企业文化与企业过冬.docx

很早即确立明确的战略发展目标成为一个全球性的、提供综合金融服务公司并坚定不移地实现这一目标，造就了高盛。业务的综合性、全球性让高盛能够即使在某些业务衰退的时候，另一些业务能够迅速发展，从而保证公司整体的快速增长，并成功经受住一次次经济衰退。而一些曾经是高盛强劲对手的投资银行因为业务过于单一而在不断变化的市场中被淘汰。 对手们的失败在高盛的发迹史上，高盛曾经有过很多强劲的对手。这些对手之中，有些就是缺乏明确的发展目标，而没有能够在多变的市场中生存下来。传统投资银行业务包括证券承销、证券经纪、财务顾问等。在这些业务中，证券承销是投资银行最基本、最本源的业务，也是投资银行区别于其他金融机构的标志性业务。至今，虽然绝大部分投资银行都已经成为提供全面金融服务的金融机构，但证券承销仍然是投资银行的主营业务与核心业务之一。在美国，投资银行业中，各投资银行在行业年度排行榜上的位置通常是由它们所完成的承销额所占比例（该投资银行所承销的证券金额占该年度所有证券发行总金额的比例）决定的，这显示了投资银行的专业能力与自身实力。然而，随着金融创新与金融市场自由化的发展，投资银行的业务不仅几乎已经扩展到资本市场的所有方面，而且扩展到了资本市场之外的其他金融市场，而在将投资银行业务扩展到资本市场各个领域以及资本市场之外的金融市场，从而建立起一个能够提供综合性金融业务的投资银行方面，高盛领先于其他投资银行。德崇证券曾经是美国第五大投资银行，是高盛的主要竞争对手之一。德崇证券曾为美国历史上一些著名的并购交易提供了融资顾问。这些交易包括布恩皮肯斯（Boone Pickens）收购海湾石油公司（Gulf Oil）与优尼科石油公司（Unocal），卡尔伊卡恩（Carl Icahn）收购菲利浦，泰德特纳（Ted Turner）收购MGM/UA，以及KKR收购RJR Nabisco。20世纪80年代初，德崇证券几乎以一个公司的力量创建了垃圾债券市场。1986年，德崇证券的净利润达到5.455亿美元，这是当年华尔街所有公司利润最高的。然而，德崇证券被人们视为“只有一种产品的公司”，这一产品就是承销与交易垃圾债券。当垃圾债券在20世纪80年代末开始遭受公众质疑，而垃圾债券市场的领导者、德崇证券公司的迈克尔米尔肯（Michael Milken）受到美国监管当局的指控后，垃圾债券市场在20世纪80年代末崩溃了，德崇证券公司也随着一蹶不振。在20世纪80年代曾经盛极一时的所罗门公司也因为类似原因而遭遇了与德崇证券类似的命运。20世纪80年代，美国国会通过法案，放松对资本市场的管制，允许“储蓄与贷款协会”出售住房抵押贷款。对此早有准备的所罗门公司很快开发了美国历史上第一个住房抵押贷款支持证券，并因此而成为华尔街最为赢利的公司之一。然而，成立于1910年的所罗门公司从来没有能够制定一个明确的发展战略。所罗门公司从来没有考虑将业务扩展到传统投资银行业务之外的其他领域，从而成为一个能够提供全面业务的综合性金融公司。而所罗门内部投资银行业务部门与交易业务部门之间的矛盾更导致了所罗门从传统投资银行差不多完全转向于成为自营交易的交易公司。曾在所罗门公司任职过的迈克尔路易斯在1989年出版的撒谎者的扑克牌一书中就认为，所罗门公司从华尔街曾经最赢利的公司到被收购的关键原因就是所罗门从来没有一个明确的发展目标。20世纪80年代，所罗门公司陶醉于住房抵押贷款支持证券业务中取得的成就，而当华尔街其他公司开始进入这一领域后，所罗门很快就失去了竞争优势。到20世纪90年代，随着自营交易业务竞争的加剧，所罗门公司更难以维持其在华尔街的地位。1998年，所罗门公司被旅行者集团收购，并最终成为花旗集团的一部分。高盛的全球化战略高盛的创始人马可斯戈德门（Marcus Goldman，1822-1904）出生于德国巴伐利亚一个犹太人家庭，在1848年第一波犹太移民潮中，他来到美国。1869年，他创立了自己的公司，也就是高盛的前身。从创建伊始，高盛历代领导人始终有一个共识：将高盛发展成一个国际性公司。早在20世纪初，高盛就试图通过在英国开拓业务而进入欧洲市场。马可斯戈德门（Marcus Goldman）退休之后，亨利戈德门与山姆萨克斯掌管公司。虽然这一对郎舅时有冲突，但有一件事他们始终意见一致，那就是将高盛从一个从事商业票据的公司发展成提供综合性金融业务的国际性合伙制公司。而且，他们付诸了行动山姆萨克斯将高盛带向海外，而亨利戈德门则在商业票据交易之外为高盛找到了更多财源。19世纪90年代，过多的资本导致英国利率低下。注意到从英国借款交易虽然要承担汇率风险，却可以为高盛带来丰厚利润，1897年6月，山姆萨克斯毛遂自荐地拜访英国伦敦的著名商业银行Kleinwort Sons & Co. 。在英国有着几近无可挑剔声誉的Kleinwort Sons & Co. 对高盛在美国的声誉进行了调查之后，两个有着良好声誉的公司于是开始了持续数十年对双方都有利的合作，这一合作让高盛进入了欧洲资本市场。山姆萨克斯的高盛国际化之梦随着1929年的危机而破灭，但20世纪70-80年代领导高盛的约翰怀特黑德与约翰温伯格重拾这一梦想，而促使他们着手将这一梦想转化为现实的却是客户的不满意。通用食品公司（General Foods）当时试图收购法国一家公司，因此向高盛寻求服务。由于高盛在美国之外几乎没有业务，因此无法提供服务。通用食品于是与高盛老对手摩根士丹利开始了第一笔业务。这样，高盛丧失了自成立以来就一直是自己客户的通用食品公司的业务。这件事让怀特黑德认识到，不能办理海外业务将累及国内业务。虽然当时几乎所有银行的国际业务都亏损，高盛合伙人也大部分反对开展国际业务，怀特黑德与温伯格还是坚持不懈，这才为高盛在20世纪最后20年中迅速成为国际化公司奠定了基础。1969年，高盛在英国设立代表处，到1987年，在公司并购业务上，高盛已经名列英国最大的十大投资银行。到20世纪90年代，高盛已经名列欧洲跨国投资银行榜首。到1992年年底，高盛30的雇员、10的合伙人来自美国之外的91个国家。20世纪90年代，全球出现了私有化潮流，高盛因其在全球的存在而获得了为各国私有化提供咨询的机会。 高盛的综合化战略1969年，交易员出身的高斯利文成了高盛的惟一高级合伙人。选择高斯利文继任是一个非同寻常而关键性的决策，也是一个非常成功的决策。那时，高盛竞争对手的高级合伙人都是银行专业人员，而利文却是交易员。在悉尼温伯格时代，高盛内部就开始了两个发展方向之间的竞争：悉尼温伯格领导的投资银行方向与利文领导的证券交易方向。利文的继任促进了高盛在证券交易业方面的发展，从而让高盛在20世纪80年代开始的证券交易业务浪潮中抢得了先机。1985年被商业周刊称为“华尔街国王”的投资银行所罗门兄弟公司前CEO 约翰古弗兰（John Gutfreund）曾说，华尔街上，只有高盛在证券交易业务与投资银行业务之间取得了最佳平衡。到20世纪90年代，高盛已经将业务扩展到所有方面而成为一个提供综合性金融服务的公司。业务的综合性让高盛即使在2000年互联网泡沫破灭、传统投资银行业务大幅度减少的情况下仍然能够保持高速发展。高盛的投资银行业务从事最传统的业务，该业务分成两个部门：财务顾问部（为并购、重组、反恶意收购、企业分拆与分立提供咨询）与证券承销部（承销股票、债券的公开发行与私募）。如今，投资银行业务收入只占高盛总收入的15。花旗集团、JP.摩根大通以及美国银行等都已经利用它们庞大的资本开始进入证券承销与并购业务。花旗集团前CEO Chuck Prince在2004年曾说，花旗的目标是在三年之内将高盛从并购业务的老大位置上橇下来，但是2008年高盛仍然以8161亿美元的并购业务总量而连续12年居各投资银行之首。高盛的交易与自营投资业务成为高盛三个核心业务中最大的业务，其收入占高盛总收入的68。这一业务由三个部门组成：固定收益证券、外汇与商品交易部（从事利率、信用产品、抵押贷款证券化产品、外汇、商品、结构性与衍生产品的交易），股票交易部（从事股票及股票衍生产品等交易），自营投资部（利用高盛自己的资金为高盛自己账户进行交易）。这三个部门不仅从事固定收益证券等资本市场业务，而且从事外汇、利率这些资本市场之外的金融市场的业务。在高盛于1999年上市时，高盛曾认为交易与自营投资业务的增长速度将远远落后于投资银行业务，但结果恰恰相反交易与自营业务已经成为高盛最主要的业务部门。这因此导致在保尔森离开高盛去担任美国财政部长后，交易与自营业务负责人布兰克凡被任命为高盛总裁兼CEO。1997年，高盛的净收入74亿美元，其中投资银行业务26亿美元，交易与自营投资收入29亿美元，二者大致相当。2006年，高盛净收入377亿美元，其中投资银行业务收入56亿美元，而交易与自营投资收入高达256亿美元。高盛的资产管理与证券服务业是一个快速发展的业务。高盛的这一业务分为两个部门：资产管理部（为机构与富有的个人投资者提供投资顾问、财务规划服务；管理共同基金；从事对冲基金、私募股权基金等投资），证券服务部（提供证券经纪、以及为对冲基金、共同基金等提供融券等服务）。资产管理与证券服务业利润占高盛年度总利润的17。2006年，高盛资产管理部以管理295亿美元的资金而称为美国最大的对冲基金，2007年高盛对冲基金规模为325亿美元，仅次于其对手JP摩根的331亿美元。高盛的资产管理部从事私募股权投资，但高盛同时创建了“高盛资本合伙” 作为高盛的一个独立、专门从事私募股权基金投资的部门。1986年，高盛开始进行私募股权投资，到2006年，高盛总共进行了170亿美元的投资。其中最主要的是始建于1990年的“高盛资本合伙基金”系列。“高盛资本合伙基金5” 募集了85亿美元的股权资本。2007年4月23日结束资金募集的“高盛资本合伙基金6