员工士气与文化建设.doc

关于士气 企业经营第一要素，既不是人才，也不是人心，企业经营的第一要素是企业团队的士气。简单经营机制，唯一能够依赖的，一定是一种成本非常低，但又可以持久发挥巨大威力的东西，这个东西确实很难找，但是这种成本非常低，但又可以持久发挥巨大威力的东西，就是企业团队的士气！士气是一个组织的意志；一个组织的精神；一个组织的气势；一个组织的作风！著名军事家拿破仑有句名言：军队的战斗力的四分之三是由士气组成的。所有经历过失败的企业家都感叹：“企业里没有任何东西比员工的士气更重要！”因为他们经历过当一个组织不能“一鼓作气”获得胜利时，“再而衰”的无奈和“三而竭”的失落！在这里提醒所有的企业,不要总在士气泄尽，失败已定的时候，才猛然悔悟：原来士气真的是必须建立一个机制去经营的！士气经营机制的八大要素对于坚持简单经营管理的企业，士气是必须有一个完善的机制来经营的！毛泽东是经营士气的全球典范，当年的新中国，可以说确实是一穷二白，唯一可以凭借的就是全体军民的士气。从毛主席的思想精髓中，士气经营机制的八大要素，与全球企业共享： 第一要素：一个目标：只有社会主义能够救中国！无论一个多麽伟大的领袖，要激发一个没有目标的团队的士气，都是一个世界性的经营难题。从经营士气的角度，哪怕是打了胜仗我们就能每餐吃上饱饭，这样简单的目标，哪怕是我们这个月就是要比上个月增加5%的销量，这样基本的目标，也比我们会全力以赴这样的口号，强上亿万倍。 第二要素：一个定位：红军就是为人民打天下的部队！我们是一个怎样的团队，这是每一个想要经营士气的团队，必须回答的问题。微软说我们这里只接受聪明人，华为宣称自己是狼性团队。还记得很多年的一个广告吗？一群虫子排成队，边走边唱：“我们是害虫，我们是害虫！”企业家个人智慧时代，我们都记住了企业家们的名字，组织智慧时代，我们必须告诉所有的团队成员，我们是谁。 第三要素：一个方法：枪杆子里面出政权！每天把你的团队成员集合在一起，齐声大喊：我们是最棒的，我们一定要成功，我们决不放弃！这样你的团队就有士气了吗？从经营士气的角度，你必须给你的团队一个让他们信服的方法，比如：用卖快速消费品的方式去卖农资，这也是一个经营团队士气的方法。 第四要素：一个原则：人不犯我，我不犯人，人若犯我，我必犯人！从士气经营的角度，原则是对外的，一个有士气的组织，一定是一个有原则的组织，无论这个原则是保守的，还是激进的，当一个组织自己捍卫自己的原则的时候，就能够激发全员的士气。 第五要素：一个规则：上下一心，官兵一致！从士气经营的角度，规则是对内的。一个团队的内部，必须有自己的规则。这个规则无论是宽松的，还是严厉的，只有坚持这个规则，才能凝聚团队的士气。蒙牛有“三准三不准”规则：只准上级请下级吃饭，不准下级请上级吃饭；只准上级给下级送礼，不准下级给上级送礼；只准上级给下级拜年，不准下级给上级拜年。这一点拿破仑在遭遇滑铁卢惨败的时候，也深有感触，他总结失败原因时说：好久没有跟战士们一起喝汤了！ 第六要素：一个制度：三大纪律八项注意；不拿群众一针一线！从经营士气的角度，制度与规则不一样，规则是一个导向，但制度是必须严格遵从。摩托罗拉为了在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的位置上，在公司内部普遍实行工作轮换制度。英特尔每年凡属同种工作、同等级别的全世界范围内的员工，都参照同样的标准分组进行评估。对于评估表现最好的员工，可进入快速轨道进行重点培养。为了实现不拘一格使用人才的战略，索尼在招聘新员工时，对毕业母校建立了三不制度，即不准问、不准说、不准写。一个不能坚守制度的组织，即使偶尔也会有士气的激发，但无法持久。 第七要素：一个榜样：向雷锋同志学习！一个人做点好事并不难，难的是一辈子做好事，不做坏事。华为对毛泽东思想有很深的理解，所以华为提倡学习雷锋，提倡奉献精神，但同时强调“学习雷锋，不能让雷锋吃亏，不能让雷锋穿破袜子”。华为鼓励员工做好人，且从制度上保障好人不吃亏，作出贡献就有相应的回报和奖励。华为从经营士气的角度，把榜样的力量是无穷的毛泽东思想，发挥的淋漓尽致。 第八要素：始终如一：任何时候，都不能忘记鼓舞和激励士气。在革命之初，毛泽东首先明确，一切反动派都是纸老虎。在敌强我弱时，毛泽东强调诱敌深入，初战必胜，鼓舞士气；在敌我力量相当，处于均衡状态时，毛泽东主张打歼灭战，而不顾一城一地的得失，用全歼敌军的战果，提升士气。革命胜利了，他第一句话就说，革命的胜利只是万里长征中走完了第一步，继续激发重建新中国的士气。 士气低落通常不会轻易被发现，即使对经理也是如此。因此，优秀领导者的职责之一就是每天检查公司员工的情绪脉搏。下面是工作情绪出现问题的一些表现： 不合作。通常，一个员工的不合作态度在你接近他/她时就可以觉察出来。尽管你不能马上说出那是怎么回事，但你能马上感觉出有问题。不合作态度最明显的表现是抵触情绪，甚至表现出被迫做事的态度。一旦与一个很合作、很友好的员工接触，你马上能感觉出两者态度上的差别。这是不会错的。我认为人们天生具有合作精神，只是外部环境恶化时他们才会变得不友好。 缺乏热情。缺乏热情有时表现为厌烦情绪的蔓延。人们都不喜欢无所事事，所以，一个人不去做更有趣的事情肯定是有原因的，要不然就是受到条件限制。事实上，某人感兴趣的事情可能会让另一个人感到无聊。不过，可以肯定的是，在一个士气高昂的公司里，其领导者必定是根据员工各自的特点来合理地搭配他们的任务和责任的。 工作不认真。当公司员工普遍缺乏认真态度或对公司未来走向抱悲观态度时，极有可能是因为领导者也抱着同样的态度。如果领导者自己也不在乎的话，就可能产生很多问题，沟通不畅、分工不当等。正如你所了解的，如果领导者自己对工作都抱无所谓的态度的话，是不可能指望公司员工具有和保持积极认真的工作态度的。 挑刺。一个人若是不开心的话，就容易对什么人和什么事都挑刺。当大家干劲十足时，就算某个人有错误也不会对整体造成不好的影响。而当士气不振时，即便是巨大的成就也会被挑剔一番。一个有意去发现别人优点的人是不会陷入挑刺找错的恶性循环怪圈里的。在我们所处的这个不完美的世界里，即使是很好的人也会有缺点的。所以，如果有人专门要挑刺的话，他/她这辈子都不会开心的。 抱怨不停。当抱怨已经成为家常便饭时，你知道你的员工肯定是不开心了。我保证你找不到一个开心的抱怨者。如果一个公司以前没有太多抱怨，而现在却在增加时，这说明公司的士气在滑落。抱怨通常都是背着领导者悄悄进行的。等到领导者知晓时，事态通常已经变得很严重了。 迟到和缺席增加。迟到和缺席现象严重的话，通常会导致解雇，或至少表明有整顿纪律的必要。另一方面，如果领导者注意到迟到和缺席现象有所增加时，这意味着员工的士气正在滑落。一个热爱本职工作的人总会觉得时间不够用，更不用说会溜号了。所以，一个热爱本职工作的人和一个不满自己工作的人之间的区别就很明显地表现在准时和出勤率上。 工作环境脏乱。某些具有创造性和创新力的人不太会保持办公室的整洁。作为领导者，你怎样才知道工作环境的改变是否预示着员工士气的变化。如果一个一贯干净整洁的人突然变得懒散而脏乱，这就是一个很清楚的对工作不满的信号了。这不仅指他/她的外表。相反，如果一个平时一直不够整洁和不重衣饰的人突然花很多时间在外表装扮上，这说明他/她可能觉得无聊或对某事感到不舒服。甚至他/她可能正在外面面试，准备跳槽呢。 不遵守纪律。当纪律被破坏时，关键还是看这其中“变化”的情况。任何事情都有一个正常的变化幅度。一个出色的领导者很清楚自己公司在高峰期和低谷期的运作情况。公司的规章制度因公司而异，取决于公司的业务种类、地理位置以及其他因素。不过，如果公司的规章制度在超过合理的延长时间后仍然不被遵守，就有必要进一步调查可能的原因了。 消极情绪互相影响。如果整个公司的成员都开始觉得工作没意思，并且这种情绪成为一种普遍共识时，这说明公司和公司管理层确实存在问题。这种不满情绪会因有关人员的不同性格特点而以不同程度和频率影响公司的不同成员。随着抱怨情绪的增加，任何形式的集体抱怨和公开议论都表明不满情绪向深层次发展，都应该引起领导者的注意。当员工毫不掩饰他们的消极情绪时，不仅意味着公司的运作存在严重问题，而且无论这种消极情绪的根源何在，都会长期地对公司的士气和运作形成威胁。任何一个称职的经理都不会放过员工出现不满情绪这一迹象。如何经营士气？哈佛商学院实战新知发表文章指出，员工的需求大致有三种：一是在薪酬、福利等方面得到公正的待遇；二是能够从工作中获得成就感；三是有和谐的人际关系。满足员工的三个需求，有赖于两个方面，一是企业的制度，一是领导者的日常管理。管理者的角色非常重要，企业有好的制度，但管理者不执行，员工的士气照样得不到提升。相反，如果制度有缺陷，管理者还是可以凭借优秀的领导能力鼓舞士气。提高员工士气（或敬业度，Employee Engagement)的主要因素包括(1)具有竞争力的薪酬待遇；(2)充足的学习与发展空间；(3)企业文化和价值观的认同；(4)与同事、上司和客户的关系；(5)领导者的信誉度及其领导艺术和魅力；(6)良好的工作环境及工作与生活的平衡；(7)具有挑战性、有影响力、令人自豪的工作内容。所以，士气经营机制，一点也不务虚，反而非常务实。你的企业有会议吗？你的企业也培训吗？你的企业也有奖励政策吗？建议所有的企业组织，从经营士气的角度,重新审视自己类似培训；会议；政策这样的最基本工作.会议不仅仅是用来解决问题的，培训也不仅仅是用来传播知识和灌输理念的，政策更不是为了增加短期销量的；它们更重要的目的是鼓舞和激励士气。你的会议解决了问题，你的培训传播了知识，你的政策刺激了短期销量，但如果降低了团队的士气，你的企业经营就注定要失败！ 士气是不会自动从天空上掉下来的，经营士气是一个组织的最基本工作。企业的经营从不缺乏机遇，所有的企业都有人才。在这里提醒所有企业：我们有最好的机遇，我们有最好的人才，但如果我们的企业没有组织士气的经营机制，最好的机遇在我们面前，我们也无法抓住，最好的人才在我们的企业，他不是选择离开，就是在我们这里慢慢完成从人才到庸才的退化。 忠告：从企业营销再造的角度，对于坚持简单经营管理的企业，营销是对经营和销售的管理,营销也可以是对经营和管理的销售；营销还可以是对管理和销售的经营；结论就是：企业营销是必须覆盖经营；管理；销售三个维度的动作，企业可以选择任何一个作为重点，但不能缺失任何一个.建立第一流的经营机制,从建立组织士气经营机制和战略经营机制开始,建立第一流的管理机制,首先必须建立企业的纪律管理机制和工具管理机制.简单经营管理的四大机制,是企业营销再造的必由之路,这条路不是路况最好的,也不是距离最近的,这条路真正的价值在于:可以越走越宽.帮助管理者激励员工的八个方法。1、为组织设定一个鼓舞人心的目标。2、不要吝啬给员工赞美。当员工取得成绩时，告诉他“做得不错”，给他一天有薪假或是送一束鲜花，感谢他做出的努力。3、明确自己的任务是帮助员工完成工作。有时可以和下属一起吃吃饭、聊聊天，了解他们在工作上碰到的困难，并且告诉他们会尽力给他们提供帮助。这也是和下属建立信任的一种方式。4、给员工提供培训，提高他们的工作技能。5、保证信息可以顺畅流动。经常和员工沟通，并确保让沟通达到目的，因为员工没有理解或误解信息含义的事情经常发生。6、在团队中也许会有一小部分人不愿意工作，他们严重地影响到其他同事的工作热情，管理者要做的就是做好他们的工作。7、团队的合作精神和核心能力同样重要。应该了解同事之间谁与谁工作最合拍，另外，也要注意在团队中安排持不同观点和不同工作方式的成员。并且告诉他们，团队的任务、团队的运作方式以及你的期望是什么。8、寻找机会和员工面对面地交流，讨论怎么做才可以提高绩效，鼓励员工的创新行为。明确员工的工作职责后，管理者要放手让他们以自己觉得合适的方式去完成任务。 金字塔的高度取决于其塔尖,企业的发展寿命与规模取决于企业主的思想境界.一个有特色的企业文化，往往与企业主的个性和思想是息息相关的。因此，要真正改变员工，使他们变得更团结、更优秀，首先不是直接从员工着手，而是先“改变”企业主，这一点极为重要,如果方法不对路,再怎样折腾,最终都不可能让企业主非常满意,甚至花了大量时间与金钱,只换来四个字:事与愿违.严格说来，这种对企业主的“改变”,不是真正的改变，而是不断的强化企业主那些已有的，或一点就通的认识。然后逐步完善或制定一整套企业文化，不断的自上而下的渗透,从而使全体企业成员得到“真正意义上的同化与提高”。有了高境界、高素质的员工，企业就会焕发勃勃生机,企业的伟大目标都可以变成现实。员工士气与企业管理体系密切相关，尤其是人力资源管理体系在支持企业经营以及吸引、激励和留用优秀人才方面的有效性。只有通过综合考虑管理体系的弊端和员工的需求而制定的管理项目，才能够非常有效地提高员工士气，同时促进企业经营的成功。从企业文化看员工士气从企业文化的角度看，中小企业让所有员工都积极主动、热情高涨，把自己当成创业者、当成公司的主人，才有可能充分发挥企业的冲劲、创新、灵活和速度，才有可能取得成功。为了建立这种文化，公司的所有者和管理者应该设计实施合适的机制、管理制度，并大力推行这种企业文化。在管理制度中，则应简明并充分授权，鼓励自作主张而不是用复杂的制度捆住员工的手脚，鼓励立即行动而不是过多考虑和犹豫，鼓励上下级平等沟通交流以及讨论而不是权力职位至上，使信息和智慧在团队中自由地流动。管理者在建立相应的文化时应不遗余力，并且以身作则，每时每刻推广这种热情的、平等的、透明的、自由的、快速的和灵活的文化。在这种文化下，通过充分、平等、透明的交流，赏罚分明、绩效至上的管理，才有机会得到成功的实施。推行这种文化其实就是人治，而人治的成功需要忠诚的能人，因此员工的选择尤其是管理者的选择，是成功的关键。如果企业运营成功，迅速发展，成就感、充分的被信任、物质利益的收获、充分发挥才能的自由和公正严厉的绩效管理将是企业凝聚力的保证，员工自然对公司有信心。但是，充分的自由和过多的授权会不会带来风险? 当然会。但首先风险与机会共存。自古以来，绝大多数名将的成名战都是惊险万状，如履薄冰，因此一战而成一世英名。对于特别重要的事宜可以加强一些监控，但决不能过分。如果并不想对公司经营管理做大的调整，只是需要提升一下士气，可以从管理者(指整个团队)与员工建立更好的个人关系着手，然后通过员工对他们自己直接管理者或经理的信任重建对公司的信任和信心。不过信心是虚的，必须有公司实际的经营业绩作基础。风起云涌的市场环境中，不是手忙脚乱地去做市场营销中的微小调整，而是以巩固自身的员工队伍、企业精神等等去应对市场中的诸多不确定因素，同时开拓具有市场潜力的新领域。鼓舞士气注意以下四点： 首先，胜利是鼓舞士气最好的精神食粮。为了让团队享受胜利的喜悦，在设定目标的时候，不要设定根本无法达成的目标； 其次，在目标达成以后，必要的物质奖励也能达到鼓舞士气的目的。 第三，身先士卒能够提升士气。要求员工做到的，领导自己首先要做到。如果能够深入工作的第一线了解情况，则更能鼓舞士气。 第四，士气需要激发。公司的使命，领导对员工的表扬，领导激励性的语言都能鼓舞士气。这也就是一个好的领导者，是一个伟大的鼓动家的原因所在。如何士气 ？激活企业标志性体验 一些公司往往要经过多少轮面试，才会最终决定录用新员工。这些能鲜明反映企业价值观的招聘方式，就构成了员工的标志性体验，并帮助企业吸引合适的人才。 在员工的总体体验中，“标志性体验”是一个引人注目、与众不同的元素，它不仅能够为企业创造价值，其本身也是企业文化和价值观强劲而持续的象征。这种体验来自一系列的日常例行工作，或者说是标志性流程。对于竞争对手来说，想要精确地模仿这一体验颇具难度，因为它是在企业内部逐渐形成的，集中反映了该企业传统和管理层的精神特质， 标志性体验这一概念，是过去几年里在我们进行组织学研究的过程中逐渐形成的。最初，我们密切关注的是那些员工高度投入的公司。我们很想知道它们是如何培养出充满干劲、忠心耿耿、富有使命感的各级员工，因此着手编制一份清单，以列出这些公司培养人的做法。然而，出乎意料的是，它们的人才管理方式千差万别。比如，有些公司的薪酬高于行业平均水平，而另外一些公司则处于下游；有些公司以弹性工作制为荣，让员工自行安排每天的工作，另一些公司则强调秩序井然、人人按时上班的工作环境；公司在雇主-员工关系方面的基本理念也大相径庭，有的推行家长制，有的采取放任式管理。 随着研究的深入，我们越来越多意识到，这种管理方式上的差别绝不是体制中无关紧要的杂音，相反，它恰恰是能够让员工全心投入的关键因素。具备这种能力的公司在彰显其独特性方面做得十分出色，它们对自己的定位了然于心，并不试图去迎合所有人。它们了解自己现有和未来的员工，就像大多数公司了解自己和未来的客户一样。它们知道，每个人的工作理由都不一样，完成任务的方式也不尽相同。它们用具体的实践和事例来生动地展示自己，而不是拿墙上挂着的标语和办公桌上叠放的价值观卡片做表面文章。因此，这些公司的员工是那些能够轻松而热情地融入公司文化的员工，继而建立起一支更为敬业的员工队伍，使公司吸引并留住优秀人才。 注重满意度背后的责任感 在员工满意度的背后，存在更为根本和关键的东西，那就是责任感。那么，如何增加员工的责任感就值得我们去思考。 让员工负责。追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧，惟一有效的方法是增加员工满意度，加强员工责任感。员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任。鼓励、诱导，甚至必要时推动和促使员工负起责任来，这才是关键所在。 造就负责员工四种方式式。一是慎重地安排员工的职位。能够刺激员工改善工作绩效，带给他工作上的自豪感和成就感的，莫过于分配他高要求的职务，最低标准就是常态。二是设定高绩效标准。这不是对员工的要求，而是对管理层的要求。较好的管理职能，是决定员工能否达到最佳绩效的关键。三是让员工了解情况。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不是等别人来告诉他。为了企业自身利益，企业要知道必须让员工了解多少信息，员工才能承担起企业要求给他的绩效。同时，企业也必须设法让员工为后果负责，员工要知道自己的工作对于其他人、对于整个企业有什么关联和影响，他也应该知道自己对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。四是拥有管理者的愿景，这是一个全局的观念。职务安排、绩效标准以及信息都是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时，才能够站在管理者的角度来看待企业；只有认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，他才会承担起达到最高绩效的责任。 回归组织士气高涨的原点 员工并不是像一些理论家宣称的那样永远无法满足，实际上只要满足他们基本的人性要求，员工就会一直热情高涨地工作。关键的问题不是如何去刺激员工，而是如何防止管理者去无意地破坏员工自然地带到工作中的热情。 早在半世纪之前，管理大师德鲁克就提出了“知识工作者”的说法，他认为这些员工的基本生产资料不再是资本、土地或劳力，而是有效地利用知识。现在，随着知识员工在组织中的比例不断地增加，企业的形态已经从科思理论中的“交易成本最低的结合点”成为了 “知识运用和创造”的集合体，员工作为知识创造、积累和运用的载体，对企业的作用也日益重要。他们不再是为企业操纵机器生产的手，员工以及他们创造和分享的知识，成为组织创造财富的根源。 新的关系模式。在当下的商业现