最优成本供应商战略.doc

成本最优供应商战略夹在中间的成本最优供应商战略 论成本领先战略与差异化战略的融合 前言 2一迈克尔波特的竞争战略理论分析32 两种战略融合的必要性 43 战略整合的理论与实践来源 44 最优成本供应商战略 65 两个战略融合的成功案例 76 结语 8注释与参考资料 8前言对企业而言，为了能够在激烈的市场竞争环境中占据一席之地，并取得成功，无疑需要对于自身及外部环境各方面进行综合分析，采取一种适合自身发展的竞争战略。为此，著名管理学家迈克尔波特在1980年出版的竞争战略中综合五种竞争作用力提出了著名了三种基本战略：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。迈克尔波特认为一个企业必须从这三种战略中“做出一种根本性战略选择”，反对夹在中间的企业，这一竞争战略理论引领一大批企业走向了成功。但是，随着社会经济的不断进步与新的理论的发展，出现了一些夹在这三种战略中间仍能获得成功的企业，如美国环城超级店的成功运营等，一个崭新的问题出现在我们面前企业是否可以不止是采取一种发展战略而是通过战略的融合来规划发展？更准确的说，总成本领先战略与差异化战略是否可以融合并引导企业成功？正是在当前市场环境下，将总成本领先战略与差异化战略的融合引起了一大批学者与企业界人士的关注与讨论，一个新的名词成本最优供应商战略应运而生，这一战略是对总成本领先战略与差异化战略的融合，但人们对这一战略的认识仍较为模糊，理论自身也很不完善。本文针对此种状况，将结合迈克尔波特的战略理论、菲利普科特勒的“顾客让渡价值”理论、“大规模生产”等理论，并加之相关资料的查询，对“成本最优供应商战略”的产生、内容等提出笔者的一些浅显认识与看法。（由于目标集聚战略是细分市场上的总成本领先战略或差异化战略的应用，本文不予讨论）如有错误之处，欢迎加以指正！1 迈克尔波特的竞争战略理论分析 1980年，著名的管理学家迈克尔波特出版了“竞争三部曲”中的竞争战略一书。在书中，迈克尔波特提出了企业所受到的市场上的五种竞争作用力进入威胁，替代威胁，客户价格谈判能力，供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。并根据这五种竞争作用力进而提出了三种竞争战略总成本领先战略，差异化战略，目标集聚战略。潜在进入者供方买方替代品产业竞争对手现有公司间的竞争供方议价能力买方议价能力替代产品或服务的威胁迈克尔波特的竞争五力模型（迈克尔波特竞争战略P4）（1） 总成本领先战略 总成本领先战略是“通过一些列针对本战略的具体政策在产业中赢得成本领先”。企业提供比竞争对手价格低的产品，通过低成本、低价格来获得竞争优势，这种低成本一般来源于大规模生产产生的规模效应、加强管理费用的控制以及用于研发、服务、推销、广告等的费用，总之，其主题就是“使成本低于竞争对手”。（2） 差异化战略则 差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西，通过满足顾客的特殊需求以获得竞争优势。差异化一般包括在设计、品牌形象、技术特点外观特征、客户服务等各个方面寻求差异化。通过产品的差异化一般意味着产品可以设定一个更高的价格，从而获得利润。（3） 目标集聚战略 目标集聚战略是将目标市场集聚于某个特殊的顾客群，进而在这一特定市场上运用总成本领先或提供差异化服务的产品、服务两种方式获得竞争优势。 在迈克尔波特看来，如果一个企业未能在三种战略中选择一个方向制定自己的竞争战略，一般意味着这个企业被夹在中间，而夹在中间代表着企业正处于糟糕的战略条件下，注定取得的利润会很低，甚至公司的生存发展受到来自各方面的威胁，失去竞争优势，被市场淘汰在所难免，因此“夹在中间的公司必须做出一种根本性战略决策”。二两种战略融合的必要性 随着社会经济环境的发展，单方面战略施行的弊端日益显露，市场竞争不确定性的加剧都凸显了战略整合的必要性。（1） 单一竞争战略的不足与弊端凸显 施行总成本领先战略的产品具有价格优势，但是随着消费者个性的凸显趋势日益不能满足消费者个性化的需求；而实施差异化战略的产品虽然能够满足消费者个性化的需求，但差异化多带来的产品价格的提高阻碍了消费者购买。而且，随着市场竞争的发展，两种竞争优势的各自弊端与不足不断凸显：1. 总成本领先战略的不足与弊端：（1） 总成本领先战略要求企业必须进行大量的投资；（2） 当今社会，科技进步过快，使技术带来的低成本效益迅速消失，并带来资源的浪费；（3） 总成本领先战略投入资源多意味着退出壁垒很高，一旦进入，很难退出；（4） 总成本领先战略注重大规模的进行生产带来的低成本效益，忽视了消费者需求的变化，产品愈发不能适应市场的需求。2. 差异化战略的不足与弊端：（1） 差异化战略意味着很高的成本；（2） 竞争对手一旦模仿，企业会失去差异化战略带来的竞争优势；（3） 消费者的需求变化迅速，竞争优势很难保持。（2） 竞争的不确定性加剧 综合来看三种竞争战略的提出，有其深刻的历史背景与条件限制。当我们仔细研究三种竞争战略时，不难发现迈克尔波特的竞争战略更强调从自身出发，在一定程度上忽视了采取某一种竞争战略后对手的反应，及忽视了竞争是动态的，不确定的，尤其是市场发展到今天，其竞争的动态性与不确定性空前。 竞争的不确定性使单一的采用某种竞争战略不再能向预期一样获得竞争优势，即使获得竞争优势，也会因为市场中竞争对手的迅速反应而使这种竞争优势不能长时间保有。因此，在激烈的竞争条件下仍采用单一的竞争战略，必将不能适应市场竞争环境，不能灵活的面对竞争对手，最终导致全局的失败。三战略整合的理论与实践来源（1） 战略整合的理论来源1. “顾客让渡价值”理论 1994年，著名的市场营销大师菲利普科特勒在其市场营销学一书中提出“顾客让渡价值”理论。 在这一理论中，菲利普科特勒强调“顾客让渡价值”即指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。“顾客总价值”指的是顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本指的是顾客为购买某一产品所耗费的时间、精力、体力以及所支付的货币资金等，包括货币成本、时间成本、精力成本和体力成本等。 由于顾客在购买产品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足，因此，顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。 这一理论对于整合两种战略的意义在于认识到了顾客在购买产品时，并非是单方面的追求成本的降低或获得关于产品的利益的提高，而使将付出成本与获得利益进行比较，进而对产品的选择做出决策。而成本一般与价格相关，价值一般与差异化相关，从而使这一理论为战略的融合提供了源泉。2.大规模生产理论 大规模定制是一种集企业、客户、供应商、员工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务的生产方式。 1993年B约瑟夫派恩在大规模定制：企业竞争的新前沿一书中写到：“大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；范畴足个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。” 大规模定制的基本思想在于通过产品结构和制造流程的重构，运用现代化的信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或者部分转化为批量生产，以大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品。 百度百科 从大规模生产理论的分析中不难发现，这种理论是在市场发展新形势下提出的“个性化定制产品的大规模生产”，个性化及产品的差异化，大规模生产带来的是低成本，大规模生产理论使两种战略的结合真正成为一种可能。3. 核心竞争理论 核心竞争理论在1990年被普拉哈拉德和哈默尔的公司核心竞争力一文中提出，其后被企业界和学术界接受。公司核心竞争力理论认为公司的核心竞争力在于企业内部集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。 按照普拉哈拉德和哈默尔的观点，核心竞争力的基本特征主要体现在三个方面：首先，核心竞争力应反映客户长期最看重的价值，要对客户的核心利益有关键性的贡献；其次，核心竞争力必须具有独树一帜的能力，并且难以被竞争对手所模仿和替代；第三，核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力。由于核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，进而赋予企业可持续发展的基础。 从这一理论的三点中我们不难发现，在某种意义上，核心竞争力理论的构建是以创造难以模仿的差异化和更广范围内推广后产生的低成本两个因素互相整合的过程。（2） 实践来源1. 大规模定制实践 知识经济时代，信息网络技术的进步突飞猛进，使得大规模定制理论得以落实实施，使企业在满足不同消费者的个性化需求的同时，实现了开发、设计、制造的高度集成化，进而取降低了产品的设计、生产成本。戴尔电脑是这一模式的典型的成功者，公司运用新技术迅速了解消费者的个性化需求，设计生产产品时，在共性需求上加以消费者的需求，使公司取得了长足的发展。2. 价值链整合实践 科技的进步使价值链得以整合，企业不再只局限于价值链的某个环节上寻求差异化或低成本，而是可以充分考虑整条价值链的各个部分，以决定在每一个环节实行何种战略是最具优势的选择，从而使得整条价值链上结合不同的竞争战略却能够取得最优的竞争优势。四最优成本供应商战略 正是随着形势的要求与理论、实践的不断发展，最优成本供应商战略这一新的战略名词得以出现。 最优成本供应商战略的基本思路是满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望。从而最后为购买者创造超值的价值。通过低成本的提供优秀的、卓越的产品，然后利用成本优势来制定比有着可比属性品牌的价格还低的价格，或者说是在消费者预期的价格上提供超过消费者对产品的期望，为消费者追求令人满意的“性价比”。 我们可以利用克里夫鲍曼的“战略钟”理论对这一战略进一步说明：（1） 基于价格的战略（路径1、路径2）（2） 差异化战略（路径4、路径5）（3） 混合战略（路径3）（4） 失败的战略（路径6、路径7、路径8）注：附加值指的是在产品的原有价值的基础上，通过生产过程中的有效劳动新创造的价值，即附加在产品原有价值上的新价值，附加值的实现在于通过有效的营销手段进行联接 路径1是用低成本带来的低价格提供附加值低的产品，一般用于对价格极为敏感的细分市场；路径2是我们提到的典型的总成本领先战略，但容易使竞争对手也降低价格进而失去这种战略优势；路径4是典型的差异化战略，以相同的或略高于竞争对手的价格向顾客提供可感知的附加值；路径5代表企业提供高品质高价格的产品或服务，用很高的价格为顾客提供更高的附加值，但一般意味着企业只能在某个特定的细分市场发展；路径7、8、9意味着企业完全不考虑产品的属性，只是采取很高的价格，一般在市场上完全垄断的企业才能采取这种战略，而考虑到没有竞争的市场几乎不存在，所以这种战略一般意味着失败。 路径3是我们所要探讨的混合战略，采取这种战略的企业在为顾客提供高度可感知的附加值的同时保持低价格，即提供包品质低价格的产品，附加值与差异化战略相关联，价格与成本领先战略相关联。这种战略能否成功，既取决于企业满足顾客需求的能力，即产品的附加值是否得到消费者的高度认可，又取决于是否有保持低价格的成本基础，并且难以被模仿。而大规模定制的发展方向为这一战略提供了现实依据与发展动向，不再指注重于单方面的提供低价格的产品或单方面追求差异化的产品，而是注重于消费者获得展品的价值与获得产品付出的成本之间的差额，例如通过产品细节的改动，满足了消费者个性化需求而带来消费者对产品附加值的认可，却又能够继续享受大规模生产带来的成本优势。当然，不仅是直接面对消费者，为经销商提供大量差异化的产品更容易让我们理解战略的融合。五两个战略融合的成功案例（1） 戴尔公司 戴尔公司是目前全球名列前茅、发展最快的计算机公司，戴尔的成功是多方面的，我在这里只对其战略融合方面做一些介绍和分析。戴尔公司由迈克尔戴尔在1984年创立，他的理念很简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够有效并且明确的了解消费者需求，继而迅速作出回应。正是在这种理念的支撑下，戴尔公司运用现代化的信息技术，全面了解消费者的个性化需求，大规模生产能够满足消费者个性化需求的产品，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品。戴尔公司利用现代化的网络技术将批量生产的低成本优势与个性化定制生产的高附加值优势完美地结合起来，这不仅降低了其库存成本，搜集到了顾客的需求信息，而且还大大提高了他们的满意度。（二）美国环城超级店 美国环城超级店是一家总部位于弗吉尼亚州里奇蒙德市的家电零售企业，该公司自1992年以来，纯利润一直保持在销售总额的3%左右，音响、电视的销售占全美市场份额的20%，大型家电为11%，家庭办公用品、电子通讯合计为9%，家电制品总体上达到了15%的市场占有率。该公司取得成功，与其采取战略融合密不可分。环城超级店坚持低价格，能够采取低价格源自于全球化采购所带来的低成本；同时提供优质的服务，满足不同顾客的不同需求，如针对员工开展内部营销，从而提供良好的购买服务，建立完善的售中、售后服务；实行大量营销，实现低价格与高水平服务的结合。从而用低价格的产品使消费者获得更高的附加值。六结语 最优成本供应商战略追求的是竭尽全力降低成本、同时不断提高产品的质量，但无论是从理论还是实践上来讲，这种战略思想都处于极不完善的水平，本文只对这一战略的渊源