连锁经营案例分析 .doc

国际物流系物流管理专业连锁经营管理实务期末案例分析题目： 必胜客连锁经营管理案例分析 2011年 1月 5日 【内容摘要】如今必胜客已是全球最大的比萨专卖连锁企业。必胜客能把比萨逐步“做大”，一靠模式，二靠理念。在必胜客深挖消费者需求后，必胜客已经完全采用了“以市场为导向”的指导方针，在品牌定位、品牌推广、体验营销、经营理念和店面管理上，制定了一套完整的连锁经营方案。 【关键词】连锁经营 体验营销 品牌管理 经营模式 市场定位一、企业介绍（一）必胜客在世界屋顶作为餐厅外观显著标志的必胜客，如今已是全球最大的比萨专卖连锁企业。在遍布世界各地一百多个国家,每天接待超过4,00万位顾客, 烤制1,70多万个比萨饼。必胜客已在营业额和餐厅数量上，迅速成为全球第一的比萨连锁餐厅企业。必胜客公司属于世界最大的餐饮集团-百胜全球餐饮集团，目前百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有超过 32,500 家的连锁餐厅，是全球餐饮业多品牌集合的领导者。必胜客属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。图1必胜客外观显著标志 “欢乐”是当今世界城市美好生活新定位的发展趋势之一，“必胜客欢乐餐厅”将以此为本源营造愉悦、开心的就餐氛围，并会应中国各地消费者的要求，加快向更多城市拓展，将比萨做好，做“大”。至此，我们更深刻的体会到了必胜客在中国餐饮市场的扩张速度。尽管必胜客和肯德基师出同门，但两个品牌之间定位明确且保持间隔，就像宝洁公司生产那么多牌子的洗发水，但功能和特点各不相同，海飞丝“去屑了无痕”、飘柔是“又飘又柔”。必胜客和肯德基代表两种不同的餐饮模式。肯德基是速食快餐类食品，突出方便、快捷的特点。而必胜客为比萨类餐厅，突出家庭型和舒适性，全程式服务，幽雅的格调，悠闲舒适的氛围，都与汉堡店不同。必胜客大事记1958年 美国年轻的Frank and Dan Camey兄弟俩，向母亲借60美元，在美国Wichita开设了第一间必胜客比萨餐厅。1959年必胜客在堪萨斯州正式成立公司，并在州内的Topeka开设第一家特许经营的必胜客餐厅。由Dick Hassur自主管理。作为特许经营者，迪克被获准使用必胜客注册商标和秘密的产品配方，并同时得到卡尼兄弟在管理上的协助。1965年 必胜客第一支电视广告片“Putt-Putt to Pizza Hut”开始投放。1967年世界最大的比萨（直径6英尺）在德克萨斯州的必胜客餐厅隆重开业之际烘烤出来。1968年必胜客在加拿大开设第一家国外分店，从此开始走向国际市场。1969年必胜客开始全面采用红色屋顶装饰。同年，墨西哥第一家必胜客分店在Guadalajara开业。1970年 澳大利亚第一家必胜客餐厅开业。1971年必胜客无论在营业额还是餐厅数量方面，都成为全球第一的比萨连锁餐厅。1972年必胜客股票在纽约证券交易所上市。第1000家必胜客连锁餐厅在美国堪萨斯州的威之达市开业。1973年 必胜客在日本及英国开办连锁餐厅。1976年必胜客第100家国外连锁餐厅在澳大利亚开张。必胜客第2000家连锁餐厅在美国密苏里州开业。1977年必胜客与百事可乐合并，在“百事可乐”的帮助下，必胜客开始向全球开拓的方向发展。必胜客在德克萨斯州开设第3000家连锁餐厅。1979年 必胜客在科威特和阿拉伯联合酋长国开拓市场。1988年必胜客庆祝诞生30周年。在全世界的连锁店超过6000家。必胜客推出的奖励读书计划受到里根总统嘉奖。1989年必胜客在全美推出“加入必胜客工作”计划，招募了10000余名残疾员工，该计划被认为是当时餐饮业首创的最大慈善倡议。必胜客在国外的第1000家分店在加拿大安大略州开业，至此，必胜客在全球54个国家拥有分店，必胜客历史上第一次为白宫递送比萨，为第一夫人芭芭拉布什举办的“阅读是基础”的招待会提供服务。1990年必胜客餐饮体系的年营业额达到40亿美元。同年，必胜客进入中国市场，在北京开设第一家中国分店。1991年俄罗斯的叶利钦总统刚平息一场政变时，必胜客向他及其支持者提供了最具历史意义的外送服务。1995年必胜客被饭店和社会机构杂志评为1995年“连锁的选择”奖项，被视为在过去11年里最好的比萨连锁店。1997年必胜客所属百事餐饮集团从百事集团分离出来，于当年10月7日在美国成立全球最大的餐饮业集团-百胜全球餐饮集团，原百事集团成员全球著名的必胜客、肯德基、塔可钟三家餐饮公司，同时宣布成为百胜全球餐饮公司成员。1998年 必胜客“上海旗舰店/美罗店”在上海开业。1999年必胜客在中国江苏省第一家比萨连锁餐厅在苏州开业。必胜客在中国浙江省第一家比萨连锁餐厅在杭州开业。2002年1月必胜客首次在中国推出中式比萨“富香团员”与消费者共度中国新年。3月12日，百胜全球餐饮集团总部在美国宣布：集团内除已拥有并经营的必胜客、肯德基及塔可钟三大著名连锁品牌外，与Yorkshire Global Restaurants公司签署合约，收购了其属下的A&W及Long John Silvers两个国际餐饮品牌。收购这两家新品牌的同时，百胜全球餐饮集团的英文名称将同时由Tricon Global Restaurants, Inc，改为Yum! Brands, Inc。但百胜集团的中文名称仍沿用目前使用的名称不会改变。2003年1月10日中国必胜客开店突破100家。以100家店为新的起点，必胜客在“休闲餐饮”的基础上，以更易亲近的定位“必胜客欢乐餐厅”出现在中国餐饮市场。4月，中国必胜客在午茶和夜茶时段（每天的14：00-17：00，20：00以后）推出“开心茶点”。11月，“必胜宅急送”在中国开放特许加盟业务。（二）必胜客在中国必胜客是西式餐饮，但不是快餐，而且，这个西式餐饮品牌正努力念着“中国经”。 在进一步加强在大城市布局的同时，必胜客开始大举进军中国的中小城市。据了解，必胜客把中国市场分为4个层次：上海、北京、广州等大城市属于一线市场；南京、杭州、合肥、济南等省会城市属于二线市场；苏州、常州、温州、宁波、金华、湖州、嘉兴等地级市属于三线市场；而余姚、常熟等县级市属于四线市场。必胜客华东市场总经理童若鸣日前对媒体透露，随着中国中小城市的迅速崛起以及居民消费水平的显著提高，必胜客开始将市场拓展的触角伸向中小城市，特别是以县级市为代表的“四线市场”，以提高必胜客在中国市场的覆盖率和渗透率。 统计显示，自1990年在北京开出第一家店以来，必胜客迄今已在中国50多个城市开设了187家连锁店，员工超过1万人。其中，华东市场就有69家连锁店，分布在15个城市。据透露，到2005年年底，必胜客在中国的连锁店将达到200家。童若鸣说，“今后，必胜客将保持迅猛发展的势头，使必胜客连锁店及其衍生品牌必胜宅急送在华东市场以及全国市场遍地开花。” 据介绍，必胜客在中国的连锁店全部采取直营模式，开设一家连锁店的投资大约在500万元人民币左右。从1958年美国年轻的卡尼兄弟以一间只有25个座位、像小屋（hut）一样的比萨餐厅开始创业至今，短短47年，必胜客已发展成为世界最大的比萨连锁店体系，在全球90多个国家和地区拥有1.35万家分店，25万名员工，每天向超过400万名顾客提供170多万个比萨。二、必胜客连锁经营市场细分与定位策略（一） 必胜客目标市场必胜客和肯德基的联手是战略的需要，但大部分时间，必胜客和肯德基在各自的目标市场独自作战。肯德基的人均消费在17元20元之间，所以它甚至可以选择靠近居民区的位置开店；而必胜客的人均消费达到40元50元，这决定了它大多在商业区开餐厅。如果把一个城市分为A、B、C三级商圈，肯德基的分店多在C级商圈，必胜客则在B级以上商圈开分店。这样看来，各自有各自的领地未尝不是一件好事，所谓遍地开花也就该是这个样子吧。前进中人才难求当必胜客的中国200家欢乐餐厅在广州正式开业后，必胜客在中国一线城市也已经基本完成了布局，并将下一步的重点放在了开拓江浙一带的二级市场。在连锁经营企业的资源储备和整和中，首要的是人力资源，其次才是政府、媒体、各种行业协会等资源。由此可见，连锁经营企业中人才的份量有多重。对于必胜客而言，开发二级市场要考虑的重中之重也是人力资源的问题。人才的匮乏已经成为了制约连锁经营企业发展的瓶颈，由于连锁经营的专业化特点，对于连锁企业来说中层管理人员尤其稀缺，在必胜客亦是如此，特别是跑到二级市场，这个矛盾会更加突显。比如店长，在我们接触到的成长型连锁企业几乎是100%地提出欠缺店长，这也致使店长培训非常热门，企业也希望借此迅速培养出大量的优秀店长。当然，必胜客完善的培训体系或许会起到比较大的作用。 （二）必胜客市场定位欢乐美食“我们就是试图带来一种更新的餐饮时尚，积极地寻求自我突破。当消费者的生活水平已经超出你的服务水平时，你必须想到如何重新引导他们向更高的境界迈进。快乐生活是一种世界大趋势，也是人生意义所在。”一位必胜客高层如是说。 刚进中国时，必胜客的“洋名洋味”是它的重要卖点。但新鲜感很快过去，于是，西式连锁餐厅的本土化成为其重要战略。 必胜客中国化的典型事例是，其1万多名在华员工100实现本地化。 必胜客在中国34个城市落地生根并且走势平稳，预示着它在中国的发展空间。 从“休闲餐饮”到“欢乐餐厅”的理念演进理念一直在引领着必胜客的经营。不断推陈出新是餐饮企业必须要做到的。记得，有一家叫“青海居”的西北菜馆，当时那家菜馆的特色菜着实征服了很多人的胃口。但是，一年下来后，这家菜馆的经营就趋于平淡了吃来吃去就是那几道菜，再好吃也会吃腻。而必胜客却能够始终留住顾客的胃口，这不仅是因为必胜客总在对美味求新求变，而且还实行着严格的规范化品质管理。比如，在特色菜上，必胜客在近些年先后推出了“环宇搜奇”系列美食、中西合璧的“腊味丰年”比萨、颇具川味的“蜀中大将”比萨；而在品质管理方面，必胜客则严格苛守准则，在制作比萨时，始终保证比萨具备四个特质：新鲜饼皮、上等乳酪、顶级比萨酱和新鲜的馅料。饼底一定要每天现做，做饼的面粉一般用春冬两季的甲级小麦研磨而成。正宗的比萨一般都选用富含蛋白质、维他命、矿物质和钙质却低卡路里的莫扎里拉（Mozzarella）乳酪。比萨按大小一般分为三种尺寸：6寸、9寸、12寸，按厚度分为厚、薄两种；按制作方法又可分为铁盘比萨和无边比萨两种等等可以讲，餐饮需求是复杂多变的，其消费口味和消费心理，都可能随着社会环境的变化而变化。餐饮企业必须根据自身条件和环境条件的要求，看清餐饮市场的发展趋势，选择适当的营销方法，才有可能在激烈的市场竞争中获得成功。在这方面，必胜客的推陈出新，使顾客对必胜客产生一种向往与期待；而始终如一的按照流程管理，又会使每个顾客产生由衷的信赖，最终捕捉味觉的起点。（三）必胜客本土策略事实证明，很多洋企业，甚至世界五百强在进入中国后都不同程度的出现了水土不服的症状。其根本原因就在于这些企业照搬照拿过去的成功经验，没有在营销策略、人力资本等方面实行本土化策略，犯了经验主义的错误。可以这样说，一个国际型企业在进入陌生环境时，能否实行本土策略将是市场营销这场战争成败的起点。而在这一点上，必胜客做的尤为出色。其中必胜客做到了：原料本土化。必胜客以前70%的原料依靠进口，现在本土采购的份额已经占了95%。大量原料本土化，不仅使原料的新鲜度大大增加，并且节省了大量物流及采购成本，最终在价格上使消费者得到实惠。产品本土化。必胜客入华后先后推出了一系列华夏美食精品，中华数千年的饮食文化与比萨的结合，不仅能使消费者尝到了合适的口味，还展现了一个国际型企业的风范，博得了顾客的赞赏。人才本土化。只有国人才更了解国人。必胜客自开出第一家店铺后，一直致力于中高层的本土化，从而为开展适合中国国情的营销打下了坚实的基础。二、必胜客组织结构（一）必胜客组织构架2004年5月下旬，中国百胜餐饮集团宣布：国内130多家必胜客分店的经营管理权已全部收回。必胜客中国区总经理罗维仁表示，必胜客以后将不采用加盟店经营的模式，而是由百胜总部统筹管理及业务扩张。加盟是餐饮连锁行业使用最为广泛的一种商业模式，百胜这一逆反举动意欲何为？有媒体称，百胜结束与怡和集团的合约，是因为不满意怡和集团在华南的扩张速度。截至合约期满，怡和集团在华南地区只开设了19家必胜客餐厅，滞后于必胜客在全国的扩张速度和华南地区经济的高速发展。另外，这些餐厅在运营上与百胜集团统一模式有出入，在品牌策略和市场策略上没有很好地执行百胜集团的想法，比如在“欢乐餐厅”定位上双方就很难达成默契。另有人士分析，是特许加盟模式不能完成百胜的使命。必胜客在1990年进入中国，起先全是自己经营。即使在怡和集团进入之后，必胜客在中国大部分地区还是以自己经营为主。选择两条腿走路、两种模式并存，是为了降低风险。即便是在特许经营方面开拓较早的肯德基也是走得小心翼翼，目前为止也只有40多家加盟店，占不到总数的5%。 必胜客目前尚未达到规模效益，叫停加盟是为了规避风险。但，特许经营之门不会永久性关闭，停止代理加盟，是想依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的餐饮行业经验，先把品牌做大做强。（二）连锁企业管理层次必胜客餐厅按市场、区域、区划分；每个市场、区域、区有其对应负责的MM、DM和AM 。级别由高到低 : Market Manager （市场经理）、District Manager (区域经理)、 Area Manager（区经理)、 Restaurant Manager （餐厅经理）。图2 必胜客餐厅市场管理组织结构三、必胜客企业战略目标（一）必胜客全球营销战略现代战略营销的核心就是被称为STP营销，即细分市场、选择目标市场和产品(或服务)定位。也叫目标市场营销战略。它可以将营销努力集中在最有可能使之满意的顾客身上。 首先，要对行业进行充分的分析与研究。其次将企业内部存在的优势、劣势和外部存在的机会和威胁进行细致的分析。第三步，即确定一个适合企业的目标市场是至关重要的。 百胜全球餐饮集团当从集团角度将必胜客的市场定位确定后，随后的各项操作将都会围绕着这个定位进行。我们甚至可以猜想到，其选择餐厅的位置、餐厅内的环境布置、广告促销的手段及产品的名称等都将突出其休闲餐厅的定位，以使消费者能对这个定位有充分的了解。 强化必胜客是幽雅的休闲餐厅，便是该集团希望消费者对必胜客的休闲有更加深刻的记忆。引导目标市场消费者能力的企业将赢得市场。和同门兄弟肯德基相比，必胜客显得更加谨慎，甚至有些保守。关闭特许加盟之门让业界对必胜客能否迅速扩张产生了一丝忧虑。但叫停特许经营于必胜客而言，利还是明显大于弊的。 首先，必胜客和肯德基在定位上不同。肯德基是中档快餐，必胜客是中高档正餐，而且其品牌在中国尚待成熟，扩张能力颇受质疑。时下，关键的是要提升品牌含金量，而非盲目扩张。 其次，必胜客需要掌握直接控制权，建立一个统一协调的管理体系，从而完美体现和执行公司理念。否则，难以长远发展。再次，叫停特许经营，依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的行业经验，走少而精，成熟一个发展一个的路子是正确的。最后，对于消费者而言，直营方式抛开了中间环节，产品质量会更有保证，价格也更加实惠。（二）必胜客经营理念从“休闲餐饮”到“欢乐餐厅”的理念演进理念一直在引领着必胜客的经营。肯德基是快餐，目标是以快捷的服务促进顾客的高效率。必胜客的经营理念勾勒出的是一条从“休闲餐饮”到“欢乐餐厅”的发展轨迹。 “欢乐餐厅”是一种以“欢乐、休闲、舒适、情趣、品位”为主题的餐饮概念。其特色在于：顾客进入必胜客，不仅能够享受到新鲜的比萨及其他特色食品，而且能产生与他人共享的愉悦，因为餐厅的氛围让人从视觉、心境上感到赏心悦目：热情有度的服务，柔和温馨的灯光，优雅悦耳的音乐，缤纷时尚的内部装修，舒适雅致的桌椅等，一切都在凸显餐厅“开心愉快、轻松惬意”的概念。 必胜客对“欢乐餐厅”的评语是：让它成为顾客尽享快乐时光的理想场所，即使到下世纪，这一餐饮模式也将继续作为必胜客可持续发展的典范。 欢乐餐厅，与其说是一种模式，不如说是一种理念。首先，欢乐美食。这里的消费群以年轻一族为主，时尚的、流行的元素为必胜客铺上了欢乐的背景。没有呛人的油烟，没有令人作呕的蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，心情自然舒畅愉悦。一向求新求变的必胜客最近又推出新款餐品：挪威红鳟鱼。必胜客的比萨专家漂洋过海，终于在挪威大峡湾觅到珍奇挪威红鳟鱼，又一个“环宇搜奇系列”奇迹诞生了。同时，注意因地制宜，比如“蜀中大将”从选料和口味上颇具四川特色。 其次，欢乐环境。为突出欢乐气氛，所有餐厅都增加了抽象派西式壁画、壁炉状的出饼台、随处可见的厨房小玩具等，还为就餐的年轻人和儿童量身定制了许多游戏项目。比如在比萨上桌之前的“沙拉吧”，拓展思维，“装配”出一份新鲜美味、多得冒尖的沙拉大餐等。 再次，欢乐服务。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右。这就是“必胜客” 的距离式服务，有距离是为了在客人的感受上造成无距离。服务生的“眼力”很好，当客人有所需求时，他们会从客人的眼神、表情或动作中读出客人的期待，适时提供服务。正是由于这一系列欢乐元素，使其品牌精神得以在细节上体现出来，才使得一个洋品牌在古老的中国大地上生根发芽。 必胜客形象的二度定位，无疑是扩大了消费群，目标明确地指向了年轻人、白领和家庭，其消费形式也以朋友聚会、家庭聚餐、情侣约会为主。尤其引人注目的是，调后的华南必胜客在产品价格上给消费者带来了新惊喜。四、必胜客连锁品牌管理与体验营销策略小红帽作为VI标志的必胜客，目前已是全球最大的比萨专卖连锁企业，在全球近百个国家，每日接待超过400万位顾客，烤制170多万个比萨饼。依托百胜集团强大的资金、运做实力，必胜客已在营业额和餐厅数量上成为全球第一的比萨连锁餐厅企业。而在我国，必胜客也已在50多个城市开设了187家店铺，成功的抢占了中高级快餐的至高点。是什么使必胜客能够无往不胜呢？必胜客能够成功，不是赢在“过程”，而是赢在“起点”。（一）品牌定位品牌定位是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果，它首先必须执行品牌识别，并要切中目标消费群，同时创造差异化的优势。它是以竞争导向为基础的，它选择消费者重视但又未被直接竞争品牌所没能占据的一个位置，挑选出跟竞争对手不一样的活动，并为消费者提供一套独特的价值。而纵观国内时尚餐饮机构，惟有麦、肯（麦当劳、肯德基）两品牌独占熬头。在这种情况下，必胜客惟有在品牌定位上与二者形成鲜明的差别才有可能占据自己的地盘。那么，怎样才能与二者形成定位的差异化呢？我们先看下表：餐饮品牌品牌定位消费群体餐厅环境人均消费麦当劳儿童与青年的快餐天堂年轻人、儿童卡通时尚1620元肯德基时尚化的快餐机构年轻人、儿童时尚、年轻1720元从上表中我们不难看出，麦、肯在定位、消费群体及餐厅环境上有着较大的相似性。也正是这种相似性，使二者在选址、装修、定价、食品体系等各方面无显著差异。在这种情况下，必胜客若想与麦当劳及同宗兄弟肯德基发出挑战无异于走入了同质化的怪圈。所以，必胜客剑走偏锋，选择了“休闲餐厅”的概念。所谓休闲餐厅，首先就是以正餐形式出现，有别于麦、肯所专长的快餐；其次，环境上更加注重品位与格调，有别于麦、肯的卡通化特点；再者，作为较高级的正餐，人均消费由20元左右上升为4050元，从而使消费群体由年轻人及儿童升级为中青年白领。经过以上差异化的定位，使必胜客在整个运营体系的起点上与麦、肯有效划分了地界，从而避免了竞争摩擦，也开创了属于自己的蓝海。（二）品牌推广2000年7月21日，在哈萨克斯坦航天基地，高达200英尺、世界上最大的质子火箭发射成功。高达9米的必胜客全新标志，被喷制到60米长的火箭壳体，随着火箭冉冉升空，来自世界各地的新闻媒体聚集发射现场，估计全球有5亿观众通过电视实况转播观看了这一盛况，据说，这在航空史上还是第一次。更有趣的是，在由该火箭发射升空的太空服务舱内，一名太空旅行者和两名宇航员将举行一个特别的必胜客比萨联欢会，为此，必胜客与一位“太空厨师”合作创制出了一种新式太空比萨。从品牌推广学上讲，借助重大的活动、事件不仅可以增强品牌的知名度，还能够有效拉伸品牌力，使品牌形象整体上得到一次飞跃。以上的场景描述发生在必胜客更换新标志的前夕，依托百胜集团强大的资金及策划能力，必胜客在千禧年完成了史无前例的一次品牌推广，同时也使必胜客中高端的定位更加明晰。而也正是这样的策划，使必胜客有效的与滑稽的麦当劳大叔与慈祥的山德士上校形成了认知上的差异，成功的占据了中高端消费者心智的起点。（三）体验营销必胜客的每家餐厅为突出休闲气氛，所有餐厅都增加了抽象派西式壁画、壁炉状的出饼台、随处可见的厨房小玩具等，还为就餐的青年白领量身定制了许多游戏项目。比如在比萨上桌之前的“沙拉吧”，拓展思维“装配”出一份新鲜美味、多得冒尖的沙拉大餐等。而在服务方面，在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右。这就是“必胜客”的距离式服务，有距离是为了在客人的感受上造成无距离。服务生的“眼力”很好，当客人有所需求时，他们会从客人的眼神、表情或动作中读出客人的期待，适时提供服务。正是由于这一系列欢乐元素，使其品牌精神得以在细节上体现出来，才使得一个洋品牌在古老的中国大地上生根发芽。伯德.施米特博士曾在体验式营销一书中指出，体验式营销是站在顾客的情感、感官、思考、行动、关联五个方面，重新定义、设计营销的方式。而这种方式则是建立在顾客消费时是理性与感性结合的前提下的。在这种前提下，顾客在进行消费时往往带有许多感性的成份，很容易受到环境氛围的影响。甚至很多人在饮食上不太注重菜品的味道，而非常注重进食时的环境与氛围。他们要求进食的环境“场景化”、“情绪化”，从而能更好的满足他们的感性需求。本章节中描述的场景，正是必胜客对体验式营销的极致发挥，也是顾客正要购买的体验价值。“星巴克”的成功就在于把自己定位为一间顾客至上的咖啡店，把满足顾客情感上的体验放在了第一位，于是“星巴克”的咖啡香气弥漫了全球。而“必胜客”则把顾客带到了优雅与童趣十足的快乐世界，顾客在这里可以品味西式的浪漫经典，也可以放下生活中沉重的包袱发挥“孩子式”的创造力在轻松与休闲的环境中愉快就餐。最重要的是，就在这不知不觉间，必胜客给顾客带来的感官体验使使他们忘记了分量、质量与价格，并悄悄的俘获了忠诚的起点。五、必胜客店面管理（必胜客的餐厅氛围和文化）必胜客吸纳了不多洋快餐的好处，同时结合了中国的传统风味，推出了新