APP个人绩效目标设定和考核作业说明办法-修改版本A.doc

人事制度文件名称：个人绩效目标设定和考核作业办法修订版创建人人力资源部创建日期2008-10APP（中国区）个人绩效目标设定和考核作业办法修订版部 门 ： 中国总部人力资源部文件编号：总人字200810 文件名称：个人绩效目标设定和考核作业说明办法版 本：2.0修订日期 : 2008年10月28日起用日期：2008年11月1日Last changed by:人力资源部Version:2.0Last changed on:2/5/2020 Page:第 9 页 共 9 页修改概况修改次序修 改日 期修 订 概 述修订记录号12008-10-28成果中增加“能力要求”；以及考核结果签准后需要主管与员工面谈反馈，并在系统中操作第6页八-3下2.1、2.2有下划线部分、以及第7页增加“能力要求”附表22008-10-28考核A、B、C、D等级比例修改第8页，九-2条附表32008-10-28附件6的“行为标准”替换成“能力要求”附件6（分别适用于第一至第四组）42008-10-28流程图增加主管与员工面谈第9页流程图后三行567891213一、目的：1. 体现公司MBOS精神文化；2. 个人目标与组织目标相挂钩，从而达成公司目标；3. 激励员工自信心，使员工个人获得满足感。4. 对员工的考核做到公平、公正、客观的原则。二、适用范围： APP中国区所有公司。三、定义：1. PPO：Personal Performance Objective即个人绩效目标，是依据年初设定之全年目标，对个人绩效进行360度之全方位评核，并对个人目标之达成情形进行个人评核与奖励的绩效管理制度。从管理目标的观点看，这是将个人绩效与预期成果加以比较的一种评核方式。PPO也是本集团MBOS活动范畴之一。2. ePPO：指将PPO系统进行e化，通过电子系统的方式来管理整个PPO作业流程。四、参评对象：以下员工均需要参加本年度的个人绩效目标评核：1. 年初集团职级为8级(含)以上的员工均需参加PPO考核，尚未实施集团职级的单位，为副课长级职务（含）以上的员工。2 新入职员工：当年度6月30日（含）前加入公司、集团职级为8级/副课长级（含）以上，且在年底时试用期满已转正的员工。3 本年度9月30日前晋升至集团职级8级/副课长级（含）以上员工。五、 目标设定与考核项目说明1. 目标设定共有五项：现金/非现金贡献、客户优先、变革平台、组织与领导力和策略性思考。其中，前四项为共同项目，所有参加PPO的人员均需提报。“策略性思考”则是副处长级（含）以上人员必须填写。具体内容如下：项目类别填报内容举例备注现金/非现金贡献工作成果我希望未来一年为组织带来什么成果？此一成果如能以现金衡量，即为现金贡献，如不能以现金衡量，即为非现金贡献。EBITDA 金额与%； 销售量/达成率； 贷款回笼率/应收帐款（A/R）；买方信贷；可控费用率；所有人均需提报客户优先服务顾客我希望为我的客户（包括内部客户与外部客户）提供什么服务？以增进顾客满意、扩大市占率或开拓新市场。客户满意度；重点客户占销售总额的比率等客户(外、内部)关心的KPI目标值；变革平台工作改善我的工作还有什么改善的余地？打算通过哪些活动/方式来改善，以降低成本、提升效率？MBOS/SDA活动；IT系统/平台（E化）；标准作业流程；组织与领导力自我/团队的成长我如何提升个人或者团队的能力？为了提升个人或团队的能力，年度内要做哪些事情？培养接班人人数学习计划以提升团队协作能力、个人管理能力提升策略性思考战略规划为配合实现公司的三年、五年规划，或为提升公司竞争力，我需要做哪些长远思考？制定哪些规划?项目规划10级(含)以上提报2. 上述项目应于年初填报目标，并于年底参加考核。目标考核的目的在于检讨个人绩效达成情况,并为下年度的绩效改进做参考。根据绩效达成情况，进行强制排名，并与个人奖励挂钩。六、 人员分组由于集团庞大，主管人数众多，人力资源部需负责对参加PPO的人员进行分组。第一组的名单由总部人力资源部负责确定。第二、三、四组的人员分组由各相关厂区的人力资源部负责安排。职能相关的部门人员可以合并在一起，每组人数原则上在10-32人之间，超过的可以根据职能不同细分小组。具体标准如下：分组总部浆/林/工厂内贸第一组总部部分主管、浆/林/工厂/事业区部分高层主管无第二组除第一组外的其它部门主管部门主管或经(副)理级总经理和副总经理第三组第一、二组以外以及副处长以上的员工副处长级其他部门主管第四组课（副）长级课（副）长级无七、审批路线PPO的提报审批和年终考核，均需按照审批路线进行审批。具体规定如下：1、工厂审批路线按照职务：副课长/课长 副处/处长 副理/经理副处/处长 副经理/经理 协理/副总经理副经理/经理 协理/副总经理 总经理协理/副总以上 总裁2、总部、内贸按照组织架构审批路线：课 处 部 处 部部 总经理 注：“部”以下的人员按照系统原有汇报路线审批，最高到部门最高主管；部门最高主管汇报到总经理。3. 特殊审批路线针对需进行多向汇报的职位，如财务部、会计部、采购部、物流部、CCD、IT及HR派驻外地主管，需要汇报到总部、工厂/浆厂、或内贸相应最高主管。每年年初由总部人力资源部协调各单位，定出考核比率。并公布、实施。附件一为 2006年的总部与事业单位间的考核比率。八、作业流程： 1、 目标设定1.1 总部人力资源部CHR在每年度12月份，发出通知，启动下年度PPO目标设定。1.2 根据“六、人员分组”的规则，人力资源部对参加人员进行分组。分组确定后，总部人力资源部CHR通过Notes将ePPO链接地址通知所有参加ePPO的人员；1.3 所有参加ePPO的人员，需依照上级交付之任务，配合与该厂区的年度预算目标，根据“五、目标设定与考核项目说明”的要求，在规定期间内填写“目标设定表”（附件二）。原则上，目标设定原则时，应遵循：1.3.1目标设订应由上而下，层层挂钩，下属的目标应能呼应并支持上层目标；1.3.2各事业单位最高主管的目标应与总裁核定的军令状目标一致1.4 员工填写好目标设定后，点击“提交”后系统自动按照“七、审批路线”的规定，提交到上层主管直至最高主管。一经主管核准，目标设定即保存在系统中，无法擅自修改；如任一主管不同意目标内容，点击“不同意”后系统自动退回给填表人修改，直到核准为止。2、 年中目标修订/增设2.1 以下情况，需进行修订/增设目标：1）年初设定的目标可能随着工作业务的开展需要补充、修订的；2）跨公司或跨部门或者同部门内职位调任的，需要根据新岗位重新设定目标；年度间调任的员工由其新主管决定是否修改当年的目标（在调任表上标注），并负责年终考核；新主管考核时，应征询前任主管意见；3） 本年度9月30日（含）前晋升为集团职级8级的员工，需要增加目标设定；4）当年6月30日前新入职的员工。2.2修订/增加程序：1）需要修订或增加目标设定的部门，首先通知总部人力资源CHR； 2）CHR在约定的时间段内开通ePPO系统，并通过Note通知需修改的员工。员工可以在系统上找到之前填写过的目标设定表，在规定的时间段内进行修改/增加。然后点击“提交”，按照“七、审批路线”的规定进行核准。核准后即完成修订。3）总裁核定之军令状目标除非总裁同意，否则不能修改。3、 目标考核2.1 总部人力资源部CHR在每年11月份发布目标考核通知，启动ePPO系统。CHR会通过Notes将ePPO链接地址通知所有参加ePPO考核人员；参加考核的人员点击链接，进入ePPO考核系统，提交个人本年度成果，包括两大部分：第一部分为营运绩效；第二部分为能力要求，针对不同组别的参评人，有不同的能力要求（详见“能力要求说明”）。 员工除了自评第一部分的营运绩效外，还需要对能力要求进行自我评核，概要为主要强项、主要发展需求、以及员工希望在下年度参加的主要发展活动，详见“自我考核表”（见附件三）。2.2 员工填写“自我考核表”后，点击“提交”后系统自动按照“七、审批路线”的规定，提交到上层主管直至最高主管，见“主管评核表”（附件四适用第一组、第二组；附件五适用第三组、第四组）。主管除了评核下属的营运绩效，还需对其“能力要求”进行评核，概要为对下属的主要强项、主要发展需求、以及建议的下年度的主要发展活动。2.3 针对上述第一和第二组人员，还需进行同僚评核。见“同僚评核表”（附件七）。总部人力资源部组织第一组人员的PPO发表会，各公司的HR组织第二组人员的PPO发表会。2.4 人力资源部负责就主管、同僚评核结果，参照已设定之PPO评核比重与等级分配比例（参见本作业办法第九项规定）计算个人得分，并依得分之高低，进行强迫排名，以供评定A、B、C、D等级。2.5 人力资源部将上述最终排名结果及考核等级，呈各公司总经理审批核准。2.6 绩效面谈：主管需进行绩效考核反馈。在最终排名结果及考核等级完成后，主管必需与员工进行面对面的绩效沟通，与员工沟通其当年度的工作表现、考核等级结果、员工的强项、重要发展需求，并与员工就下年度的主要发展活动达成共识。2.7绩效面谈后，主管点击“面谈”；如果在内容细节上需要修改，这时可以回到相应的部分进行修改。在主管点击了“面谈”之后，员工需要点击“面谈”，并选择“同意并签字”或者“有保留意见并签字”。 员工最终可以查询自己的年度考核等级。九、评核比重与等级1. PPO评核比重：PPO各考核项目的比重，因不同组别，比重有差异。具体如下：1.2.1 第一、二组应参加EPPO发表会，以便向总裁或事业区/厂区最高主管汇报，利用发表会同时完成同僚评核。2、分组工作及PPO发表会的安排由上述各相关单位的人力资源部门负责，职能相关的部门人员可以合并在一起，每组人数原则上在10-32人之间，超过的可以根据职能不同细分小组。七、评核方式 1、自我评核：填写自我评核表（附表一）供主管做评核之参考；追求卓越2.1 诚信正直2.2 卓越领导2.3 自主管理2.4 团队合作被考核人员 第一组、第二组（参加PPO发表会）第三组、第四组营运绩效主管评核50%70%同僚评核20%-能力要求30%30%合计100%100%2、 根据分组情况，进行评核。根据评核结果，HR对各组人员的成绩按照分数高低评出A、B、C、D等级,并按以下比例，进行强迫排名。考核比例第一组第二组第三组