人力资源战略与规划实用PPT演示课件

人力资源战略与规划 1 开篇案例 手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短五年内由一家手工作坊发展成为国内著名食品制造商 企业最初从不制定什么计划 缺人了 就去人力市场招聘 企业日益正规后 开始每年年初制定计划 收入多少 利润多少 产量多少 员工定编人数等等 人数少的时候可以新招聘 人数超编的时候就减人 一般在年初招聘新员工 可是因为一年中不时有人升迁 有人平调 有人降职 有人辞职 年初又有编制限制不能多招 而且人力资源部也不知道应当招多少人或招什么样的人 结果人力资源经理一年到头往人才市场跑 近来由于3名高级技术工人退休 2名跳槽 导致生产线瘫痪 集团总公司召开紧急会议 命令人力资源经理3天之内招到合适的人选顶替空缺 恢复生产 人力资源经理两个晚上没有睡觉 频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间 最后勉强招到2名已退休的高级技术工人 使生产线重新开始了运转 人力资源经理刚刚喘口气 地区经理又打电话来说自己公司开始超编了 不能接受前几天分过去的5名大学生 人力资源经理不由怒气冲冲地说 是你自己说缺人 我才招来的 现在你又不要了 地区经理说 是啊 我前两个月缺人 你现在才给我 现在早就不缺了 人力资源经理分辩道 招人也是需要时间的 我又不是孙悟空 你一说缺人 我就给你变出一个来 2 第一节企业经营战略概述 一 战略的概念战略就是长远性 全局性的谋划或方案 二 战略管理1 含义 指企业确立组织使命 依据外部环境和内部条件制定战略目标并为实现战略目标制定战略决策 实施战略方案 控制战略绩效的一个动态管理过程 3 二 战略管理 2 作用 1 促使管理者重视环境研究 2 调动积极性 充分利用资源 3 促使对经营活动的评价和修改完善 4 增强创新意识案例 沃尔玛 4 三 战略的层次 1 公司层战略根据企业的使命和目标 选择企业可以竞争的经营领域 合理配置企业经营所必须的资源 2 经营层战略为公司层战略服务 指导和管理具体经营单位的计划和行为 为企业的整体目标服务的战略 3 职能层战略指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略 5 四 企业基本竞争战略 波特理论 一 成本领先战略1 含义2 实现成本领先的途径 1 规模经济 2 标准化 专业化 自动化 3 组织内资源共享 4 垂直一体化 外包 5 改善价值链结构 6 二 差异化战略1 含义 企业提供独特价值的产品或服务例 率先使用新技术企业 王老吉2 差异化战略作用 1 形成行业壁垒 2 降低顾客对价格的敏感程度 3 增强企业的讨价还价能力 4 降低替代品的威胁 7 三 市场聚焦战略聚焦战略指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场 在该细分市场建立起比较竞争优势 例 非常可乐 动感地带 8 五 企业发展战略 一 成长战略1 集中式成长战略 在原有产品基础上 集中发展成为系列产品 或开发与原产品相关联的产品系列 9 一 成长战略 2 一体化成长战略若干个关联单位组合在一起形成的经营联合体 1 纵向一体化生产或经营过程相互联系的企业实现一体化 A 后向一体化 收购兼并联合上游业务 拥有或控制供应系统 例 波导公司开一家塑料厂 全兴集团控股九兴B 前向一体化 收购兼并联合下游业务 拥有或控制营销渠道系统 例 纺织公司开一家服装厂 希望集团发展养殖业 10 2 一体化战略 2 横向一体化 水平一体化 同类企业相互参与控制 联合经营 目的 实现规模经营 降低成本 巩固市场地位 11 一 成长战略 3 多元化成长战略 同时经营两种以上基本用途不同的产品或服务 例 希望集团1 同心多元化 老技术 新业务 新市场例 猪饲料 鱼饲料 鸡饲料 鸭饲料 鹅饲料2 水平多元化 新技术 新业务 老市场例 希望火腿肠 希望牛奶3 综合多元化 新技术 新业务 新市场例 希望房地产 希望零售业 12 五 企业发展战略 二 维持战略 当市场相对稳定 且被几家竞争企业分割经营时 处于其间的企业常常坚守自己的市场份额 客户和经营区域 防止企业利益被竞争对手蚕食 同时保持警惕 防止新的对手进入市场 13 五 企业发展战略 三 收缩战略 当企业的产品进入衰退期或经营环境陷入危机时 企业缩减或转移经营领域 1 转向2 转移3 破产4 移交 14 五 企业发展战略 四 重组战略 企业通过资产重组的方式寻求发展 1 兼并2 联合3 收购 15 第二节企业人力资源战略 一 什么是人力资源战略 含义 是企业适应外部环境变化的需要和人力资源开发与自身发展的需要 根据企业的发展战略 充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划 人力资源战略的性质 人力资源战略是职能战略 作用是保证企业总体战略和事业战略的实现 16 二 人力资源战略的分类 一 康奈尔大学的分类1 诱引战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才 从而形成一支稳定的高素质的员工队伍 2 投资战略主要是通过聘用数量较多的员工 形成一个备用人才库 以提高企业的灵活性 并储备多种专业技能人才 3 参与战略这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力 使员工在工作中享有自主权 管理人员为员工提供必要的咨询和帮助 17 二 史戴斯和顿菲的分类 18 第三节人力资源战略与企业经营战略的匹配 一 人力资源战略与企业基本竞争战略的匹配 19 20 21 22 二 人力资源战略与企业发展战略的匹配 1 采用集中战略的企业相应的人力资源战略 家长式人力资源战略 在员工的选择和培训上多注意员工的职位所要求的单一的技能 较少考虑系统性 薪酬计划的重点也集中保留在拥有这些技能的员工方面 薪酬采用家长式分配方式 23 2 采用一体化发展战略相应的人力资源战略 任务式人力资源战略 人员的挑选 招聘和绩效考评较多依靠客观标准 立足于事实和具体数据 奖酬的依据主要是工作业绩和效率 员工的发展以专业化人才培养为主 少数通才主要通过工作轮换来培养和发展 24 3 采用多元化化发展战略相应的人力资源战略 发展式人力资源战略 在人员招聘和选择上 较多运用系统化标准 对员工的考绩主要是看员工对企业的贡献 主客观评价标准并用 奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益 员工的培训往往是跨职能 跨部门的系统化开发 25 第四节人力资源规划 一 人力资源规划的含义广义 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求 以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程 狭义 人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标 科学预测企业未来的人力需求 预测企业内部人力资源供给满足这些需求的程度 确定供求之间的差距 制定人力资源净需求计划 用以指导人力资源的招聘 培训 开发 晋升和调动 确保企业对人力资源在数量上和质量上的活动 26 理解人力资源规划的含义 要把握以下几点 人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行 人力资源规划应当包括两个部分的活动 一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测 二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡 人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量两方面来进行 27 二 人力资源规划的内容 按时间跨度分 短期规划 1年以内 中期规划 1 5年 长期规划 5年以上 28 按照层次划分 总体规划 业务规划总体规划是在计划期内人力资源管理的总目标 总政策 实施步骤和总预算的安排 业务规划是总规划的展开和具体细化 29 人力资源规划一览表 30 31 按具体职能分 人员补充规划 人员发展规划 晋升规划 平调规划 培训规划 32 三 人力资源规划的作用 1 能够加强企业对环境变化的适应能力 为企业的发展提供人力保证2 有助于实现企业内部人力资源的合理配置 优化企业内部人员结构 从而最大限度的实现人尽其才 提高企业的效益3 有助于协调人力资源管理具体计划4 对满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大的作用 33 四 人力资源规划的程序 1 信息收集 准备阶段 外部环境信息 1 经营环境信息 经济发达程度 行业发展状况 2 直接影响人力资源供给和需求的信息 劳动佣工政策 市场供给与需求 劳动者择业心理内部环境信息 1 组织环境的信息 组织结构 组织任务对人力资源数量和质量的要求 2 管理环境的信息 企业目标 企业价值观 人力资源政策 员工流动状况 34 2 预测人员需要 例题 计算动力鞋厂明年的人力资源需求动力鞋厂预计明年可销售900万双运动鞋 在现有设备下 一个操作工人一天可生产75双鞋 问 1 明年该厂生产部门需要多少操作工人 900万 52 5 11 75 2 综合考虑该厂各部门人员配备 明年该厂的人力资源总量是多少 35 人力资源需求预测分析 影响人力资源需求的因素 企业的发展目标企业经营方向的变化技术 设备条件的变化劳动生产率生产量和销售量企业外部环境因素 36 3 查清和记录内部人力资源情况 现有人力资源的分析 人力资源内部供给分析 1 现有员工的合格性 2 现有员工对空缺职位的胜任可行性 37 四 人力资源规划的程序 4 计算企业人力资源净需求人力资源净需求 人力资源需求 内部人力资源供给 38 5 确定招聘需要 1 无净需求 而且无空缺岗位 可以不对外招聘 2 人员总量无净需求 但有空缺岗位 内部员工经培训可填补空缺岗位 可以不对外招聘 3 有净需求 但可以通过加班 延长劳动时间等措施填补 可以不对外招聘 4 有净需求 且无法通过内部人员填补 对外招聘 39 6 人力资源规划的制定 1 规划的时间段 2 规划达到的目标 3 目前现状分析 4 未来情况分析 5 规划的具体内容 6 规划的制定者 7 规划制定的时间 40 7 人力资源规划的执行与评估 在实施过程中 要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果 并对平衡供需的措施作出调整要对预测的结果以及制定的措施进行评估 对预测的准确性和措施的有效性作出衡量 找出其中存在的问题以及有益的经验 为以后的规划提供借鉴和帮助 41 第五节人力资源预测 一 人力资源需求预测的方法 一 主观判断法1 管理人员经验推断法做法 先由企业各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各个时期的业务增减情况 提出本部门各类人员的需求量 再由上一层领导估算平衡 最后在最高领导层进行决策 适用范围 主要适用于短期预测 当组织规模较小 结构简单和发展较为均衡时 也可以用来预测中 长期人力资源需求 42 2 德尔菲法 适合长期预测 确定参加预测的专家并取得他们的合作 组织确定预测目标 并形成问卷形式 向专家们发出问卷 请他们独立思考并填写 专家们填写好问卷后 将自己预测的结果和建议发回 专家们对其他人的结论发表自己的意见 允许他们修改自己的结论 但要求说明理由 收到专家们发回的资料后 加以整理并汇总成册再给每位专家 专家们达成一致意见 将最后结论作为专家预测的结果 否 是 43 3 名义团体法 头脑风暴法 做法 请专家们在一起讨论 让他们敞开思想 畅所欲言 以便将所有意见列出 再逐一分析这些意见 并排列出意见的实际性和优先次序 44 二 定量分析预测法 1 工作负荷法总公式 1 人数 年总工作量 人均年工作负荷 2 人数 年内生产所需总时数 人均每年工作时数插入例题 45 二 定量分析预测法 2 简单趋势分析法该方法首先分析企业历史 在过去五年左右时间中 的雇佣趋势 然后以此为依据来预测未来人员需求的技术 做法 将企业人力资源需求量作为纵轴 时间作为横轴 在坐标轴上直接绘出企业人力资源需求线 x z y z 46 3 一元线性回归趋势预测法 步骤 1 建立直线方程y a bx 2 求出a b 3 计算第n年所需人力数量插入例题 47 二 人力资源供给预测的方法 一 内部人力资源供给预测方法1 技能清单法它是一个反映员工工作能力特征的列表 这些特征包括员工的培训背景 工作经历 持有的资格证书以及工作能力的评价等内容 主要服务于晋升人选的确定 职位调动的决策 对特殊项目的工作的分配 培训以及职业生涯规划等 举例 技能清单示例 48 49 2 人员替代法 这种方法是对企业现有人员的状况作出评判 然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断 以此来预测企业潜在的内部供给 举例 某部门的人员替换图 50 甲 X B 1 乙 Y B 2 A 1 B 2 丁 M 丙 Z 戊 N C 3 51 4 马尔柯夫转移矩阵法 马尔柯夫转移矩阵法是根据过去人员流动资料来计算转移矩阵以此作为预测的依据 再结合各个状态的人数 转移率和从外界补充进来的人员数 预测各类人员在未来时刻的人数 举例 某高校人力资源供给情况的马尔柯夫分析 52 某高校人力资源供给情况的马尔柯夫分析 甲 53 某高校人力资源供给情况的马尔柯夫分析 乙 54 二 外部人力资源供给预测 人力资源外部供给分析时应考虑的因素 经济和人口状况预测本地区内人口总量与人力资源率本地区人力资源的总体构成本地区的经济发展水平本地区教育水平本地区同一行业劳动力的平均价格 与外地相比较的相对价格 当地的物价指数本地区劳动力的择业心态与模式 本地区劳动力的工作价值观本地区的地理位置对外地人口的吸引力本地区外来劳动力的数量与质量本地区同行业劳动力的需求本地区外的因素 全国的人力资源供给与需求 佣工政策 55 三 人力损耗的估算 1 人力损耗曲线插入坐标图试用期磨合期适应期 56 2 人力损耗指数 离职率 1 传统表示方法离职率 一年内离职人数 一年内平均人数 100 2 近年表示方法离职率 一年内离职人数 一年内累计在册人数 100 57 3 人力稳定指数 人力稳定指数 工龄一年以上员工人数 一年前雇佣的总人数 100 58 4 留任率 留任率 一定期间后仍在职人员 原在职人员 100 现实 对2008年成都市会展1000家企业调查 以3年期计算留任率为30 23 案例 阿里巴巴271末尾淘汰制 1 流动性过大 企业凝聚力低 管理成本 生产成本加大 2 流动性过小 劳动生存率 效率和士气上会产生适应性疲劳 3 末尾淘汰缺点 A 员工关系成为经济竞争关系 B 员工缺乏忠诚度C 末尾者未必差 59 5 服务期间分析 分析员工职位 服务期限与离职情况的相互关系 为预测离职和制定合理的人力资源政策提供依据 60 五 人力资源的合理利用 1 员工年龄分布怎样才算合理 深圳人口平均年龄27 5岁 劳动力平均年龄35岁 行政部门管理负责人52岁 2 缺勤比率 损失工作日数 损失工作日数 工作日数 100 61 3 员工的职业发展案例 被誉为现代管理先行者的美国惠普公司创始人之一的帕卡德制定了一个独特的政策 凡本公司员工有志入学深造者 公司都无条件资助其全部学费 并在学成和取得学位后有离职他就意向时 一律不负任何补偿责任 帕卡德提出了制定这项政