（推荐课件)人力资源管理实践PPT幻灯片

iBridge Shanghai Pte Ltd 致力于为企业提供全方位管理咨询服务的新加坡企业拥有数十位来自不同行业的资深顾问和具有丰富经验的专业培训师可以汲取国际经验 在世界范围内整合资源提供全方位的咨询 内训 公开研讨服务 从而为企业持续发展增强竞争力 创造价值 关于兴桥 1997年至1999年 就任北京千江国际商务咨询有限公司专职培训讲师 1999年 2002年 担任A O SMITH热水器 中国 有限公司 出任中国地区培训专员 2002年 2003年 担任南京某知名管理咨询有限公司 首席顾问 专职培训师 分别获得achieveglobal的课程授权与ZengerMiller kaste的系统授权 现为东南大学经管学院MBA班教授市场营销课程 培训师 李勇 人力资源规划与培训系统建立 回报率最高的投资 内容提要 四 培训 开发培训与开发系统设计培训的核心任务培训需求调查培训结果评估培训与薪酬开发与晋升 五 薪酬 福利 一 概述 认识人力资源 三 招聘 甄选招聘来源甄选的方式 二 人力资源规划人力资源预测目标设定执行与评价 六 绩效管理 考核 附 员工关系 内容提要 四 培训 开发培训与开发系统设计培训的核心任务培训需求调查培训结果评估培训与薪酬开发与晋升 五 薪酬 福利 一 概述 认识人力资源 三 招聘 甄选招聘来源甄选的方式 二 人力资源规划人力资源预测目标设定执行与评价 六 绩效管理 考核 附 员工关系 为何不 炸 掉这个部门 杂志的专栏作家ThomasA Stewart这样写 在你的公司中存在一个暖洋洋的 昏昏欲睡的部门 这个部门的员工80 的时间都用在日常性的管理行政事务上 该部门几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练的去完成 最要命的 该部门的领导人无法描述对公司增值的具体贡献而只能用一些流行的 无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩护 然而 他们竟然还常常向其他部门建议 告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值的工作 不仅如此 从招聘广告上看 这个部门的专业人员的平均薪资水平去年还上升了30 这个部门就是你们公司的部门 因此我建议你 环境 已经发生的变化人才流动日趋频繁并被社会承认和接受信息渠道畅通企业的持续发展越来越依赖员工创新而不是设备人才竞争的加剧员工的公平意识的增强 认识人力资源赢得竞争优势 人力资源管理实践 人力资源规划 招募 甄选 培训 开发 薪酬 绩效管理 员工关系 企业目标 认识人力资源赢得竞争优势 环境的塑造与企业的经营目标联系起来工作设计 提高员工满意度确保符合法律规定获取与准备确定人力资源需要培训评价与开发对工作绩效进行衡量协助员工适应工作角色创造能够对企业和员工都有利的工作关系和环境报酬创建薪资制度员工福利 人力资源管理职能的改善 管理职能 变革性活动5 15 知识管理战略重组 传统性专业工作15 30 招聘与甄选 培训与开发绩效 薪酬管理 员工关系 事务性工作65 70 人事档案福利管理雇员服务 人力资源管理职能的改善 有效改善 变革性活动5 15 知识管理战略重组 传统性专业工作15 30 招聘与甄选 培训与开发绩效 薪酬管理 员工关系 事务性工作65 70 人事档案福利管理雇员服务 业务外包 新技术应用 人力资源管理结构的变化 传统的组织结构 人力资源副总裁 招募主管 薪酬主管 绩效专员 培训主管 人力资源管理结构的变化 新组织结构 人力资源副总裁 专家中心招聘薪酬培训绩效沟通传统性工作变革性工作 现场工作者通用型人力资源管理者传统性工作变革性工作 服务中心信息技术处理员工的服务要求事务性工作 内容提要 四 培训 开发培训与开发系统设计培训的核心任务培训需求调查培训结果评估培训与薪酬开发与晋升 五 薪酬 福利 一 概述 认识人力资源 三 招聘 甄选招聘来源甄选的方式 二 人力资源规划人力资源预测目标设定执行与评价 六 绩效管理 考核 附 员工关系 人力资源规划 劳动力需求预测 劳动力供给预测 人力资源目标设定与战略规划 人力资源规划实施与效果评价 劳动力过剩或不足 1 确保专人负责实施 2 确保必要的权力和资源 3 定期报告 通过一个系统化程序找出某职位的工作性质 任务 责任以及执行这项工作需要具备的知识 能力 熟练度 工作分析 定义 信息搜集 信息分析 职位说明书 工作分析 工作分析 收集工作 职位 信息1 信息收集方法2 收集哪些信息 分析工作 职位 信息根据收集的信息 从几个方面进行分析 知识 技能 能力要求 环境 典型工作事件1 为确定职位内容进行的面谈2 分析职位存在的必要性 工作分析 工作分析 职位说明书 1 澄清组织2 澄清资格3 澄清责任 内容提要 四 培训 开发培训与开发系统设计培训的核心任务培训需求调查培训结果评估培训与薪酬开发与晋升 五 薪酬 福利 一 概述 认识人力资源 三 招聘 甄选招聘来源甄选的方式 二 人力资源规划人力资源预测目标设定执行与评价 六 绩效管理 考核 附 员工关系 人力资源实践 招聘 甄选 1 招聘 甄选的含义从根本上来说 所有的员工都不是组织内生产的 同样 任何一个岗位的主持者也不可能有该岗位自己生成 招聘是企业公开选用员工的一种方式 面试是了解员工或应试者的一种方式 人力资源实践 招聘 甄选 招聘甄选的前提组织发展 组织设计岗位或职位需要 工作分析战略储备 预测规划 人力资源实践 招聘 甄选 招募阶段确定招募条件招募来源 质量评价内部来源与外部来源求职者和推荐者招聘广告 中介机构 网络招募高等院校接受信息 人力资源实践 招聘 甄选 甄选阶段审查资格测试 人格 一般能力 特殊能力 职业能力倾向 智力等 面试工作样本测试调查 体检录用 内容提要 四 培训 开发培训与开发系统设计培训的核心任务培训需求调查培训结果评估培训与薪酬开发与晋升 五 薪酬 福利 一 概述 认识人力资源 三 招聘 甄选招聘来源甄选的方式 二 人力资源规划人力资源预测目标设定执行与评价 六 绩效管理 考核 附 员工关系 报酬体系 外部环境 内部环境 报酬体系 直接的工资奖金津贴股票 经济性的 非直接的保险假期培训医疗 非经济性的 工作有趣有挑战性成就感发展机会 环境管理同事工作条件工作时间 夹缝中的薪酬管理者 企业 吸引 激励 留住人才老板 最低的成本 最大的利润员工 不断上升的费用支出 个人价值的体现 薪酬管理者 各种需要的平衡 薪酬设计遵循的基本原则 报酬公平原则 内部公平 公司内部应依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬 外部公平 公司员工所获得的报酬比得上其它公司完成类似工作的员工的报酬 员工公平 公司内部完成类似工作的员工的支付还应依据诸如业绩水平 资历等个人因素 成本原则 最小化人工成本 人工成本是企业生产成本的重要组成部分 因此 控制报酬水平 最小化人工成本 对企业保持高效益至关重要 薪酬设计遵循的基本原则 薪酬设计的目标 对内 各职位间相对公平对外 具有竞争力最大限度低降低人工成本 薪酬设计的目标 1 帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热情的员工 2 按照行业领导者的水平来支付 3 反映有依据的单位 部门和公司的相对贡献 4 公开容易理解 5 保证公平对待 6 不断创新 提高竞争力和公平感 案例 惠普公司的薪酬管理目标 个人经济报酬的决定因素 员工表现资历经验潜力机会 个人经济报酬 工作 定价 组织报酬政策的支付能力 工作工作分析工作评估 劳动力市场报酬调查生活费用社会经济法规 职位说明 职位评估 薪酬政策 奖惩 激励 绩效评估 目标确定 人力资源开发 由工作岗位决定的报酬 薪酬定位 依据公司的支付能力 通过薪酬调查 确定报酬给付水平 薪酬调查 薪酬调查的目的在于确定劳动力市场的现行价格 使组织能够很好地了解其它公司对从事各种工作的员工支付什么样的薪金 薪酬调查区域的选择 依照劳动力供给情况确定目标区域根据人员流动的区域确定目标区域以所在行业为目标区域 薪酬调查 薪酬定位 薪酬水平定位的理念 工资水平领先者那些比竞争对手支付较高工资的组织 现行工资率在某一特定领域或行业中向同种工作提供的平均工资水平 工资水平居后者选择低于现行工资水平支付的公司 薪酬定位的选择 薪酬策略与企业发展阶段的关系 薪酬结构设计 薪资结构 职位 个人技能 业绩 标准工资 职位评估 技能工资 奖金 长期绩效 个人评价 业绩评价 内容提要 四 培训 开发培训与开发系统设计培训的核心任务培训需求调查培训结果评估培训与薪酬开发与晋升 五 薪酬 福利 一 概述 认识人力资源 三 招聘 甄选招聘来源甄选的方式 二 人力资源规划人力资源预测目标设定执行与评价 六 绩效管理 考核 附 员工关系 绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势 提高工作绩效作出正确的雇佣决策 加薪 升职 解雇 降级 调动 培训等等降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通 什么叫绩效考核 出现于70年代 被称为 结果趋向的评估 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关 考核将有助于雇员改进绩效 通过确认能力和不足 来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用 和如何改进缺点 什么叫绩效管理 是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程 是对所要达到的目标建立共同理解的过程 也是管理和开发人的过程 以增加实现短期和长期目标的可能性 绩效考核中HR与直线经理的角色分工 HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展 直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈 绩效考核流程 获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统 绩效考核流程 制定标准记录绩效根据标准进行考评 反馈 结果运用 小流程 绩效考核的三大类型 效果主导型 行为主导型 品质主导型 常用考评方法介绍 雇员比较系统 排序法 雇员比较系统 平行比较法 比较对象甲乙丙丁戊甲 乙 丙 丁 戊 根据每一个特定指标空格内所得 的个数排序乙为最好注 好于 差于 雇员比较系统 硬性分布法 要求评定者在每一个档次上 如 好 中 差等 都分派一定比例的雇员 如 优秀5 良好20 中50 中下20 差5 B C D 雇员比较系统的优缺点 优点成本低好学评定所花费的时间及精力少避免了宽厚性误差 不能给每个雇员均评优秀 容易作出雇佣决策 如提薪和晋升 缺点判定绩效的评分标准模糊主观性过大未说明员工需做什么才能得到好的评价不能公平地对不同部门的员工做比较 尺度评价表法 尺度评价表法的优缺点 优点实用成本低HR能很快开发出这种形式实用于组织中全部或大部分工作 缺点判定绩效的准确性不够不能有效地指导行为 未说明员工需做什么才能得到好的评价不利于负面反馈 关键事件法 通过观察 书面记录下员工有关工作成败的 关键性 事实该考评一般不单独使用 优点有理有据若及时反馈 可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具 行为定位等级评价法 定义通过一张行为等级定位评价表将各种水平的绩效加以量化 用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征 行为定位等级评价法 步骤 获取关键事件建立绩效评价等级关键事件重新分配关键要素评定建立工作绩效考评体系 行为定位等级评价法 优缺点 优点有效指导雇员行为有利于雇员的反馈各工作要素较独立 不互相依赖较好的连贯性和可靠性等级的标准较具体 明确 缺点花大量精力和时间成本大被评估者行为可能处于量表的两端 目标管理 MBO 步骤 目标确定执行计划检查自我调节评价 目标管理的优点 MBO 有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致 目标管理的缺点 MBO 运气 不可控制因素 短期行为 绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳 建议模式 设立目标 行为表现回顾 个人发展 技能评估 目标设定的要求及依据 公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标 Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time bond有时间限制的 建设性反馈 汉堡 原则HamburgerApproach先表扬特定的成就 给予真心的肯定然后提出需要改进的 特定 的行为表现最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 绩效评估误区 晕轮效应 趋中趋势 心太软心太硬 宽厚性 严厉性 个人偏见 定式 像我 近因效应 近期行为偏见 政治压力 隐含个人理论 对比误差 指标理解误差 完美主义 盲点 从众心理 内容提要 四 培训 开发培训与开发系统设计培训的核心任务培训需求调查培训结果评估培训与薪酬开发与晋升 五 薪酬 福利 一 概述 认识人力资源 三 招聘 甄选招聘来源甄选的方式 二 人力资源规划人力资源预测目标设定执行与评价 六 绩效管理 考核 附 员工关系 成功的企业由于成长迅速 人力资源面临的压力越来越大 外界变化万千 竞争剧烈 需要不断地合作协调才能完成任务 因此 很多公司都持续不断地举办各类培训 有的人认为 企业文化传播 团队建设 人际沟通训练 只是帮助我们在一起工作得更愉快 其实 这些培训直接提高了品质与生产力 文化决定你的观念观念决定你的心态心态决定你的行为行为决定你的习惯习惯决定你的未来 企业培训的目标与任务 目标 协助企业实现经营理念 达成企业目标 尽力将员工能力不足带来的损失控制到最小 开启员工学习动机 促进工作的满足感 期待结果 推动企业的组织文化提升企业人员素质开发员工潜能引导变动 众多企业培训目的中的关键点 革新 创建新观念新技术的演变发展销售收入的变化增长速度的减慢环境的变化竞争的激烈性战胜困难的意愿市场开放寻求顾客满意 培训者的角色 研究员分析师规划师管理者 传授者执行人评估人沟通者 企业培训系统组成 培训需求分析培训计划培训项目实施培训效果评估 企业培训需求评估过程 培训需求原因 基本技能欠缺工作业绩差新技术应用新产品客户需求高标准新的工作法规制度 评估的内容 组织分析 任务分析 人员分析 需求评估的结果 学员要学些什么 谁接受培训培训类型培训频次购买或自行开发借助培训还是其他的人力资源管理方式 1 公司的战略导向2 管理者和同事的支持3 培训资源 需求评估中的关注重点 收集信息 问卷调查表人员访谈法现场观察法记录分析法 问卷调查要点 7 35题记名或不记名统一或分开自愿或挑选答题方式 人员访谈要点 约15到40分钟专心聆听鼓励发言必要时作保密约定 选择适当的对象安排适合环境座位和肢体语言建立信赖与安全感 现场观察要点 可用内部人员或外部专家注意被观察对象的心理状态必要时事先告知观察前先列出要点 如观察者较多 需统一方法与标准取样的客观性和代表性定性和定量都需要 记录分析要点 找出相关性用图表作辅助分析找出关键点界定问题 选择分析项目取得必要资料注意资料是否正确完整 重视培训结果的步骤 公司及其员工的主要目标职能的设定不同能力确定年度培训主体规划 公司历史资源员工资金技术强项和弱项确定目标顾客满意 变化因素环境需求竞争者威胁机遇 调整和改善 运行和控制 培训项目实施 企业教育训练体系 培训项目实施 企业内教育培训要素之基本构架 工作态度专业知识与技能个人成长团队建设创新管理与领导力提升销售与销售管理 员工工作态度培训 员工积极 正向的态度 对工作 对个人职业发展 对培训的正确理解 是维系整个企业教育训练的基础 调整心态的内容将在超过80 的课程中出现 是企业教育培训初始阶段的核心内容 个人发长 当企业员工更多的关注自身的成长 并希望企业协助提供更大的成长空间 有助于人才的养成与忠诚度的建立 所有的培训课程都与个人成长密切相关 有助于个人能力的提升 团队建设 每一个企业的领导人都希望能培养高效能的团队 这将是企业行政 销售体系的培训课程的重点部分 提高生产力与士气 团队成员角色之互动互赖是团队建设课程的目的 创新管理与领导力提升 领导是团队的核心 而管理是企业经营的根本 经理不可能亲自处理每个 关键时刻 他们必须把责任授予每个团队成员 因此经理必须以身作则 并定订品质的期望值 提供动机 刺激情境 并确保达成绩效者得到奖励 这一系列是为中层及以上的管理者定制的培训课程 销售与销售管理 客户不只买定义清楚的产品或服务 他们也 买 人为因素与附加值 提升销售人员与销售管理人员的能力是重要途径 客户服务 1内部客户 公司里员工亦以对待客户的态度对待自己的同事 因此公司更具效率 2人际关系互动技巧 如何影响客户 如何使用电话 如何处理抱怨 如何销售 3创新 若无创新 则很难对客户需求做适当反应 与客户经常接触的员工应该在观念上最具创意 4管理 因为在客户服务中的管理有别于大部分公司一般管理 服务既非一个程序或一个微笑活动 它是一种学习过程 订立OJT计划的标准过程 开始 调查现况 观察部属 构思指导计划 实施OJT 结束 向本人说明指导计划 反省评估 1 仔细倾听想法2 重新进行人事掌握3 提出注意事项 1 充分阐述缘由和目的2 充分交换意见3 完成指导计划 1 按计划实施OJT2 不延时3 由当事人进行进度管理 1 加强身为指导者的观念2 对每项负责业务选择指导项目3 具体且明确地指出最终目标4 拟定指导时间和方法5 计划表 1 客观地反省 评估2 严格反省 评估3 明确指出值得肯定的部分4 明确必须加以改善的地方5 明确指出下一次课题 不满意 指导部属的标准过程 开始 观念再教育 结束 建立实施计划 进行环境准备 传授 实际操作练习 使部属独立作业 反省评估向 1 进行比上一次更重要的指导2 改善上一次不足之处 1 注意关键和要点是否按指导内容进行2 让部属在实际操作过程中说明工作方法性3 强调正确性比迅速性更重要 1 内容 教材 场所2 部属 想学 有准备 1 说明传授内容的概况2 详细指导扣部分3 强调重点4 指导者实际示范5 实际示范过程中反复说明6 归纳整理 1 保持关心态度2 鼓励发问3 活用问题扩大说明4 逐渐减少从旁