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企业竞争模拟战略战术研究【引言】历时半年的中国管理大赛早已结束，我们学校很遗憾地无缘总决赛，这是出乎我们所有人想象的，每位参赛队员为此到底付出多少没人知道。以前总认为我们肯定会有队伍进全国八强，因为我们有实力，而现在，似乎没什么可说得了，一心想弄出点东西来以供大家分享。以前我们或许更多地是想着自己队伍能拼到最后，而现实是我们全被淘汰，我们的学校被淘汰。如果还有机会的话，我想说的是，我们校队谁出线并不重要，重要的是我们必须有队伍出线，为了学校的荣誉，为了向他们证明。【摘要】以下是我个人、我们团队在这几个月马拉松式企业竞争模拟中的得到的一些感悟，认识以及同兄弟公司交流中得到的一些模拟公司运营经验及战略战术，其中不少是引自FINO、INO、NEXT、UFO、Lord、Xmuapex、N-SHOP等实战及理论高手的研究成果，同时推广他们正确可取的战略战术思想，在此并无侵权之意，比赛只是一个交流的平台。以下将从模拟公司的整体战略规划，产品、生产、市场、财务、评分标准等全方位阐述“企业竞争模拟”中的诸多问题。旨在交流思想，希望大家批评指正。企业整体战略篇（主要参考FINO）能够成功晋级全国总决赛的队伍至少具备两种能力：制定成熟的公司战略；完成战略的执行能力。成熟的公司战略：由于模拟有一个期数限制，各家公司都只需要在规定的期限内完成目的即可。目的即是通过对比赛规则的理解和把握最后实现达到那七项指标（本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率）加权综合评分最高即可。可是由于各个公司自身的能力和经验不同，可能会制订出完全不同的公司战略。公司战略可分宏观和微观两部分。宏观上从期限上来看，如果模拟有8期的话，我们认为可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5期作为第二阶段，剩下的6、7、8期作为第三阶段。我之所以这样划分，是因为在这三个阶段我们的发展重心完全不同。在所有人都知道要扩大产能、拼命发债的时候，我们如何去决定阶段性的任务：第一阶段的首次发债有多少要用来买机器？第二阶段的产能扩张可以达到什么速度？第三阶段如何调整指标以适应规则的要求？这些都是要考虑的问题。宏观战略思想可以在完成整个比赛的过程之后才通过观察一个公司的发展轨迹获得的，也许在前期和中期没有什么差别的公司到后期会有完全不同表现，这就是战略的差别。微观上，从公司内部控制的角度，生产什么样的产品、如何向市场投放、财务安排、人员招聘，都是微观战略的组成部分。这部分要考虑到的问题不像宏观战略一样会贯穿整个比赛，但每期的决策至少会影响前后三期指标。举一个最简单的例子，每期雇多少人似乎是一个很简单的问题，但接下来会影响下期的人数，然后是下期的生产安排，再是下期的供货量发生变化、最后体现在价格上。众所周知，这个比赛最难的部分之一就是对市场的预测，如果由于人数的变动导致产品结构发生较大的变化，无疑会增加预测的难度，这会增加企业运营的风险。这个风险能不能够被控制？这就取决于各家公司的能力了。各家公司的战略一旦确定，各期都只会对这个总体的战略做出微调，其中微观的调整大于宏观。至于说各家的战略孰优孰劣，没有一个定论，最后的胜者也不一定在战略上遥遥领先，这还将取决于各家对战略的执行情况以及根据市场发展状况对确定的战略进行及时修正的能力。也许A公司的战略不如B公司完美，但A公司能够彻底的执行而B公司不能，那么最后获胜的也有可能是A。一般我们认为四个产品均衡投放是最佳的选择，但复赛我们赛区中，FINO四种产品均衡投放，而weiwei就坚持只做ABD，elite就大量投放BC，最后三家的分数是伯仲难分（他们分别是我们赛区一二三名，赛后weiwei公司对自己的战略选择表示后悔），谁又敢说自己的战略是最好的呢？总之，战略这种东西，只有适合自己的才是最好的。量体裁衣，根据自身的能力和特点选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。完成战略的执行能力：战略已定，剩下的就是执行战略的能力。各个公司的禀赋不一样，战略也不一样，但落实到执行层面，就有指标来评判了。有的公司擅长扩张，扩张的速度居于前列，但利润上不去，差的就是赢利能力；有的公司精打细算，成本领先，利润很高，但规模太小，差的就是现金流的规划。扩张本身没有错，但如果没有能够带来预期的利润，规模再大也只是粗放型的企业，往往容易被集约型的公司打败。由粗放扩张到集约生产，比的就是细节。这些细节就是执行能力。同样这与每位队员的知识背景也是有一定联系的。会计系的同学对成本是最敏感的；金融学的同学可能对企业经营风险及投融资更有感觉；学营销的同学，可能就更容易把握市场；理工科背景的同学，那么数据分析往往做得好一点。总之，各有各的长处，如何发挥各自的长处，并将其转化为执行能力，进而为整个战略服务，这是各家有心的公司都应该掌握的。产品篇一 产品战略选择模拟开始的第一件事是制定公司发展战略，而制定公司战略首先要做的就是选择生产什么产品。通过无数次模拟、演练，我们发现，在校内赛中四产品战略从未拿过第一，而实际上平时练习四产品战略的队伍是我们中较有实力的，似乎两产品战略还略显优势，或许这与我们的模拟级别水平有关。事实上到全国预赛时，任何使用二产品战略的公司只要遇到一个有实力的对手他们就会垮，在全国复赛中是没人用二产品战略的。多产品均衡发展实际上可以有效地规避许多风险，因为这ABCD四种产品都是同源的联产品。全国复赛中7个赛区，出线的有14个，2个是三产品战略的，比例是1/7。7个赛区的前5名中，共有6个是三产品战略的，比例是6/35。当然这也并不能说四产品战略就一定比三产品战略优，三产品战略和四产品战略究竟孰优孰劣，似乎难有定论。不同的情景，不同的对手，不同的策略，都会影响到战略的力量。若我们打算实施三产品战略，到底该如何选择呢？以前我们总是想根据已提供的初始数据去分析出每种产品的盈利能力，然后选择盈利能力较强的产品，无数次实践后发现那不太可行，因为那仅仅是初始数据，真正的公司运营并没开始。各产品的盈利能力实际上是你模拟后做出来的，C产品是一直以来都不怎么被看好的产品，但我们曾试过把它作为主打产品来做（各方面投入最多），结果是我们以更高的价格卖了更多的产品。往往人们坚信在开始就应该有个产品优与劣，并做出自己判断，而结果往往证明他是正确的，而事实上不知他们有没考虑过它的赚钱是因为自己以为它赚钱而重点发展才导致最终它盈利能力较强（有人说投资，不是投向实质上最好的，而是投给大家都认为最好的，即投资预期）当然我们也认为各产品的盈利能力实有个顺序的，但那要到模拟结束后分析以前各期的历史数据才知道，我就曾做过那件事，在校内赛时，由于模拟情景就那几种，因此我抽空（五一假期）把以前的各种情景都分析过，最后拿第一的公司很大程度上得益于产品的正确选择，并且有时候各产品的盈利能力差距还很大。在校内最后一次比较正规的演练时，我把以前这种情景下的分析拿出来对总经理沈京保证说这次我们就做AB，肯定是绝对优势拿第一。事实上这也是我们团队唯一一次在校内赛中拿第一，并且很轻松。因此在后来我们公司在模拟中若打三产品战略时，我们不再去揣测那所谓的盈利能力，而选择走一条成本最低路线（我们主要依据单位机器所耗原材料数、单位机器所需工人数、单位机器所产等综合考察，当然我们也会去分析一下利润率）。很明显在公司运营前，各产品的利润率是不知的，但它们的成本是已知的。这样的选择并不能保证是正确的，但最起码不会完全错，因为随机选个ABD、ABC、ACD或BCD显然风险更大。或许在CD产品尚未有人投产，尚未面世时就已经有个优劣，有人能测出只是我们不能罢了。我个人是比较欣赏大胆地实施四产品战略的，毕竟那些最上档次的队伍都是这样做的。二 产品研发升级（引自UFO）当你发现对手的价格比你高出1000,可是市场占有率却是你的两倍的时候,请不要吃惊和困惑.因为,是到了你该增加研发的时候了（如果不是研发问题，那就得看看你的市场营销了）。比赛规则规定:企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级 它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。若产品等级高，可以增加客户的需求。各种产品达到不同等级需要的累积研发费用(简单加总)如下：产 品等级1等级2等级3等级4等级5产品A100000200000300000400000500000产品B200000350000480000600000700000产品C300000480000600000720000850000产品D5000006000007000008200009500001在这里,大家可能最关注的是两个问题:第一,研发会增加成本,第二,研发能促进需求的增加.其中,增加的成本是确定的,但是增加需求的幅度,却是我们未知的。根据UFO公司他们的推测,等级与价格两个自变量与需求之间存在确定的函数关系，我们的回答是肯定的，只是我们找不到那个具体的函数，因为我们各方面能力有限不会做回归分析，只是一个比较感性的经验性的认识（注：函数、模型等属各参赛公司的核心技术，在交流时是不会外泄的）2无论是成本的增加,还是需求的增加,都与利润有着直接的关系,因此,我们需要明确以下几个思路：(1)从研发的总量来讲,应该分散,研发成本要尽量均匀的分摊到各期,避免对四个产品进行连续的集中研发,造成成本压力过大和资金紧张。(2)第一期最佳的选择,是增加C或者D其中一种的研发,不要仍然只生产AB（小强公司：对此要看实际情况）,也不要同时研发CD.前者的弊端很明显,造成产能浪费,产品单一,缺少利润增长点;后者的弊端是,造成产能严重不足,成本投入过大(综合排名影响非常大).至于对CD如何取舍,要看具体情况。(3)模拟的最后两期,尽量不要在进行研发的投入.研发投入尽量在前面各期进行.因为最后的冲刺阶段,对利润指标的追求会近乎疯狂,从会计角度来看,还一定要进行盈余操作，此时进行研发,势必影响各项评分指标。（小强公司：未必如此，我们在预赛中就用此战略翻的身，因而回照前文，对策要灵活）(4)研发的时机把握.对各产品来说,当本期决定大量生产的时候（战略需要，市场需求）,或者上期需求远远小于本期计划产量的时候,是研发的最合理时机.千万不要搞出:本期没计划生产B却对B进行了一个提高等级的研发的笑话.同时,现金流也是要考虑的一个因素(资金充足与否,也限制着研发的投入时机).(5)研发的成本,最终是要分摊到各个产品中去的,10万的成本投入进去了,一定要计算本期和下期总产量以及各个单产品应该分摊的成本比例(不一定非要按这个涨价,但是绝对要参考),做到心中有数.在以利润为最主要考核指标的比赛中,时刻要计算每一项成本投入的回报，可以设计一个投资回报率指标。注意：研发未必需要研到最高级，这条经验来自于实践，我们学校的普遍错误是只要投了那个产品就一定要研发到头，即使到最后冲刺时刻。（小强公司：但是每多研一级，会多十到五十万利润，这个来自于理论计算）三 产品结构的选择无论我们选择的是四产品战略还是三产品战略甚至二产品战略，都存在一个产品结构的选择问题，比如我们已决定生产ABCD四产品，但各产品间怎样的数量结构是最优即可实现利润最大呢？在其他条件不变的情况下，合理的产品结构将产生良好的利润，最优的结构必然导致最大的利润。那么怎样的产品结构就算是合理（最优）的呢？可以肯定打到最后的每家公司都有自己的评价指标，自己的指导原则，绝对不会是随意组合的。有人主打AB或AD、BC、BD、CD甚至只主打某一产品抑或均衡发展自己所投产的各种产品等，无论怎样的选择他们都有自己的理由，最起码自己认为是正确的。往往也就是这儿的差距，导致它们最终的落差。我们学校各队在选择各产品到底产什么样的结构时的习惯做法往往采用两种分析方法：单位贡献毛益法（贡献毛益率法）、利润率法（包括收入利润率和成本利润率）。这基本上是由我们的知识背景所决定，因为我们每支队几乎都有学财会的，我们也不例外。这两个指标往往是不一致的，以前我们较多用的是单位机器贡献毛益，我们根据上期末的价格需求可以很清楚地看出各产品的单位机器（机时）贡献毛益，然后再根据这些数据，结合实际产能调整价格与供货量以使的四种产品的单位机器贡献毛益平衡，那时的我们认为这应该是最合理的产品结构，而事实并非这样，以至我们后来运用各产品的成本利润率（即一块钱能赚多少），但还是很难把这些指标编的比较满意。或许这只是因为我们的水平问题，因为有好些东西总感觉不好处理。比如研发费的处理，还有广告促销如何分摊，到底怎样去划分固定成本与变动成本等。由于每个人的认识不同，因此即使我们用的是同一种方法，但得出的结论一般也都不一致，因此在执行战略前各公司必须把各项财务或非财务指标的评价标准先定下来，当然这主要是模拟公司财务总监（或信息总监）的职责。一般情况（不是所有时候，得结合公司战略及具体情景）在模拟的前期与后期应采用非均衡发展战略，而中期则采用均衡发展战略，因为前两期我们基本处于一个人多机器少的状态，而AB属劳动密集型的低端产品，并且处于产品生命周期的成长阶段需求增长较快，且需求量也较大，而CD只处于产品生命周期的引入阶段，需求小，利润低，应该在产能得到充分发挥的前提下以产AB为主导。而后期是冲刺阶段，人均利润率显得尤为重要，为了一定程度上控制工人，我们应偏重技术密集型产品CD，同时AB产品已到产品生命周期的衰退期，盈利空间已不大，而CD产品尚处于产品的成熟期，需求正旺，再加上一个库存变化的因素（在成本核算中具体分析）。事实上大部分公司都是这么做的。整个模拟的最关键时期就是中间几期，各公司的实际运营能力尽显其中，如果不是因为资金问题等，中期各产品发展应该比较均衡，这样风险相对较小。（注：均衡一般有产品结构均衡、市场份额均衡、各产品生产数量均衡、市场投放数量均衡，这里的均衡都是指结构、市场份额，大多数经营比较出色的公司，他们在十六个市场中的份额一般在5%-9%之间）四 产品生命周期理论在几个月模拟中我们队都未曾想到过这问题，只是感受到模拟过程中产品的需求与价格的某些微妙变化。在模拟前几期，可以明显地感受到产品等级提高所带来的需求大幅提高，价格大幅上涨，而到最后两期，似乎不降价是卖不出产品的。在中国人民大学出版的工商管理经典译丛运营管理中详细地介绍了产品的生命周期理论。一般而言，一项产品的生命共分四个阶段：引入阶段，产品具有高创新率和不断改进的特征，但需求量与销售量都较小；成长阶段，需求迅速上升，产品的创新率逐渐减缓，产品的特征日趋标准化；成熟阶段，需求达到最大且比较平稳产品达到黄金时期；衰退阶段，此时需求开始下降。（这里的产品生命周期时间划分与我们使用的教材：兰苓老师主编的现代市场营销学中的有点区别，这里的衰退期从需求开始下降算起，而我们的教材是从需求急剧下降算起，因此这儿的衰退期初期相当于教材中的成熟期后期，由于我们的模拟期数限制，产品需求不会到急剧下降的时刻）根据对模拟的长时期感受与经验，这里的各种产品也应该具有一般产品的生命周期。AB产品在模拟进行前就已经被模拟生产了六或八期，此时的AB已经被引入，在模拟开始后前两期处于成长阶段，模拟中期到达成熟，模拟后期衰退；而CD产品在模拟开始后才被引入，模拟中期成长，模拟后期走向成熟。以下附表，是几个月比赛中观察分析出的一个大约情况（百分比不一定正确，仅供参考）产品等级升一级，需求不变各产品价格上升百分比产品等级升一级，价格不变各产品需求上升百分比产品ABCDABCD引入阶段0.5%-1%1%-1.5%1.5%-2%2%-2.5%10%-15%10%-15%10%-15%10%-15%成长阶段1.00%1.50%2.00%2.50%15%-25%15%-25%15%-25%15%-25%成熟阶段0.5%1%1.5%2%10%10%10%10%衰退阶段注：按正常模拟公司运营，在衰退阶段即比赛最后阶段已停止研发，此时的产品升级依赖于工资系数的提高。其他条件不变，市场需求自动扩大百分比产品ABCD引入阶段5%-10%5%-10%5%-10%5%-10%成长阶段10%-5%10%-5%10%-5%10%-5%成熟阶段5%5%5%促销,后期应该是广告1（即富有弹性）表示认同那么就没什么问题了。并且这儿还有一个微妙的潜规则：当我们第N期研发升级某种产品时，那么至少有25%的第N-1期工厂库存要与第N期的75%产品一起出售，事实上他们的等级质量都是不一样的，但在模拟中，我们发现我们并不能把这些不同质量的产品定以不同的价格，也不知道这些产品在市场上是如何分配，没有先进先出或先进后出的概念，市场对他们统一识别为高级别高质量的新产品。因此对那些被挪到第二期出售的1/4市场供给被无形地提升了一个等级。对于C、D产品更是如此，初始条件下需求少、价格极低，产量也小。它们的第一次定价可以参考A、B产品的成本利润率，当然模拟多了就可以凭经验了。第二期的现实情况是工人多，机器不变，而此时AB利润率具有明显优势，主攻AB是理所当然的。C或D产量十分有限，为了维持其利润率，也应将第一期所产的两期来出售，到第二期时由于广告、促销的作用（以及继续的研发），市场逐渐认同新产品，需求上涨明显。把第一期的1/4市场供给拿到第二期去卖，除了利润最大外，还有一个重要因素就是第二期是一个典型的低产能高成本期，首先是第一期大量购买机器所发的债券利息，其次是分摊上期及本期各50%的研发成本。如果我们第一期把货物全部清空，就第一期的利润还比较可观，但第二期的利润将极其微薄。当然第一期的销售也不能太少，否则利润过低综合排名靠后，就真的会阻碍企业的发展。第二期必须把市场供给全部清空，少量订货绝对优于少量库存，因为第三期我们面临的是60%-100%的产能扩大（扩大多少在于第一期公司购买的机器数），市场的供给增长速度远远大于市场需求的增长速度。第一期卖3/4和第二期清空市场库存，也可以使得第三期市场供给与第二期市场供给（或期末需求）的落差相对缩小，有利于第三期的准确定价。（小强公司：要格外重视第一期的价格制定，高手之争）中间四期是对整个公司运营最终结果起决定性作用的几期，为了获取最大利润，最大限度地加速资金周转，零库存零订货是每一家公司的理想，但事实上要做到这一点实属不易，市场中的不确定因素太多，当然不少公司能做到至少是部分市场做到。一般市场决策的结果会有以下几种：零库存零存货、少量库存、少量订货、大量库存、大量订货等。一般在此争议比较大也比较有价值的争议是少量库存与少量订货孰优孰劣（如果出现大量库存货大量订货，说明决策出现重大失误，公司领导人得做自我检讨，并承担相应责任）。下面就假设现在每个市场的供货数是100，需求的价格弹性为10。先来看少量库存，如果平均每个市场有一个存货（这已经是很少的库存了），这16个存货的总价值为10万，我们要把这10万库存（1%的数量）卖出去得降价0.1%，总收入将增加9万，利润增加2万（因为降价是针对所有产品）。事实上10万（或9万）库存对企业的影响更重要的是资金运转而不是2万利润。（实际上那9万收入2万利润并没丧失，只是现在尚未实现）再来看一下少量订货，也是假定平均每个市场一个订货，实际上就相当于平均每个市场有三个需求没被满足，需求过剩3%，意味着价格定低了0.3%，收入也就减少了3万，利润同样减少3万。产生订货实际上就是产品的价值没有实现最大化。因此从利润及长远收益的角度来看少量库存是优于少量订货的（陈老师注：我赞成），但从短期资金运转来看少量订货更有益于公司正常运营（调整价格系数，结论不变）。到底如何取舍得看公司的具体战略：如果公司在扩大规模上比较谨慎，预留资金充足的话，则可以考虑少量库存；如果公司在扩大规模上比较冒险，财务上贴零运行，预留资金刚好的情况下则应更多考虑加速回笼资金以免现金断流，影响企业正常运作。而客观事实是那些谨慎的公司在那儿都挺慎重，而那些冒险家们在那儿都不怕死，这主要有领导人的风格所决定。如果一个企业能做到的话，最好从第三期开始每一期都保存最初10万左右的少量库存（也就是一台机器的价格左右），那么企业的价值将达到最大，没有一个产品会廉价出售，将十分有力地促进公司的原始积累与长远发展。或许这只是那些有真实力的冒险家干的，对于实力、水平有限，勇气欠佳的公司建议使用稳重的少量订货的策略。最后两期（或三期）是整个企业竞争模拟过程的冲刺阶段，每一个细节都不允许有任何闪失。在全国复赛中，与我们同组的传奇公司scut05mba前5期都以绝对优势遥遥领先于他的竞争对手（它的传奇是公认的，在前两期它能比别的公司总利润多出20-100万不等，当大家感觉到生存压力都降价时它却涨价，并且照样比谁都卖的好，利润总是它老大），可遗憾的是第六期不知道问题出在哪儿了，瞬间倒下，当然没有人会拉你一把或等等你的，不踩你一脚已经不错，事实上它最后还是挺不错的追到第4名了（如果不是它的公司发展战略有问题，如果它后四期的机器排名不是一直倒数前三，而是一直正数前三的话，或许它还可以再创造奇迹）。对排名在前两位的公司而言，最后两期的目标是保住自己的地位不受任何侵犯，不是迫不得已他们都会坚持平稳发展，和中期差不多，如果他们感受到自己的地位有可能会受到威胁，他们就会采取必要的保护措施，一般也就是第七期稍微调价适当压货（不多，能保护自己就行）如果本公司预计没有第九期，那么第八期也就是最后一期必须清空所有库存，即使有少量订货，如果预计有第九期那么第八期就应该继续压适量的货。对于那些靠正常发展难以进入前两名的而言，它们的手段措施就更冒进了，毕竟七项指标大部分都是本期指标，只要本期利润一上，就会产生连锁效应。当然他们是第七期还是第八期大量压货，在于本公司对是否加赛一场的预计，因为是否有第九期是完全随机的，这就是博弈，特别对排名第三第四的公司更是胜负在此一搏。是不是要压货，压多少货，就在于公司价格的调动。全国预赛时比较著名的153赛区的N-SHOP与only5之争在博客里讨论的特别火，不仅因为他们的实力，同时因为他们在热身赛时已是老对手老朋友。他们的战略战术完全一样，分数也是不相上下，在模拟到第八期结束时没有人考虑过别的公司有晋级的可能性，但事实是他们赛区的第三名就博了第九期，他在第八期末压了200万左右的货。而此时的N-SHOP又创造了355万超高利润的奇迹（此时做的好的公司也就在300万水平徘徊），把老对手终于甩开。第九期的结果是原来的第三以0.015的分数优势淘汰了实力派代表only5。在模拟极有可能结束时屯货200万需要的不仅是勇气还有智慧。（N-SHOP在复赛时以死亡之组第一的身份晋级全国十二强）注：关于期末压货战略，我们认为假如要压货的话应选择库存A、B，因为大量库存了哪一种产品就意味着下期得相对减少它的产量，库存A、B可以让下一期很自然的以产C、D为主，这十分有利于最后人均利润率的冲刺（因为工人规模得到有效控制），同时还由于产品库存变化使利润相对增长（在成本核算中详细分析库存变化）四 市场消息为了使模拟更加贴切实际，在制定的规则里还添加了市场消息这一条，这是未来的预测消息，什么消息、消息的好坏是随机的，是否会发生对市场是否会发生影响也是随机的，它的结果只有两种：事件已经发生并已产生影响；事件并未真正发生或未造成影响。即使是前者，那么影响到底有多大，这都是