高职院校人力资源管理问题研究与对策.doc

高职院校人力资源管理问题研究与对策发布时间：2011-7-11信息来源：中国论文下载中心 作者：黄泳霖高职院校是我国高等学校的重要组成部分，至2010年底，我国内地的高职院校超过1300所，约占全国高校总数70%，高职在校生超过1400万，超过全国高校在校生的一半。高职院校如雨后春笋般地涌现，为我国社会经济的发展注入了强劲的动力。但另一方面，高职院校尚有许多不足之处：内部师资力量不足、人才培养理念落后、员工培训开发不足、绩效考核机制不科学、激励机制不完善等人力资源管理问题愈发突出，已经影响高职院校健康、快速、可持续的发展。 一高职院校人力资源管理主要问题 1人力资源管理观念陈旧 目前，大多数高职院校人力资源管理工作还处于人事管理阶段，认为传统的人事管理就是人力资源管理。在具体工作中，把人看成实现学校目标的“人力成本”，而不是能带来剩余价值的“人力资本”。认为大力培训师资是不得不付出的“被动培训”，未能形成与员工工作绩效和学校发展战略相适应的培训体系。主要表现在三个方面：在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能创造性地开展工作。在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过人事部门培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展；而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。管理层次上，传统的人事管理部门往往处于组织结构末端，只是上级的执行部门，很少参与学校重大战略决策；现代人力资源管理部门则处于高端决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位的最重要的高层决策部门之一。 2员工培训与开发不足 员工培训能直接提高教职工能力水平，为学校提供新的工作思路、知识、信息、技能，是极为重要的人力资源开发手段。目前，我国高职院校的员工培训工作滞后，从人力、物力和财力上，都无法满足学校人力资源工作的迫切需要。第一，有些院校培训工作差强人意，缺乏系统、全面的战略规划，有的甚至与学校长远发展相脱节；第二，缺乏大量与实际工作技能相对接的实践性技能培训，这与高等职业教育院校偏重于培养高等技术应用型人才的目标相差甚远。第三，员工培训工作中的师资队伍中也存在四个“不合理”：学历结构不合理、专业结构不合理、职称结构不合理、年龄结构不合理。比如，公共基础课教师相对过剩，专业师资薄弱，特别是新兴专业缺口很大。具有实际工作经验的“双师素质”教师队伍数量少之又少。学校内部师资力量薄弱，需要大量外聘教师，教学质量良莠不齐。 3员工激励机制不合理 任何一个社会或组织都需要激励，也自觉或不自觉地采用某种激励手段。激励机制在本质上是要把个人的利益与组织效率统一起来，使个人利益的行为成为能促进学校效率提高的行为。目前，高职院校的激励机制很不完善。从薪酬角度看，高职院校内部公平执行不到位，多劳并不多得，向教学第一线适当倾斜的激励制度贯彻不力。由于客观原因，高职院校大量存在“国家编制内”和“国家编制外”的人员，两者的薪酬待遇相差悬殊。付出的劳动相差无几，获取的报酬却是截然不同，无形中削弱了对编制外人员的激励难度。 4绩效管理机制不科学 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。成功的绩效考评体系，是现代人力资源管理不可或缺的一个组成部分，在人力资源管理实务中居于核心地位。然而，高职院校传统的人事管理中，缺乏科学的绩效管理流程和方法，考评方式单一；考核过程流于形式，绩效考核未与薪酬有效挂钩；绩效考核只侧重绩效的识别、判断和评估，不注重信息的沟通和绩效的提高；考核低等级向新员工集中；“能上不能下、能高不能低、能进不能出”、平均主义、得过且过、“熬年头”、“论资排辈”等现象在一定程度上普遍存在。 二高职院校人力资源管理对策 1树立全新的人力资源管理理念 人力资本（Humancapital）是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本人力资本。高职院校应与时俱进，树立人力资本的战略人力资源管理理念，创新工作机制，做好人力资源战略规划，岗位分析、员工培训、绩效管理和薪酬管理等具体工作，着重激发员工积极性、主动性和创造性，优化人才资源配置。 当前，计算机网络技术凭借快捷、便利、低成本高收益的特点，已经在各行各业产生巨大的经济和社会效应。学校也应根据学校实际，整合师资力量，购买、开发、调试适合本校的人力资源管理“E”模式。 2加大员工培训开发力度 人才资源是第一资源。人力资源专家李宏飞在她的职业化21世纪第一竞争力中指出：中国的人力资源数量巨大，但质量不容乐观。学校教育，只是在知识上做了准备。而这些人要适应社会的要求，还需要社会、组织对人力资源的二次开发，二次培训。这不仅包括技能方面的培训，还包括人际交往和行为规范、社会道德等诸多方面的教育。 高职院校员工培训工作，应着重抓好几个方面：（1）抓好新进员工培训工作。新教师大部分是直接从学校毕业的大学生或者是社会其他行业转行，很难短时间内完成身份转换，胜任繁重的教学科研工作。学校最好能从思想上、业务上和技能上给予帮助，对工作单位的概况、有关的规章制度及办事流程、教学的方法与技巧等方面进行恰当的培训教育，做好教师骨干对新教师的传、帮、带工作。（2）完善培训开发制度。与其他一般意义上的高等院校相比，高职院校的工作更加注重应用型、实践性和技能型。从一定意义上讲，提出了更高的培训要求：高职院校教师既要有扎实的专业理论基础，也要掌握课堂教学的基本规律。（3）实施教师“走出去”战略，大胆鼓励教学一线教师到相关企业挂职、下基层锻炼，积累实际的工作经验；（4）大胆鼓励教师根据实际工作需要，进行相关教学方式、方法或者课程创新，从而能够在实际教学工作中检验培训效果。 3建立重视人才的激励机制。 公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰斯塔希亚当斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。 高等职业院校要努力构建合理有效的激励机制，优化一些能够发挥他们专长的岗位，充分给予教学、科研和管理等方面优秀人才脱颖而出的机会。在对人才的奖励上，物质奖励和精神奖励双管齐下，充分激发教职工参与教学、科研与管理的积极性，逐步建立综合奖励为主、单项奖励为辅，特殊人才专门奖励的分配机制。 在张弛有力的激励机制中，始终让各类人才有压力、有动力、有地位、有机会、有荣誉、有回报。建立多层次激励机制。根据各院校的特点采用不同的激励机制，例如可以运用工作岗位激励，尽量把职工放在他最喜欢、最适合的岗位上，培养职工对工作的热情和积极性。可以运用参与激励，吸引职工参与本院校教学管理，以培养职工对学校的归属感、认同感和责任感，从而进一步满足职工自尊和自我实现的需要。以“教代会”的形式，让职工代表参与本单位重大决策和教育教学管理，直接听取职工的意见和呼声。 4建立教师绩效管理的有机体系 绩效管理是人力资源管理极为关键的一个环节。从某种意义上讲，能否建立适应社会发展适合学校实际发展需要的绩效管理体系，很大程度上决定着学校在规划、培训开发、激励与薪酬等各项工作的工作成效，也决定着学校教学、科研与管理的可持续发展的水平。就目前情况来看，高职院校制度还停留在比较落后的阶段，并不能实现对人才的激励作用，反而制约了教师的积极性，大家容易产生“混”的消极思想。 在知识经济时代，谁能掌握人力资源管理，谁就能在培养知识经济人才的过程中处于主动和领先地位。“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受，人才也已成为学院确立竞争优势，把