管理培训-项目失败的风险初探课件

管理培训 项目失败的风险初探 项目失败的风险初探 管理培训 项目失败的风险初探 1 对项目失败的风险有所认识 2 熟悉项目中规避风险的关键行为 这是一门实战 不是理论 我们的目的是 王向东 讲述本次目的 2分钟 管理培训 项目失败的风险初探 什么叫做项目失败项目失败典型印象项目失败风险认识项目成功关键行为 目录 管理培训 项目失败的风险初探 项目成功的定义 什么叫做项目失败 按预算 按时 高品质 管理培训 项目失败的风险初探 项目成功的新公式 什么叫做项目失败 管理培训 项目失败的风险初探 反之 没有满足项目干系人的需求就 什么叫做项目失败 需要的 得到的 诸如 亏本不能按时验收不能按时回款 管理培训 项目失败的风险初探 什么叫做项目失败项目失败典型印象项目失败风险认识项目成功关键行为 目录 管理培训 项目失败的风险初探 项目失败典型印象 印象1 C国SC项目 H省第一个空白市场进入项目 合同总金额800余万 合同工期2个月 公司高层一而再到现场与客户 协调 然而 拉弓没有回头箭 为顶住这块市场 为顶住 客户满意 不得不为之 结果血累累 泪汪汪 实际上 支出1200万 工期已有整整一年 至今仍未进行初验 管理培训 项目失败的风险初探 印象2 E国第一单总金额为400多万美元的城域网合同 合同中包括光缆外线设备及其工程服务 是一个典型的TURNKEY项目 代表处 地区部和公司都为之高兴 为之鼓舞 然而 随着时间的流逝 随着不同的项目阶段的执行 胜利的光环消失了 大家的喜悦慢慢褪尽了 换来的是沉重的思考 在400多万美元的合同的光鲜外表下 显露出的是伤痕累累的公司利益 到目前为止 该项目可以计算的亏损已经达到200多万美元 项目还未结束 公司资源还在源源不断地向这个 池塘 中投入 因为大家知道 如果不继续进行 我们的损失会更大 那么 公司利益的躯体上可能还会多添几道伤口 项目失败典型印象 管理培训 项目失败的风险初探 印象3 N国G项目 项目要求覆盖N国首都以及几条高速公路极其沿途的城镇和乡村 2000年5月开始我司进行该项目的投标 2001年8月开标宣布我司中标 历时将近一年 本次项目的总成交价格为 1090万多美元 总的亏损数额为 330万美元 这是公司必须花费的成本 但没有任何收入的净亏损部分 华为设备和服务的毛收入为约600万美元 以600万元的毛收入平衡330万美元的亏损 难 难 难 项目失败典型印象 成功的实现项目目标取决于如何控制项目的风险 管理培训 项目失败的风险初探 什么叫做项目失败项目失败典型印象项目失败风险认识项目成功关键行为 目录 管理培训 项目失败的风险初探 项目管理风险 工程分包风险 配套采购风险 法律风险 1 项目级风险 2 模块级风险 从项目盈亏角度来看 项目风险就是导致项目成本或收入不利变动的事件发生的不确定性 根据对项目成本或收入影响的范围 可将项目风险分为 项目风险分为 网络规划设计风险 项目级风险指影响项目整体的成本或收入模块级类风险指影响项目某模块的成本或收入 项目失败风险认识 金融风险 环境风险 管理培训 项目失败的风险初探 项目主要风险清单 投标应控制住红色标注的主要风险 要解决主要矛盾 项目失败风险认识 管理培训 项目失败的风险初探 风险名称 政治风险 政局不稳 政府部门腐败 武装冲突 社会治安差风险 经典案例 在N国G项目中 该国政局很不稳定 前国王被刺以后 各种势力斗争非常激烈 社会关系管理复杂 同时 由于国际形势的影响 以及本地毛派活动频繁等原因 社会治安混乱 如果发生武装冲突 罢工或是政变 工程就会无限期拖下去 项目级风险 政治风险 项目失败风险认识 风险应对 评估风险发生的可能性及严重性 以决定是放弃 还是在投标价格中增加政治风险补偿 管理培训 项目失败的风险初探 风险名称 经济风险 外汇管制及资金进出管理严格 经典案例 在N国G项目中 当地对进出境资金管理相当严格 项目实施中大规模的资金运作必须有政府配合 这增加了管理费用与项目收入风险 项目级风险 经济风险 项目失败风险认识 风险应对 在投标价格中考虑增加外汇风险补偿 实际上没有 管理培训 项目失败的风险初探 风险名称 项目尾款回收风险 经典案例 在N国G项目中 用户极力要求在割接投入运行以后再给我司进行初验 想推迟初验 延迟终验 延长维保期的决心非常大 实际操作中找出各种借口以达到他们的目的 初验不能获得 意味着我司20 的初验款 20 的终验款无法按时收回甚至无法收回 项目级风险 金融风险 项目失败风险认识 风险应对 在付款方式谈判中尽量减少尾款所占的比例 对于客户故意推迟初 终验的情况 或尾款很难回收的情况 应将尾款回收风险在报价时作为风险补偿 管理培训 项目失败的风险初探 风险名称 现金流风险 主合同与分包合同的收付款时间差 导致我司大量资金垫付 影响现金流 经典案例 在N国G项目中 我司与运营商NTC的主合同付款方式为10 40 30 20 而分包采购部分基本都没有做到背对背 铁塔分包付款方式为20 45 25 10 计费分包是 60 预付 40 货到 微波付款方式预付65 货到20 初验款15 主合同与采购分包合同在付款方式上有很大差距 我司要先垫付货款 相当于为NTC提供融资 项目级风险 金融风险 项目失败风险认识 风险应对 公司大量垫支现金 会影响公司的正常经营运作 甚至关系到公司的安危 要与分包商的谈判中尽量争取背敦背的方式 实在不能实现 才考虑把我司垫付货款的利息算入报价成本里面 管理培训 项目失败的风险初探 风险名称 司法腐败风险风险 经典案例 在N1国W交换机Turnkey项目中 虽然分包过程中可以通过法律合同等来减低分包中可能出现的风险 但N1国司法部门重所周知的腐败 冗长而昂贵的诉讼程序都极大地削弱了分包合同的法律制约作用 项目级风险 法律风险 项目失败风险认识 风险应对 报价时增加司法腐败风险补偿 考虑聘请当地律师或法律专家 同时做好诉讼不利的准备 以相应的风险准备金来弥补损失 管理培训 项目失败的风险初探 风险名称 合同条款模糊风险 经典案例 模糊的条款利于甲方 而对总承包方不利 在SC项目中 客户标书要求无缝覆盖 无缝是 没有定义 甲方负责工程中所需建设用地的合理征地费用支付 合理怎么定义 限度是多少 没有明确 乙方在保修期内 如甲方须乙方提供设备参数更改和任一设备的搬迁服务 任一设备是指某个站点还是所有站点 是一次搬迁还是几次搬迁 项目级风险 法律风险 项目失败风险认识 风险应对 在此部分条款需要澄清 或者在标书中答复部分满足 不满足 附加我司的条件 同时估计项目这部分可能意外的发生 计入风险金作为补偿 管理培训 项目失败的风险初探 风险名称 传输及路由规划风险 外线路由是否明确 路由穿越江河 山脉 公路 铁路 禁区等地段的数量是否准确 经典案例 在SC项目中 由于租用铁通2M 投标时铁通机房与所规划站点是否在铁路两边 没有逐一明确 如果在铁路两边 则光缆路由需要过铁路顶管 费用将增加10万 另光缆是延铁路两边建设 铁路部门是否对在铁路两边施工会有新规定 新规划 没有认真考虑和研究 项目级风险 网络规划设计风险 项目失败风险认识 风险应对 争取延标 通过详细勘察和网络规划来规避风险 增加标书条款 由于政府和相关行业管理部门的规划造成的设计更改 应按照单价金额进行补偿 由于规划更改造成的成本增加 由甲方按照单价价格进行赔偿 管理培训 项目失败的风险初探 风险名称 站点规划及赔偿风险 站点分布是否明确 站点施工条件 特殊施工地点 如 河流 铁路 公路 隧道 地铁及禁区等情况是否清楚 经典案例 在SC项目中 规划有187个站点 分布广泛 施工条件差异极大 部分站点的施工 例如在峭壁或铁路隧道口安装基站 受空间位置和第三方因素限制比较多 因而存在延期和费用上升等风险 同时 由于项目从发标到截标时间很短 无法进行现场勘查 对所有站点的情况只能根据分包商提供的信息和有限勘察情况进行估计 如果现场的实际情况与我们估计的情况有较大的差别 可能造成工程延期 Turnkey风险识别 项目级风险 网络规划设计风险 风险应对 争取延标 进行现场勘测 通过向多家分包商询价以了解站点情况 同时在报价时加乘风险折算系数作为风险补偿 管理培训 项目失败的风险初探 风险名称 管道及设备利旧风险 是否存在管道及设备 铁塔 微波和光传输等 利旧情况 如果利旧 则利旧设备相关资料及信息是否已准确获得 经典案例 在E国T项目中 由于标前没有对利旧管道的可用性进行勘察与确认 结果在工程实施工程中 由于原有管道部分不能利用 需改变原有径路 严重影响了工程的进度与投资 Turnkey风险识别 项目级风险 网络规划设计风险 风险应对 应对项目的工程现场尽可能进行详细的勘察 对于利旧的工程 如 管道 铁塔 地线 电源等的可行性都必须获得客户的书面确认 同时 在合同签订时 对于利旧部分可能对整个工程进度带来的负面影响应加以索赔条款 管理培训 项目失败的风险初探 风险名称 配套设备需求风险 配套设备漏报 少报或技术参数错误 经典案例 在尼泊尔GSM项目中 空调我司少报24台 集装箱少报16个 WIN卡漏报 造成了很大的损失 项目级风险 网络规划设计风险 项目失败风险认识 风险应对 Turnkey的网络规划设计工作 应对配套设备需求 数量及规格型号 的输出负责 加强专业技术人员的招聘培训 管理培训 项目失败的风险初探 风险名称 工程总价风险 经典案例 在SC项目中 客户要求采用总价合同的报价方式 T K常见现象 在时间短 难以进行详细勘察设计与网络规划的前提下 采用总价合同的报价方式将使我司面临极高的风险 而与分包商谈判中 没有一家分包商愿意签定总价分包合同 模块级风险 工程分包风险 项目失败风险认识 风险应对 在在项目启动前做好当地分包资源的建设 当接到项目时 应尽量引导客户采用单价合同的报价方式 如果一定要采用总价合同的方式 而又没有足够的时间进行详细勘察与网络设计的情况下 我司在标书报价时应该列明各项工程报价的前提条件 以此规避风险 管理培训 项目失败的风险初探 风险名称 分包工程取价风险 是否由多家分包商询价获取市场行情价 并作为向客户报价的基础 经典案例 在SC项目中 在投标前虽然找了三家分包单位 但有两家是在投标前2天才找的 分包报价根本不能反映分包征询书的要求 导致报价一改再改 而且不能获取相对客观的市场竞争行情价 后来在合同谈判时 进行了多家竞争 取价方式更趋合理 模块级风险 工程分包风险 项目失败风险认识 风险应对 在标前 至少要选择3家以上分包商进行工程询价 以获取相对合理的市场行情价 计算分包成本 并作为向客户报价的基础 在计算分包成本时 必须考虑分包商半途退出的可能 我司重新寻找分包商的价格差额部分进行风险补偿 管理培训 项目失败的风险初探 风险名称 唯一分包商风险 经典案例 在SC项目合同谈判中 意向较大的分包商突然提出退出 由于只有此家分包商有隧道泄露电缆工程施工经验 泄露电缆工程再找其他单位根本来不及 最终不但再回头找另一家分包商 还对这两家分包尚被迫妥协让价 模块级风险 工程分包风险 项目失败风险认识 风险应对 我司中标后 对每一分包模块要分包给两家以上的分包商 如以上的泄露电缆工程 在分包合同签定前 不要轻易就辞掉几家而只剩下一家分包商 要一直保持竞争牵制格局 管理培训 项目失败的风险初探 模块级风险 工程分包风险 项目失败风险认识 风险名称 外协份额过大风险 项目工程分包及配套产品金额占项目总金额的比例是否大于70 经典案例 在K国通信部交换接入项目中 项目刚发标时工程及外协占项目总金额的比例接近90 我司作为总包商将面临很高的风险 后来经过一线的积极引导 科威特通信部提出项目涉及的34个区 65万线 中的15个区 约16万线 采用了光纤接入方案 我司只参与这15个区的投标 其他区不参与 这样我司设备与外线工程的比例大约为16 100万 16 180万 我司设备占项目总价的35 7 风险得到了有效的规避 风险应对 因为工程和外协利润率低且风险高 如果项目工程及外协占总金额的比例大于70 我司面临的风险将很高 因此应引导客户 改变项目范围与方案 将该比例控制在70 以内 如果该比例超过了85 同时又没有很好的规避风险的措施 公司将放弃这类项目 管理培训 项目失败的风险初探 模块级风险 外协采购风险 项目失败风险认识 风险名称 配套设备商务风险 价格波动 经典案例 在E国项目中 99年 由于国内光缆处于 卖方市场 光缆价格波动较大 而我们由于对项目进度判断不准 过早以很高的价格买入 而该项目合同签订时的光缆价格约为原来的一半 单此一项亏损就非常大 而且造成长时间的库存 风险应对 标前对配套设备的价格进行预测 尝试用金融工具 如期货 来规避风险 对于价格波动大的外配套设备 如光缆 应在报价时明确报价的前提条件 明确价格波动时双方的责任义务 尽量让客户也承担价格波动的部分风险 管理培训 项目失败的风险初探 模块级风险 外协采购风险 项目失败风险认识 风险名称 配套设备服务风险 配套设备厂家在当地是否有售后服务网络 经典案例 在N国G项目中 微波 语音邮箱 HDSL 油机 空调 集装箱等外协配套设备厂家有的在当地有售后服务网络 有的根本就没有售后服务 虽然要求各个厂家报了3年的维保 恐怕需要的时候找厂家比自己想办法更困难 这造成维护的管理费用很高 风险应对 在投标前应充分考察外配套设备厂家在当地是否有售后服务网络 争取与售后服务网络完善的外配套厂家合作 如果该风险无法规避 应在报价时增加风险补偿 管理培训 项目失败的风险初探 风险名称 工期延期风险 投标书中的工程进度是否客观 投标时是否存在为提高中标可能性而有意缩短项目工期 经典案例 在SC项目投标中 SC XQ两个标段的合理施工工期至少为5个半月 但投标时极端分子人为缩短为60天 这根本无法实现 后只中SC小标段 施工工期同样为60天 Turnkey风险识别 模块级风险 项目管理风险 风险应对 在报价时加乘工程延期风险折算系数作为风险补偿 提前启动分包商的分包合同谈判 签订工期的背靠背合同 分包合同未实质性谈定 不要轻易就签定总包合同 管理培训 项目失败的风险初探 风险名称 项目资源获得风险 经典案例 在SC项目中 由于投标时间非常短 标前勘察非常粗略 必须经过二次勘察后重新制作总体方案 此时 项目组中 总工 式的方案设计人员非常重要 不但可以利用专业经验保证方案的可行性 而且可以保证方案的经济性 后经过征询 在6月初才找到一名合格的专家投入项目支持工作 黑龙江就是很好地利用老专家的力量保证了方案的先进性和高效性 Turnkey风险识别 模块级风险 项目管理风险 风险应对 在T K项目中 项目经理与方案设计负责人非常关键 如果公司内这种资源难寻 都可以通过租借设计院资深专家力量 平时要注意认证和建设这种资源 并有意识培养这种专家 管理培训 项目失败的风险初探 风险名称 合同变更管理风险 经典案例 在SC项目中 我们一再受到分包商的索赔 金额多达10万 但我司没有任何权利向客户要求赔偿 究其原因 在合同谈判时就留下了遗留问题 并且对控制合同变更和反索赔意识不够 在项目执行过程中 我们没有抓住机会要求客户进行赔偿 并控制分包商的索赔 Turnkey风险识别 模块级风险 项目管理风险 风险应对 在总包合同与分包合同中 要明确对变更的处理规定 变更的范围 变更的确认程序 变更的调整方法 一定要明确在分包合同中对单价或总价是不能变更的 管理培训 项目失败的风险初探 什么叫做项目失败项目失败典型印象项目失败风险认识项目成功关键行为 目录 管理培训 项目失败的风险初探 PM项目是一个端到端的全流程项目 按时间段可分为三个阶段 投标前阶段 投标阶段 项目执行阶段 PM项目是一个系统工程 三个阶段缺一不可 四个外部评审点也是控制风险的关键 投标阶段 项目执行 标前阶段 项目成功的关键行为 全流程的项目管理 项目成功关键行为 管理培训 项目失败的风险初探 项目销售指导战略分包认证策略分包商和供应商资源的认证外配套预算模型的制定和单价询价 项目成功关键行为1 标前 投标阶段 项目执行 标前阶段 项目成功关键行为 管理培训 项目失败的风险初探 成立一个功能健全的项目投标组项目网络规划与设计制定项目总体解决方案和投标策略分包商的谈判与选择标书设计和制作正确成本测算 风险分析为投标制胜奠定坚实基础 项目成功关键行为2 投标 投标阶段 项目执行 标前阶段 项目成功关键行为 管理培训 项目失败的风险初探 项目成功关键行为3 执行 投标阶段 项目执行 标前阶段 成立资源恰当 适用的工程实施项目组网络规划 优化 工程勘测 项目详细设计工程实施成本 进度 质