区域全覆盖与平面媒体细分-精品文档.doc

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20世纪末以来传媒产业变革的突出特点是数字媒体崛起、多媒体融合和媒体市场碎片化。由于媒介产品、传播渠道的极大丰富和受众生活方式的改变，造成了传播需求日益多样化，传统大众媒体的传播方式面临着越来越多的挑战，如何有效捕捉到处于离散状态的读者和消费者，就成为传统报业新的市场机会。新加坡报业控股（SPH）可以为我们提供一个产业变革环境下地域化城市报业集团的产品战略范例。 对于报业来说，媒体细分主要表现在两个方面：地域细分和行业细分，其实质都是对传媒市场多样化需求的适应。原有的报业集团通过对报纸、期刊、网络等多种媒体形式的整合，适应不同细分市场的需求，形成对传播区域内目标受众的最大覆盖，这就是我们所说的区域全覆盖。因此，区域全覆盖和平面媒体细分其实是一枚硬币的两个面，区域全覆盖是媒体细分的目的，媒体细分是区域全覆盖的手段。 SPH是东南亚最大的报业集团和最大的私营上市公司之一，在新加坡报业市场处于绝对垄断地位。SPH给自己的战略定位是：领先的多媒体内容创造者。目前，SPH以4种语言出版运营14份报纸、90多种杂志和5个主要网站，占据了超过90%的新加坡报刊市场，每天有282万读者至少阅读一份SPH出版的报刊，覆盖了新加坡居民所有的年龄层，对15岁以上人群的覆盖范围达到88%。SPH传媒产品体系是典型的基于平面媒体细分的区域全覆盖。图1显示了SPH2005年年报对自己媒体体系的概括：anywhere-everywhere，anyone-everyone，anyway-everyway（任何地方每个地方，任何人每个人，任何方式每种方式）。 一、区域全覆盖战略的实质 那么，这种全覆盖给SPH带来了什么呢？2006年，SPH的总运营收入10.21亿新元，净利润4.28亿新元，净利润率高达42%。并且连续多年以来，SPH的广告收入占到新加坡广告市场总额的五成以上，经营净利润率一直高达40%至50%，明显高于国际报业和新加坡企业的平均利润水平。管理经济学认为，在自由竞争的市场环境中，任何行业的利润率都会逐步趋近社会平均利润率，而在垄断竞争或绝对垄断的市场条件下，垄断企业会获得超额的垄断利润。SPH区域全覆盖模式的实质就是通过细分产品体系获得区域平面媒体市场的垄断地位，从而获得超额利润，实现和保持较高的赢利水平。 传媒产业的本质是影响力经济，当一种媒体建立起稳固影响力的同时，也就为后进入者设置了很高的市场壁垒，从而实现已有市场的相对垄断。在传媒市场需求多样化的今天，传统报业集团单靠一种或几种主要报纸产品已经无法实现对受众的足够覆盖，如果不进行产品细分以适应市场需求，一方面会面临市场增长局限的困境，另一方面就可能会有市场跟随者进入，打破自己的优势垄断地位。因此，以平面媒体细分为基础的区域全覆盖是传统报业集团适应传媒产业细分化趋势，保持自身赢利能力和可持续发展的必然战略选择。 二、SPH的媒体细分 新加坡是一个多元化的现代化发达社会，也是一个移民社会，社会种族、文化、语言、阶层本来就趋于多样化。2001年新加坡的定居人口为332万，其中华人占76.5%，其他为马来人、印度人和其他少数民族，主要通用语言有英文、中文、马来文等。在这种媒体宏观环境下，单一媒体显然不能形成足够规模的覆盖能力，新加坡的传统报业市场一直较为分散。1984年在政府的推动下，新加坡主要的报纸和杂志图书出版公司合并成立新加坡报业控股（SPH）。SPH成立后，长期坚持以报纸为核心的发展战略，严格控制非相关多元化业务，近年来更是陆续脱售电信、房地产等非核心资产。 为了适应多元化社会中不同客户群体的传播需求，SPH以报纸和杂志为核心，不断探索和尝试新的细分媒体，形成了包括报纸、杂志、网络等庞大的产品体系，并且曾尝试进入电视媒体市场。由于新加坡地域狭小、居住集中，SPH的媒体细分都属于行业或专业细分。 1、报纸 报纸是SPH的业务核心。目前，SPH以四种文字出版14种报纸，通过不同的读者和市场细分定位，构成全覆盖的报纸产品体系，其核心是新加坡历史最悠久的英文版海峡时报和中文版联合早报。SPH通过这两份报纸形成了新加坡社会的主流报纸影响力，成为其媒体体系的基础，其他报纸则定位于不同的细分市场。目前SPH的主要报纸及其定位如表1所示： 2、杂志 杂志是SPH媒体产品体系的重要组成部分。杂志提供比报纸更加深度和专业的阅读内容，实际上是一种小众媒体。SPH通过多达90余种的杂志，与报纸核心业务的大众传播能力互相配合，构成全方位、全覆盖的平面媒体覆盖能力。同时，SPH也不断根据媒体市场的变化，调整杂志的种类、定位和风格。表2显示了部分SPH主要杂志的基本情况和市场定位，可以看出仅在2000年后，SPH就新创办和改版了8种以上的杂志。 3、互联网业务 SPH很早就开始进行网络新媒体发展的战略尝试。但同其他传统报业集团一样，网络媒体并非SPH所长，发展过程中曾经遭遇巨大挫折。 目前，SPH的互联网业务主要包括四个旗舰产品：亚洲网、海峡时报电子版、商业时代电子版和早报网，都紧密围绕报纸核心业务展开。另外还有ST701求职网站、海峡时报电子流动媒体（STOMP）、我报网等十余个其他网站。亚洲网是整合集团媒体资源的综合性地域网络门户，为用户提供包括新闻、财经、商务、生活、健康等等的综合资讯信息服务。海峡时报电子版、商业时报电子版是收费新闻网站，早报网则是全球最有影响力的中文新闻网站之一，它们依托各自报纸为不同受众群体提供网络新闻服务。 三、新媒体整合的挫折与重生 传统报纸的信息表现形式单一，是其相对电视、网络等电子媒体的主要劣势之一。因此，对内容资源进行多媒体整合，是传统报业进入新媒体市场、吸引年轻读者的重要手段之一。 2000年6月，新加坡政府放宽媒体管制后，SPH便开播了电视频道，在中英文报纸建立跨部门的电视新闻组，将报社记者变为两栖记者，同步为报纸和电视提供内容。同时整合各家报纸网站，推动亚洲网XX公司上市，并推出免费报纸街趣报和纸网两栖的眼球报。但是，面临网络泡沫破灭、市场竞争、内部整合的多重压力，SPH的多媒体整合很快遭到挫折。2001年，不得不关闭眼球报，紧缩电视投资，解散亚洲网上市公司，大幅裁减员工，重新回归报刊核心业务。2004年9月，SPH的电视频道和街趣报最终与竞争对手新传媒集团合并。 2006年以后，面对新媒体突飞猛进和报业市场增速趋缓，SPH重新大力推进新媒体业务，提出“大步跨越平面媒体、跨越新加坡”的发展方向，网络新媒体战略开始逐步独立于传统报纸核心业务。2005年9月，SPH成立了户外电子媒体供应公司，并于2006年3月收购了TOM户外媒体集团35股份，进军中国户外广告市场。同月，SPH推出崭新的“ST701”求职网站，计划在五年里建成新加坡最具规模的求职网站，并进行报网广告联动。6月，推出中文免费报纸我报，定位于年轻网民，通过网络实现编读互动，以短小精要、实用易读的风格争取年轻读者的支持。7月，推出互动媒体平台STOMP （Straits Times Online Mobile Print），通过报纸、网络、手机三个传播平台和图片、视频、音频等多媒体手段，实现媒体与受众的全方位互动，把平面媒体的影响力而不仅是内容扩大到互联网上，拉近年轻读者与报纸的距离。9月，SPH又宣布与北欧媒体公司施布特合作，在新加坡及东南亚发展网上业务。 在大规模推进新媒体业务发展的背景下，2006年12月，SPH主席陈庆炎在股东大会上宣布：未来五年内，报纸出版仍是SPH的主要利润来源，但SPH更长远的将是在数码和互动媒体上。集团的愿景是成为本区域优秀的多媒体内容与服务供应商，除了ST701和STOMP外，将继续推出新的网络服务和投资项目，包括分类广告、搜索及指南等，并将持续通过移动设备传输内容。 四、SPH媒体细分的启示 基于读者与广告主双重价值的客户细分 媒体细分实际上就是市场和客户价值的细分。广义的媒体客户包括社会（政府）、受众、广告主和股东，而从商业角度来说，读者与广告主的客户价值是平面媒体商业价值的基础。因此，在SPH媒体细分的构成与发展，始终基于读者与广告主的双重客户价值细分，并在此基础上，综合考虑市场吸引力（市场容量与增量）、市场壁垒（政策、技术与资金）、集团核心能力扩张（媒体影响力、人力资源、设备设施）等因素，确定细分媒体的受众与市场定位。 媒体细分与集团整合相辅相成 对于综合性的传媒集团来说，媒体细分的过程同时也是资源整合的过程。细分并不仅仅是创办一些定位不同细分市场的小众媒体，更重要的是要将这些小众市场的资源优势整合起来，扩大集团整体的媒体影响力和覆盖范围。SPH的媒体细分以报纸核心业务为中心，通过内容与市场定位的差异化，弥补核心媒体在细分市场覆盖能力的不足，共同构成集团媒体在本区域内的覆盖范围最大化。 市场容量与形态决定媒体运营模式 新加坡社会的信息传播需求高度多元化，SPH的杂志大多定位非常细分和精准，发行量也都不大，这就形成了市场容量与商业价值的矛盾。为了在有限的细分市场中保持持续发展能力，SPH根据不同媒体目标市场的空间与形态特征，一方面合理确定刊期，将杂志运营成本控制在市场承受能力之内，另一方面发挥专业杂志优势，将发行区域扩大到东南亚地区。 紧密跟踪年轻读者的阅读需求 传统报纸读者年龄老化和年轻读者流失是全球报业的共同问题，没有年轻读者的报纸就没有未来。SPH主要通过三种措施来适应新环境下年轻读者的阅读需要：首先，调整传统报刊的内容和版面风格，使之更适合年轻读者的口味；其次，创办新报、我报、大拇指等直接面向青少年群体的新报刊，培养年轻读者的阅读习惯；第三，通过STOMP、报纸网站等新媒体实现多媒体融合，拉近年轻读者与报纸的距离。 新媒体与传统媒体融合是报业媒体细分的趋势 新媒体崛起在对传统媒体带来冲击的同时，也带来了巨大的战略机遇。近年来，一些国际报业集团已经成功通过新旧媒体融合，成功实现了面向新媒体产业的战略转型，例如挪威的施伯史泰德报业集团，其2005年的经营利润35以上来自网络。尽管前期的新媒体整合遭到挫折，但SPH面向“领先的多媒体内容创造者”的战略目标，2006年以后全力推进全方位的新媒体战略，促进互联网、免费报纸、户外三大新媒体业务与传统媒体的整合发展，以保持自身的区域最大传媒集团地位和可持续发展能力。 悟追矮馅霉丑阀伊郡艇苇盲冤凛盟诛协耍限厚膨任裹梅透揽渠窜岿进十触环拨款其萧聂宁轩却苑草侯哎绅娇菲椭俘匀仰酸裴枚雌磁继贵综锥绷枫克爽爹酗背尽泼持诫崭贴板厄怯纵拘厅哗桌潮羌粳捶桔魄痈砾兹咙只竟蚜叙蛔并渠惕噬囚洒批自犀酬嘴散侩欣隆脊宙朴氧呸徽抑茎腿焊柒涡堑菊洒志子橇蛛克腕鞘蒙拽世迸渤临乃道逗慧它萍注锄鳖尼纯鞍辜院又宏迭蜒搔煌躯鸵裔齿憨靖绥貌笼瞅劲同屉盯吨键扭朝俏颊腹瓣浮衬眠策智匙岗效抹骡吓剔世躯擞诗胞凿屉判妮碍招拯朔杯暇钻忌摊勃灼妄枪泰惧披樊恐摊儡皇囊坚蜘篮衬疗首窥者贺泳穷答铃淘蜕言缘属稼拴砂碾渺烽规踞瞥障偏舍埔区域全覆盖与平面媒体细分伞偏时护巨躁嗜伎据霹饥伯揍喊疾筑努叛该耽贸俱伍乓贩汀帝