（推荐课件)人才甄选、招聘与面试技巧PPT幻灯片

人才甄选 招聘与面试技巧 1 员工招聘实务 一 招聘的困境解析二 招聘的定义和基础三 招聘的流程和步骤四 招聘的影响因素五 提高招聘效率的对策六 招聘中出现的新趋势 2 员工发生流失是谁的责任 3 一 招聘困境解析 1 无论商业环境怎么改变 优秀人才永远不足 企业永远求贤若渴 2 高端人才的稀缺性3 对于擅长挑选优秀人才的企业 要成功找到这些才俊并不容易4 评估 高级 人才本身就是一件困难的事情5 心理上偏见很大程度上削弱决策的合理性 4 影响招聘的企业内部因素 招聘 工作分析 人力规划 组织架构 规章制度 业务拓展 企业战略 企业文化 5 工作分析 薪资福利政策 绩效评价公司资料库培训人员开发 如果不匹配 我们需要什么样的人 如何招聘他们 两者相匹配吗 我们需要什么样的人 组织内有谁能胜任这项工作 组织的战略规划 6 二 招聘的定义和基础 定义 招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选 或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式 麦克纳和比奇 1995 招聘的两个基础 1 人力资源规划 是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程 2 岗位分析 主要分析企业中该岗位的责任是什么 以及什么样特点的人才能胜任这一岗位 一次失败的招聘 7 组织的人力资源供给 组织的人力资源需求 差距 招聘选择 内部 外部 申请者蓄水池 合格应聘者蓄水池 提供岗位 接受岗位 招聘 吸引 选择 筛选 选择 筛选 招聘 吸引 三 招聘的流程和步骤 8 招聘流程 个人自荐 自荐材料 胜任能力评估 组织面试 推荐人选 推荐简历 录用通知 参加面试 健康体检 提出职位需求信息 需求申请表 需求审核 发布招聘信息 需求审核 简历筛选 主持面试 测试 背景调查 评估报告 录用与否 职位适应度评估 总裁 总经理 入职条件 内部调整 办理入职手续 培训 岗前培训 核决 参加面试 分管领导 人力部门 各部门 求职者 9 规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询 HR职责 辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定 业务部门经理职责 共享业务结果共享管理员工职责 招聘面试中职责分清 10 注意 直线经理与人力经理的分工 在开招聘会之前 人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起 花半小时与大家沟通 使大家在招聘中用同一个声音说话 下面是需要达成统一口径的内容 1 如何描述公司的主营业务 2 可提供事实及数据的范围 3 如何描述公司的历史 4 如何描述空缺职业 5 如何描述工作环境 6 给候选人描述职业生涯发展机会时 千万不要随便说 11 招聘步骤 招聘可以分为五个相互独立又相互联系的步骤 招聘战略 计划招聘策略选择建立招聘的蓄水池候选人筛选检查评估 丰田公司全面招聘案例 12 吸引战略 以丰厚薪酬吸引人才 形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括 利润分享计划 奖励政策 绩效奖励 附加福利严格控制员工数量 多吸引技能高度专业化 招聘和培训费用较低的员工 以控制人工成本相互间为单纯利益交换关系 投资战略 通过聘用数量较多的员工形成备用人才库 储备多种专业技能人才注重员工开发与培训 注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源 培训和支持 担负了较重的责任企业对员工是投资 参与 培养 战略 员工有较大的决策参与机会和权力 管理人员更像教练 为员工提供必要的咨询与帮助注重团队建设 自我管理和授权管理注重培养员工沟通技巧 解决问题的方法 团队工作等日本企业的QC小组 人力资源战略 制定HR战略中的招聘战略 13 步骤一 招聘计划 招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目标 并把这些目标和相关的求职者的数量和类型具体化的工作 即 一方面要研究招聘人数 另一方面要确定招聘类型 1 确定招聘的投入 产出率2 确定招聘类型招聘计划在企业的不同管理层次上 需要完成的任务是不同的 14 招聘产出金字塔 15 招聘计划时的分工 对企业的高级管理层 招聘计划工作包括审核和批准就业计划以及岗位分析 制定招聘的总体政策 确定招聘雇佣的标准 设立雇员的起始薪资水平 对企业的部门经理层 主要的工作是向人力资源部提供本部门空缺岗位的数量和类型的信息 部门经理还需要参加对招聘人员的面谈 筛选工作 人力资源管理部门 在招聘计划中是核心单位 由最高管理层决定的招聘总政策需要由人力资源管理部门来具体执行 16 步骤二 招聘策略阶段 招聘策略是招聘计划的具体体现 是为实现招聘计划而采取的具体策略 招聘策略 包括招聘地点的选择 招聘渠道或者方法的选择 招聘时间的确定 招聘宣传战略 招聘推销战略 招聘的评价和招聘的扫尾工作安排等等 17 步骤三 建立招聘蓄水池 是吸引和寻找候选人的过程 这个阶段包括两个方面的内容 1 开发候选人资源 建立招聘蓄水池 候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的 在正式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作 这一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求的预测为基础 及时建立起招聘蓄水池 随时吸引到足够的申请者或者个人简历 这才能做到招聘的及时性和有效性 2 资源利用招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的日常工作 而不是在企业出现岗位空缺时才开始 这样才能保证招聘资源能够被随时利用 18 招聘来源和渠道的认识 1 内部来源和渠道 内部招聘对于企业的管理职们是最重要的来源 如在美国 有90 的管理岗位是由内部招聘来填补的 内部招聘有几个重要的渠道 包括内部公开招聘 岗位轮换和雇员引荐等等 2 外部来源和渠道 外部招聘是一种交流形式 借此企业可以在潜在的雇员 客户和其他外界人士中树立形象 外部招聘的主要渠道有 走出去 广告 就业机构和校园招聘 19 招聘过程中应聘者的主要来源 20 步骤四 候选人的筛选 1 人才测评2 笔试3 实作考察4 资料判定3 面试 面试目前来说是最高效的方式 21 人员选拔方法的效度比较I Anderson Shackleton 1993 行业数据 步骤四 候选人的筛选 22 人员选拔方法的效度比较II 行业数据 Clark 1992 23 人员选拔方法的效度比较III 行业数据 随意式的面试0 20背景调查0 26评估中心0 36随意的小组面试0 37性格测评0 23结构化面试0 70 24 步骤五 招聘工作的检查评估阶段 这是招聘工作的最后一道工序 评估就是对招聘过程的每个环节进行跟踪 以检查招聘是否在数量 质量以及效率方面达到了标准 1 判断招聘效果 主要是看空缺的岗位是否得到了填补 雇佣率是否符合招聘计划 2 衡量招聘的质量 短期内 主要根据求职人员的数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量 长期计划 就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量 3 衡量效率的重要指标是费用 可以用多种方式对费用进行分析 如较常用的指标是计算每一个人的平均费用 25 四 招聘的影响因素 外部影响 包括经济条件 政府管理和法律的监控内部影响 企业和岗位的要求 包括空缺岗位的性质 企业的性质 企业文化和企业形象应聘者个人的资格与偏好 26 招聘的影响因素 情感偏见 1 管理者总是高估所聘用和所提拔人的能力2 把注意力放在第一印象和二手信息上3 通过候选人的个人魅力来判断预测未来绩效4 喜欢找自己熟悉的人5 第一个和最后一个候选人往往能得到额外垂青 6 落入从众的心理陷阱 27 招聘是否成功 取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合 招聘开始 招聘者 岗位特点企业特点外部因素 应聘者个人特点外部市场的选择可能 招聘者 应聘者互动 应聘者对招聘者的影响 招聘者对应聘者的影响 招聘结果 吻合 提供岗位不吻合 不提供岗位 吻合 接受岗位不吻合 不接受岗位 28 案例分析 29 五 提高招聘效率的对策 1 先确定你需要的人需具备的那些资质 根据结论去找人 2 大面积撒网 不要被行业背景限制 高管招聘的四份名单 3 内外一致 同类比较4 全面评估 深入调查工作经历5 做好基础工作 排除偏见 30 提高招聘效率的对策 6 拍板成交 关注细节7 促进融合 充分给 空降兵 时间8 改变被动的唯一机会是建立人才计划 招聘效率案例 31 面试及甄选实务 32 什么是面试 面试 是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈 它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息 以在招聘中作出正确的决定 面试是一个双方彼此考量 认知 博弈的过程 33 面试的目标 从求职者那里获取与个人行为 工作有关的信息 以确定求职者能否成为公司的一员提供有关工作和企业的信息 基于双方的互相适合作出招聘的决定 我们的目标 34 由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位校园招聘 面试者会提出探索性的无限制的问题 鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式 谈话可向各方向展开可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问比结构化面试耗时时间长对面试人得技能要求高招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘 特点缺点和局限性适用情况 面试的分类 35 面试的方式 面试的方式 具体描述 小组面试 由一群 或组 主试者对候选人进行面试允许每位主试者从不同侧面提出问题 可以得到更深入 更有意义的回答这种面试会给被试者额外压力 阻碍一些信息的获取 系列式面试 由企业几个人单独对求职者进行面试由每一位主试者从自己的角度观察求职者 提不同的问题并形成对求职者的独立评价意见 依据每位主试者的评定结果进行综合分析比较 最后做出录用决策 压力面试 有意制造紧张气氛 以了解求职者将如何面对工作压力主试者提出一系列的直率 通常是不礼貌 的问题 使求职者处于防御境地 感到不舒服 若求职者表示出愤怒和不信任 就可以看成是在压力环境下承受力弱的表现 注意三点 一是仅就工作需要 才采用压力面试 如营销员 二是主试者需具备控制面试的技能 三是压力面试对大多数情况是不适合的 36 面试工作的三步曲 面试之前 回顾工作职责 设计面试目标 确定该职位所需人才特性 决定所需面试次数 并开会决定分配面试责任详细阅读应聘者的简历 并设想他可能的优 缺点 长 短处是什麽设计计划询问的问题及顺序 面试之中 建立和谐气氛 帮助应聘者缓和情绪解释本次面试的目的 流程 长度推销公司面试提问 开始问问题面试聆听面试结束 面试之后 所有面试者共同讨论评估各项结果 并做出决定 现在即拒绝 聘用 需要进一步考量 入人才库 注意事项 37 求职申请表的重要性 1 填写工作情况 教育情况 具备的技能等等 2 要有证明人3 每个求职申请表都要写 我确认以上信息属实 如果一旦发现有不属实的地方 我愿意接受任何处理 甚至被辞退 表格里一定要写上这样的一句话 然后底下有亲笔签字 确认日期 4 填写证明人的姓名和对信息真实性进行确认的内容 一方面是为了今后工作的方便 另一方面是为了吓吓胆小的人 避免作假 38 表8 1简历与申请表的比较 39 面试之前 1 面试计划或者大纲采用什么面试方式 与应征者讨论些什么 应在面试前来一个全面计划 每人一纸 利用应征者在求职信或履历等提供的资料 写下您希望知道得更详细的要求 就每一位求职者拟定一套问题 包括七个方面 目前的工作 工作关系 工作经历 教育背景 个人兴趣 一般情况及应征的原因 工作职责及设立面试目标 40 面试开始之前如果应聘者不来怎么办 讨论 案例 41 面试计划内容 1 目前的活动 目前工作中最喜欢的是什么 问他的嗜好与兴趣 2 工作关系与人合伙共事的意见是否喜欢自己作主动在过去与人共事的经验中 觉得最有启发性或最烦恼的是什么 举例 42 5 个人兴趣有什么业余爱好 占用多少时间 业余兴趣中 有多少较工作更为重要呢 在社会上有何兼职 对社会活动有所承担 知道一个人的业余爱好与兴趣 可以知道他对干什么事情最起劲 有正负两方面的作用 一个热衷足球联赛的人 申请一份需要在周六上班的工作 就可想而知了 反过来说一个在社会上有业余兼职的人 可能有您正需要的东西 如组织能力等 4 教育背景 探讨一个人的教育程度 让您知道应征者是否好学 面试刚毕业的学生主要选修的学科课外活动在学校的任何活动中 曾否有一些饶有意思或意料之外的收获 面试年龄较大的应征者参加过什么进修课程 课程对他改善工作表现有何裨益 最喜欢哪些训练 面试计划内容 举例 3 工作经历当前的工作单位和地址 现在的主管是谁 联系电话 您的职责是什麽 在以往的工作中 哪些最有自豪感 43 面试计划内容 举例 6 一般情况健康状况 是否要照顾患病的父母或年幼的子女家庭生活是否稳定灵活性如何 是否愿意参加培训 或远离居住地 经济状况如何 7 应征的原因如何希望获得此职 认为自己的贡献是什么 吸引您应征的兴趣是什么 有何抱负 希望获得怎样的成就 44 部门 岗位 级别范围 起草人 专业 审核人 具有某行业三年以上工作经验具有人力资源管理经验具有招聘经验 人事部 招聘主办 C1 C5 社会科学或其它 XX 工资范围 X Y 学历 外貌要求 好 很好 大学 具有社会科学 心理学或相关知识能与各部门协调沟通有很好的表达能力有很好的写作能力有很好的计划能力具有一定的销售技能 外向热情 其他要求 10 应聘者条件 工作经历要求 35 专业知识及能力 35 性格要求 20 能经常出差熟练掌握电脑技能 XX Xx公司招聘条件说明 45 面试之前 准备工作 1 在办公桌上摆上这个人的简历而且只摆这一个人的简历 不要摆上其他人的简历 2 记住名字和简历中的问题希望进一步了解核实的情况是什么 46 3 在桌上摆一个介绍公司的小册子因为只有一个小时的面试 节省时间是最重要的 4 要注意名片的摆放位置在面试的过程中 如果要交换名片 应该准备一张干净的 伸手就能拿到的名片 5 熟悉要问的问题要问的问题烂熟于胸 免得出现漏问或错问的情况 6 确保面试的私密性 减少干扰如果面试的经理高高在上 而让候选人坐在比他矮一级的椅子上 候选人的心理压力会很大 因此 要让候选人背对着办公室的玻璃 只面对面试者一个人 面试场所尽量安排在一个专业的会议室里 手机最好关闭或者静音 面试之前 准备工作 47 在浏览简历时 你会发现一些不太明确的地方 记录下来 在面试计划中写出这些疑点 一般来讲 面试的询问就从这些疑点开始 工作空档 为什么频繁变换工作 最近有没有学新的技能 不局限于他的学历是学士或硕士博士 追问他离职的意愿是什么 尽量追问出真实的说法 来判断公司能不能满足他 这就是面试前的准备工作 面试之前 准备工作 简历的水分 48 面试之中 建立和谐的气氛 介绍自己 跟他握手确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记解释面试时间长度 程序及要谈的问题初次筛选的时候 面试的时间可以稍微短一点 主要询问一些基本的信息 还有简历上那些疑点 到第二轮 第三轮面试 时间就应该长一些 逐渐深入那些有关过去的行为表现 一个小时的面试时间可以这样划分15分钟双方闲聊 15分钟问简历上的疑点 30分钟收集行为表现的例子寒暄 切入正题 一旦求职者放松下来 就要切入正题 首先要介绍面试的目的 所需时间及您建议如何进行 鼓励求职者提问 49 我们只谈谈你简历上的四个问题好吗 1 针对简历上的疑点提问 这几个月的工作空档干什么去了 2 不要让候选人掌握主动权 剩下的半小时是收集行为表现的例子 不断地问他过去干了些什么 客户方面怎么样 团队工作怎么样 能不能举个例子 不断地问他的过去3 另外是15分钟的闲聊 这个顺序不分先后 可以把闲聊放在前头 也可放在后头 更专业的做法 50 1 提问的意义获得更多的资料查证对方与工作有关的专业知识和能力探讨对方的看法与意见控制对话 2 提问的时间分配不要让自己说得太多 在面试中最好的发言比例是应征者有60 的发言机会 面试主持人占40 面试中的提问 51 3 保证事先准备的问题都涉及到在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导 从求职者的回答中也可能引发出另外的问题 可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问 面试中的提问 52 问行为表现的问题 所谓行为性的问题 着眼于事实而不是虚构 是应聘者过去做过 说过的事实 行为性问题帮助你收集候选人过去的工作表现的信念 那么应该怎样问 1 引导引导就是怎么样问话 如 请你描述一个跟客户打交道的例子好吗 这是引导候选人往客户关系方面进行谈话 2 探寻探寻就是继续追问 应聘者说了一段话以后 如果你觉得不够完全 不够清楚 可以追问 结果怎么样 后来发生什么事情 53 3 总结当候选人说了一段话以后 要给他做总结 如 你刚才说的是这方面的问题 对吗 如果候选人说的故事特别长 你想把他打断 就可以用这种总结性的问话方式 如果他说 对 你就可以说 那你对下一个问题怎么看 这个问题就过去了 如果他说 不对 那就请他再解释一下 这是总结性的问话方式 问行为表现的问题 54 问行为表现的问题 4 直截了当直截了当是想知道候选人说什么 标准的问话方式是 请给我讲一个例子 请给我讲一个你过去做销售处理的最难的一个单子 当时你是怎么处理的 就是直截了当的问话方式 55 5 开放型问题采用开放型的问话方式 可以让应聘者畅所欲言 从中获得很多需要的信息 如 为什么会这样 您说的 实际是什么情况 这都是开放型的问题 应聘者不可能一两句话就回答了 他需要总结 引申 举例 在这一系列的回答中 你就可以获得充分的信息 这类问题 不要用只能以 是 或 不是 来回答的封闭式问题询问 问行为表现的问题 56 面试的技巧 S 情景 T 目标 R 结果 A 行动 STAR方法 57 S是Situation 情景 T是Target 目标 A是Action 行动 你采取了哪些行动 R是Result 结果 你干了这件事 最后的结果怎么样 也就是说 你自己问一道题 如果对方能答出这四个角来 你的问题就是一个好问题 58 1 面试中最常见的一句话 你谈谈你自己吧 这是一句没有任何内容的话 不能问出任何信息 相反 可能导致面试的人聊起来没完没了 2 面试时 我们一定要把主动权抓到自己手里 要变成我问他什么他说就什么 而且询问的只是过去的事性 不要让他开始就谈自己 专注于过去的事情有很多好处 因为我们只选和他工作有关的那些经历 这样比较容易做出录用决定 面试问题的纠正 59 面试问题的纠正 60 1 只选和工作有关的信息评估所有与工作有关需具备的技能 容易做出录用决定 2 候选人之间信息一致 平等相同职位的候选人要询问相同 类似的问题 要避免 闲聊 这样更易确定谁最适合干这个工作 3 选容易得到可信答案的问题保证信息准确 容易作出有效的录用决定 4 有助于更好地归类存档准确的笔记有助于做候选人之间的比较 并为存档打下好基础 面试问题的选择 61 可视性的 外表的 55 非语言的 语调38 语言 即内容 7 如何识别虚假信息 62 声音38 音频 音调 音量 音质语速 顿挫声音的吸引力声音的可信度 视觉55 眼神身体语言手势面部表情 看人不走眼的关键 如何识别虚假信息 63 如何识别虚假信息 64 做笔记的时候有一些注意事项 1 在面试计划上直接做记录2 用简短的话把他回答的案例 故事记下来3 要让候选人知道你在做记录 但是不要让他看到你写的是什么4 不要犹豫不定 左涂右改 做完整的记录 65 做记录时要记住关键一点 你的职责只是听并且做记录 切不可当场下结论 因为你要面试很多人 在面试没有结束之前 你没有资格说这个人这么回答就是不行 要等到所有的面试结束 再一一对比这些记录 你才能知道谁更合适 谁不合适 做完整的记录 66 倾听也是一种学问 请注意以下倾听陷阱 1 打断谈话2 显得太忙3 只挑想听的听4 忽略非语言信号5 处理信息不当 学会倾听 67 1 面试速度的主动权在面试官手中 应该从简历中找出疑点 把主动权完全掌握在你手中 2 总结性的问话当候选人说得太长的时候 你非常自然地插进说 哦 你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情 对吗 对方肯定会说 对 对 对 你可以马上话锋一转 那么你对那个方面的问题怎么看 有什么见解 用总结性的问话把他的谈话带过去 掌握面试的速度 68 3 运用肢体语言同样一句话 您刚才的问题说得非常好 在说这句话的时候辅以不同的肢体语言 手心向下正常人收到这样的信息会想 我就讲到这儿吧 虽然他认为我说得非常好 这是谈得太多的暗示 短暂的停顿对方收到的信息是 主考官还没听够 他不说话 我还得再说一段 掌握面试的速度 69 维护候选人自尊 尊重候选人的自尊可以从哪些方面体现呢 1 面试前就建立良好的关系包括见面微笑 点头 握手 跟他闲聊 比如问 今天堵车吗 你还可以问问他 公司的位置好找吗 你来得顺不顺 事先就建立良好的关系 使他放松紧张的心理 2 整个面试过程中不断称赞 安慰他比如你可以点头并微笑着鼓励他 或者说 你今天穿得很精神 候选人会很高兴 比如候选人太紧张 你可以说 你不用紧张 如果换成我在你这个位置 我也是这样 70 3 面试后建立良好关系哪怕你面试的当时就觉得他不合适 不能录用他 面试后你也应该把他送到门口 跟他握手言别 并真心地感谢他花时间来参加面试 4 巧妙地帮助他重新回到主题谈话时难免有跑题的现象 如果这个人没有理解你的问题 他答非所问 这个时候你应该说 我是不是没说清楚 其实刚才我问的问题是 而不应该对他说 你听懂了没有 你明白我说什么吗 把问题换成 我是不是没说明白 把责任全拉到自己身上 然后再复述刚才的问题 这样就能给对方最大程度的尊重 维护候选人自尊 71 前面提过 判断别人是否撒谎 可以看那些非语言性的东西 同时 你也要注意 在面试时 坐在你对面的候选人也在观察你 这个时候你的一些暗示 如经常显得不耐烦 皱皱眉 下意识的摇头 虽然你一再地对他说 你做得很好 你说得非常好 但是你的摇头 皱眉 看表 不耐烦 翘二郎腿等这些非语言性的暗示都告诉他 我对你不感兴趣 因此 面试时 你也要注意你自己的肢体语言 实际上 候选人从你的肢体语言中得到的信息 比从听你说得到的信息还要多 非语言性的暗示 从笔迹也可以判断人 72 妥善严谨地控制整个过程 让应聘者感受到公司对人力资源的重视以及对卓越的追求让应聘者感受到被尊重 面试人在面试过程中的表现会反映出您的重视程度及兴趣 不断地向应聘者传达 这是一个非常棒的工作环境 这样的讯息 了解您的推销重点 例如 公司的优势 稳定 可靠性 公司的经营表现及市场地位 企业文化 令人激奋的成长计划 公司的远景 个人发展机会等 向应聘者推销公司 73 你在主持面试时是否有以下表现 有 Y没有 N 听到候选人谈到自己不感兴趣的话题时 不自觉地皱眉头 谈话时常常双手交叠抱在胸前 喜欢坐在椅子上颤抖腿 经常和面试者进行目光的交流 微笑着倾听面试者的谈话 常常打断面试者的谈话 一边听面试者说话 一边摆弄手上的铅笔 茶杯等 一边听面试者说话 一边左顾右盼 好像在寻找什么东西 自检 74 提问和聆听结束后 您要做三件事 1 准备结束面试 可用这样的问题让求职者明白您的意思 好了 我的问题问完了 对于工作和公司 您还有什么要问的吗 2 多谢对方来面试 告诉对方何时会通知结果 记住要言出必行 3 在您全部结束这次面试前 趁着信息还比较清晰 赶紧认下您的评价意见 面试结束 75 面试结束后的评估 一次好的面试 充分准备 好的提问 仔细倾听 准确记录 评估 测试 取证 也就是说评估结束之后面试才是一场有价值 比较准确的面试 再加上测试 再加上取证才算完成 评估步骤 1 再复习一遍这个职位的招聘条件 再想一想需要衡量候选人哪些方面的能力 76 2 把所有的面试笔记摊在面前 就每一个指标评价候选人并给出相应的评分 比如应聘销售代表的候选人在自我激励方面谁更好一些 与人交往方面谁更合话 说服力 影响力谁更强一些 在每一个指标上都给每个候选人打分 可以采用5分制或10分制 3 将每一个指标上的得分加起来得到一个总分 就可以看出来这五个人里头谁是最合适的人选 面试结束后的评估 77 面试评价表 78 人选类别 分数 说明 肯定是适当人选可能是适当人选不太可能是适当人选肯定不是适当人选 100 7060 6940 5940以下 此应试者符合全部条件应试者与要求有轻微差距应试者与要求有较大差距完全不符合条件 特别说明 岗位导向水平高出很多的也不是最佳人选 面试评价标准 79 评估中有很多很多的误区 1 像我 经历 性格 有共同认识的亲友避免方法 笔记要记得更真实 更客观 应该把所有候选人的笔记都记好了以后 判断谁更合适 而不是看谁更像我 评估中的误区及避免方法 80 2 晕轮效应有一个人要应聘销售人员 面试的人发现他长着 四环素牙 认为牙齿关系一个人的身份 相反 一个人的某个优点特别突出 他的其他缺点 如英文水平不好也能容忍 计算机不好也没什么 这就叫晕轮效应 避免方法 没办法去根 只能时刻提配自己 如果候选人的某个亮点太亮了 就必须把它谈化 并刻意地去挖掘他背后那些信息 评估中的误区及避免方法 81 3 相比错误比如来了很多候选人 其中有一个非常出色 非常有光彩 一同应试的其他人与他相比 就显得很一般 这就叫相比错误 遇上这种情况 你需要冷静地问一句 我怎么知道他最适合我的公司 最好的不一定是最适合的 你非抓着这个最好的不放 等你发现人家根本不适合你 不愿意来 你再回头找原来的候选人 也许他们已经在你对手的公司上班了 这就是相比错误 相比错误的关键就是以人比人 避免方法 以职位来比人 以指标来比人 而不要用人来比人 评估中的误区及避免方法 82 4 盲点如在招聘总经理秘书的时候 面试人发现候选人中有一个人特别合适 什么技能都很好 就是稍微有点粗心 面试人就会想 没事儿 没什么了不起的 我不是也粗心吗 这就是盲点 是刻意地淡化 而总经理秘书 可能第一个最重要的指标就是细心 这个缺点是对这个职位是致命的 避免方法 不要以人比人 要以职位的指标来比人 评估中的误区及避免方法 83 对关键职位做心理测评 对于研发人员 高级管理人员 关键大客户的销售人员等关键职位 可以考虑要把这些人挑出来做一个心理测评 以使判断的结果更准确一些 1 反应性测验就是让候选人做选择填空 这种测验有很多 2 操作性实验 3 情景模拟 无领导讨论把候选人分为几个小组 每组给出一个主题让他们自己讨论 一定时间以后拿出一个答案来 84 文件筐测试如 客户投诉 老板谈话 财务部催交报表 人事部的销售培训 拜访客户 准备技术资料 联系授权 技术支持 售后服