习型组织2 避免短期行为3 引导员工朝企业希望的方向发展 54 内容 财务 销售收入 利润 投资回报率 成本费用 客户 为客户创造价值 客户满意率 或投诉率 内部经营管理 市场反应速度 网络建设 部门协调 工作效率 工作规范 学习与成长 文化建设 团队建设 培训 培养下级 55 例 销售经理业绩评价 56 表平衡测分法与传统考核指标体系对照表 57 平衡测分法的四个角度 1 客户角度因为顾客是上帝 客户是老板 所以 要从客户角度来评论业绩 分析和考虑客户是如何看待我们的工作的 2 内部业务角度 在做什么事 是化工产品 服装还是玩具 擅长做什么 做得怎么样 特点是什么 核心竞争力 3 学习和创新的角度 业绩能不能继续提高 创造新的利润增长点 企业有没有不断创新 创造客户满意的产品 4 财务角度从投资者 股东方 的角度来衡量 如何满足股东对利润的要求 58 如何构建平衡测分法的关键业绩指标 平衡计分卡的关键业绩指标 1 构建财务分析指标2 构建全方位客户指标3 构建企业内部经营程序各项指标4 构架人力资源经营指标 59 如何建构财务分析指标 企业分成长 维持 成熟三个阶段 成长阶段的财务目标是 收入的增长率 目标市场 顾客群体和地区的销售增长率 维持阶段的财务目标 与获利能力有关的指标 比如 经营收入和毛利 成熟阶段的主要目标是 公司现金回流最大化 实现经营的现金流动 减少运营资本 重点是销售额增加 保持充分的开支水平 用于产品和工艺开发 60 如何构建全方位的客户指标 全范围的客户指标 销售额 员工服务态度 客户满意度 重要客户份额 回头率或者忠诚度 市场占有率 产品的数量 客户投诉次数 产品的质量 退货次数 产品的交货期 61 如何构建企业内部经营状况的各项指标 依据企业的价值链构建企业内部经营状况的各项指标 从产品研发 购买原材料 生产 销售 售后服务 在每一个环节上设定企业内部运行的指标 开发新产品 引入新技术 新产品上市时间 新品种所占百分比 成本指标 返工率 产品质量 产品合格率 优良品率 成本控制等 都可以作为内部经营指标 这跟以往老的指标比较 是一个飞跃和创新 62 7 4构建绩效考核体系 绩效考核体系的构成要素 1 考核主体是指由谁来进行考核 2 考核周期是指多长时间进行考核 3 考核要素是指具体的考核内容 4 考核权重是指具体的考核内容的相对重要程度 5 考核标准是指对具体考核内容的评价尺度 6 考核结果应用是指考核结果的用途及使用方法 63 考评主体 考评对象考评主体总经理董事会 副总及人力资源 财务 营销部经理中高层管理人员直接上 下级 同级人员研发技术人员直接上级 同级工人 职能人员直接上级 64 一线经理的工作 为下属评分 绩效反馈 改进员工工作人力资源经理的作用 设计 完善 推广绩效管理制度 开发评估系统 为考核者提供培训 宣传 示范 督导和评价评估体系的执行 提出相应的人力资源管理决策 65 考评执行者 36