海问—广州杰赛—事业部总经理方案.doc

事业部总经理薪酬管理方案一、 设计原则鉴于杰赛公司的实际情况与发展历史，海问公司在本次设计事业部总经理薪酬方案时确立了如下原则：1. 渐变改良的原则：尊重过去两年内各部总经理实际收入的既成事实，调整的范围与水平幅度不宜过大；2. 前瞻性原则：从保持薪酬制度的严肃性与持续性出发，保证既定制度框架在3-5年内不需要重大改变；3. 成本原则：在薪酬结构的设计上能充分激励，在薪酬水平的选择上尽量节约成本；4. 可操作性原则：方案简单易懂，发挥薪酬体系对事业部总经理的指挥棒作用，而且便于财务上处理；5. 内部平衡原则：尊重国企内部文化，适当拉开事业部总经理之间的收入差距，但避免差距过大造成内部矛盾和影响事业部之间的合作二、 年薪水平1. 目标年薪水平事业部总经理实行年薪制，目标年薪是指事业部总经理在完成了各项约定的业绩指标的条件下所应该得到的税前收入；鉴于公司在今后5年内仍处于急速发展与扩张时期，经营规模是一个压倒一切的因素，因此将总经理的年薪水平与经营规模挂钩；参照公司前三年各个事业部总经理的实际收入水平，结合公司对各事业部今后3-5年战略规划，对比相同规模、相同性质岗位的市场水平以及公司的支付能力，决定各事业部总经理的目标年薪水平与该事业部经营规模对比如下：事业部经营收入总经理目标年薪事业部经营收入总经理目标年薪事业部经营收入总经理目标年薪 单位：万元人民币 - 9.9 5,100 64.0 10,100 78.9 200 10.7 5,200 64.8 10,200 79.1 300 11.1 5,300 65.2 10,300 79.3 400 11.5 5,400 65.6 10,400 79.5 500 11.9 5,500 66.0 10,500 79.7 600 12.4 5,600 66.4 10,600 79.9 700 12.8 5,700 66.8 10,700 80.1 800 13.3 5,800 67.1 10,800 80.3 900 13.8 5,900 67.5 10,900 80.5 1,000 14.3 6,000 67.8 11,000 80.7 1,100 14.9 6,100 68.2 11,100 80.9 1,200 15.4 6,200 68.5 11,200 81.1 1,300 16.0 6,300 68.9 11,300 81.3 1,400 16.6 6,400 69.2 11,400 81.5 1,500 17.2 6,500 69.5 11,500 81.6 1,600 17.8 6,600 69.9 11,600 81.8 3,100 18.5 6,700 70.2 11,700 82.0 1,800 19.2 6,800 70.5 11,800 82.2 1,900 19.9 6,900 70.8 11,900 82.4 2,000 20.6 7,000 71.1 12,000 82.5 2,100 21.4 7,100 71.4 12,100 82.7 2,200 22.2 7,200 71.7 12,200 82.9 2,300 23.0 7,300 72.0 12,300 83.1 2,400 23.9 7,400 72.3 12,400 83.2 2,500 24.8 7,500 72.6 12,500 83.4 2,600 25.7 7,600 72.9 12,600 83.6 2,700 26.6 7,700 73.1 12,700 83.7 2,800 27.6 7,800 73.4 12,800 83.9 2,900 28.7 7,900 73.7 12,900 84.1 3,000 29.7 8,000 73.9 13,000 84.2 3,100 30.8 8,100 74.2 13,100 84.4 3,200 32.0 8,200 74.5 13,200 84.6 3,300 33.2 8,300 74.7 13,300 84.7 3,400 34.4 8,400 75.0 13,400 84.9 3,500 35.7 8,500 75.2 13,500 85.0 3,600 37.0 8,600 75.5 13,600 85.2 3,700 38.4 8,700 75.7 13,700 85.4 3,800 39.8 8,800 76.0 13,800 85.5 3,900 41.3 8,900 76.2 13,900 85.7 4,000 42.8 9,000 76.4 14,000 85.8 4,100 44.4 9,100 76.7 14,100 86.0 4,200 46.1 9,200 76.9 14,200 86.1 4,300 47.8 9,300 77.1 14,300 86.3 4,400 49.6 9,400 77.4 14,400 86.4 4,500 51.4 9,500 77.6 14,500 86.6 4,600 53.3 9,600 77.8 14,600 86.7 4,700 55.3 9,700 78.0 14,700 86.8 4,800 57.3 9,800 78.3 14,800 87.0 4,900 59.5 9,900 78.5 14,900 87.1 5,000 61.7 10,000 78.7 15,000 87.3 2. 年薪水平变化在开始导入新的薪酬方案之初，总经理本年度的目标年薪以上一年度事业部实际的经营规模为基础，以后逐年按照上一年度的实际经营规模为基础进行升降。3. 特殊说明对于刚刚起步，没有上一年度经营数据的事业部或者处于业务开拓型的事业部，总经理目标年薪为15万元，但固定工资的比例比业务相对成熟的事业部要低10%；如果本年度该事业部总经理没有达到规定的业绩要求，则第二年目标年薪降为10万元，固定工资所占比例仍比业务相对成熟的事业部要低10%；当开拓型事业部业务模式已经成熟，销售收入连续两年增长并盈利，则可以导入目标年薪与经营规模挂挂钩的机制。三、 薪酬结构1. 总体结构事业部总经理的总体薪酬结构为年薪+超标奖励。目标薪酬总额包括基本（固定）工资和业绩（变动）工资两个部分，变动工资与业绩挂钩；如果业绩超过目标，则总经理可以享受超标奖励。2. 固定工资占年薪比例的确定固定工资为年薪的一定的比例，比例因目标年薪的水平高低而变化，年薪小于等于十万元时占总体薪酬的50%，大于等于五十万元时占总体薪酬的20%，详细情况见下表：目标年薪固定工资/目标年薪固定工资（年）固定工资（月）目标年薪固定工资/目标年薪固定工资（年）固定工资（月）1050%3131%9.62 0.80 1050%5.04 0.42 3230%9.70 0.81 1149%5.42 0.45 3330%9.78 0.81 1248%5.78 0.48 3429%9.84 0.82 1347%6.11 0.51 3528%9.90 0.83 1446%6.43 0.54 3628%9.95 0.83 1545%6.74 0.56 3727%10.00 0.83 1644%7.02 0.59 3826%10.03 0.84 1743%7.29 0.61 3926%10.06 0.84 1842%7.54 0.63 4025%10.08 0.84 1941%7.78 0.65 4125%10.10 0.84 2040%8.00 0.67 4224%10.11 0.84 2139%8.21 0.68 4324%10.11 0.84 2238%8.40 0.70 4423%10.11 0.84 2337%8.59 0.72 4522%10.11 0.84 2436%8.75 0.73 4622%10.09 0.84 2536%8.91 0.74 4721%10.08 0.84 2635%9.06 0.75 4821%10.06 0.84 2734%9.19 0.77 4920%10.03 0.84 2833%9.31 0.78 5020%10.00 0.84 2932%9.42 0.79 5020%3032%9.53 0.79 单位：万元人民币3. 变动工资变动工资与综合绩效挂钩。综合绩效包括财务指标和非财务指标，其中财务指标占权重的70%以上。公司总部人力资源部每年年底根据企划部组织制定的各事业部年度经营计划确定各个事业部总经理的业绩指标类型、权重、目标值、计算方法，年终计算总体业绩分数，综合业绩分数与变动工资发放比例按照下表进行：KPI得分实际发放额/目标业绩工资KPI得分实际发放额/目标业绩工资低于600.0%8070.7%6050.0%8171.9%6150.9%8273.2%6251.8%8374.5%6352.7%8475.8%6453.6%8577.1%6554.5%8678.5%6655.5%8779.8%6756.4%8881.2%6857.4%8982.6%6958.4%9084.1%7059.5%9185.6%7160.5%9287.1%7261.6%9388.6%7362.6%9490.1%7463.7%9591.7%7564.8%9693.3%7666.0%9794.9%7767.1%9896.6%7868.3%9998.3%7969.5%100100.0%4. 超标奖励如果在一个预算年度内，事业部税前利润超过预算目标，则无论营业收入是否超出预算目标，事业部总经理有享受超标奖励的权利。超标奖励为总经理与事业部其他高管团队成员共享，总经理全权分配，但总经理个人不得超过奖励总额的30%。超标奖励总额的确定与超出预算目标的程度有关，具体情况请参照下表：税前利润/预算目标%可作为利润分享的奖金/超出预算部分%税前利润/预算目标%可作为利润分享的奖金/超出预算部分%A120%30%108% A 112%22%115% A 120%29%104% A 108%18%112% A 115%26%100% A 104%15%四、 绩效考核与发放方法1. 绩效考核方法对事业部总经理采取综合业绩考核办法。业绩指标分为财务成果、内部营运、人员发展三类，其中财务成果指标占70%以上的权重。每年年底人力资源部根据事业部年度经营计划中所阐明的年度目标、经营侧重点来组织进行事业部总经理下年度业绩指标的确定工作；2. 事业部总经理的关键业绩指标表：3. 在2003预算年度，根据公司中期战略规划对各事业部定位以及各事业部的实际情况，暂将事业部分为四类：第一类：一、二事业部：业务处于转型或开拓阶段，需要大量投入的事业部；第二类：三事业部，业务成熟，为公司贡献大量现金流的事业部；第三类：六事业部，在向市场经济转型的过程中为解决人员出路等遗留问题而设置的事业部，力求保持盈亏平衡的事业部；第四类：七、八、九、十事业部，比较成熟的制造业事业部，为公司贡献稳定的现金流，但短期内公司预期投入不大的事业部，根据各事业部的定位，四类事业部总经理的综合业绩考核表制定如下（各单项业绩目标待定）： 一、二事业部总经理关键业绩指标表指标类别评估指标指标说明频度计算方法变量说明基准值与实际值数据来源目标值数据来源权重系数实际值目标值实际得分财务表现利润完成率事业部完成预算利润的比率月末计算上报 Y=(A/B)*100%A事业部当期实际完成的税后利润总额期末财务报表10020%半年考核B事业部当期计划完成的税后利润总额年初预算数据新客户利润贡献当期由新客户带来的利润与预算目标的比率月末计算上报 Y=(A/B)*100%A当期新客户带来利润期末财务报表公司预算要求30%半年考核B预算目标期末财务报表销售回款率当期到帐的销售款项与当期销售总额的比率月末计算上报 Y=(A/B)*100%A事业部当期到帐销售款项期末财务报表公司预算要求20%半年考核B事业部当期销售总额期末财务报表内部营运合同签订是否符合公司规章制度考核合同签订是否有违规行为季末计算上报出现一次重大违规为零分（合同额在 万元以上）；三次一般违规（合同额在 万元以上）等于一次重大违规-审计部事业部年度运作计划20%ISO9001运行情况事业部质量系统运行的整体状况季度考核上报根据质量系统的要求审计部事业部年度运作计划5%人员发展员工遗憾流失率用来说明事业部关键人才流失情况年末计算上报Y=(A/B)*100%A本期列入事业部人才库的人员离职人数人力资源部事业部年度运作计划5%B本期年初事业部员工人数人力资源部三事业部总经理关键业绩指标表指标类别评估指标指标说明频度计算方法变量说明基准值与实际值数据来源目标值数据来源权重系数实际值目标值实际得分财务表现利润完成率事业部完成预算利润的比率月末计算上报 Y=(A/B)*100%A事业部当期实际完成的税后利润总额期末财务报表10025%半年考核B事业部当期计划完成的税后利润总额年初预算数据利润收入率事业部实现的净利润与事业部实现的收入相比的比率月末计算上报 Y=(A/B)*100%A本期事业部实际完成的税后利润总额期末财务报表事业部年度运作计划20%B本期事业部实际实现的收入总额期末财务报表人均利润率事业部当期利润总额与事业部系统当期平均在编总人数的比率月末计算上报 A事业部当期利润总额期末财务报表事业部年度运作计划5%半年考核N事业部当期平均总人数人力资源部销售回款率当期到帐的销售款项与当期销售总额的比率月末计算上报Y=(A/B)*100%A事业部当期到帐销售款项期末财务报表公司预算要求20%B事业部当期销售总额期末财务报表内部营运合同签订是否符合公司规章制度考核合同签订是否有违规行为季末计算上报出现一次重大违规为零分（合同额在 万元以上）；三次一般违规（合同额在 万元以上）等于一次重大违规-审计部事业部年度运作计划20%ISO9001运行情况事业部质量系统运行的整体状况季度考核上报根据质量系统的要求质量部事业部年度运作计划10%人员发展员工遗憾流失率用来说明事业部关键人才流失情况年末计算上报Y=(A/B)*100%A本期列入事业部人才库的人员离职人数人力资源部事业部年度运作计划10%B本期年初事业部员工人数人力资源部六事业部总经理关键业绩指标表评估指标指标说明频度计算方法变量说明基准值与实际值数据来源目标值数据来源权重系数实际值目标值实际得分利润完成率事业部完成预算利润的比率月末计算上报 Y=(A/B)*100%A事业部当期实际完成的税后利润总额期末财务报表10010%半年考核B事业部当期计划完成的税后利润总额年初预算数据人均利润率事业部当期利润总额与事业部系统当期平均在编总人数的比率月末计算上报 Y=(A/B)*100%A事业部当期利润总额期末财务报表100%20%半年考核B事业部当期平均总人数人力资源部销售回款率当期到帐的销售款项与当期销售总额的比率月末计算上报Y=(A/B)*100%A事业部当期到帐销售款项期末财务报表公司预算要求20%B事业部当期销售总额期末财务报表合同签订是否符合公司规章制度考核合同签订是否有违规行为季末计算上报出现一次重大违规为零分（合同额在 万元以上）；三次一般违规（合同额在 万元以上）等于一次重大违规-审计部事业部年度运作计划10%ISO9001运行情况事业部质量系统运行的整体状况季度考核上报根据质量系统的要求审计部事业部年度运作计划10%公司富余人员安置用来考核为公司安排富余人员年末计算上报Y=(A/B)*100%A实际安置人数人力资源部30%B公司要求安置人数七、八、九事业部总经理关键业绩指标表指标类别评估指标指标说明频度计算方法变量说明基准值与实际值数据来源目标值数据来源权重系数实际值目标值实际得分财务方面净资产收益率净利润和所有者权益的比率月末计算上报 Y=(A/B)*100%A本期事业部实际完成的税后利润总额期末财务报表公司要求或事业部年度运作计划20%半年考核B本期期末净资产期末财务报表利润收入率事业部实现的净利润与事业部实现的收入相比的比率月末计算上报 Y=(A/B)*100%A本期事业部实际完成的税后利润总额期末财务报表事业部年度运作计划20%半年考核B本期事业部实际实现的收入总额期末财务报表销售回款率当期到帐的销售款项与当期销售总额的比率月末计算上报 Y=(A/B)*100%A事业部当期到帐销售款项期末财务报表公司预算要求20%半年考核B事业部当期销售总额期末财务报表内部运营合同签订是否符合公司规章制度考核合同签订是否有违规行为季末计算上报出现一次重大违规为零分（合同额在 万元以上）；三次一般违规（合同额在 万元以上）等于一次重大违规-审计部事业部年度运作计划20%ISO9001运行情况事业部质量系统运行的整体状况季度考核上报根据质量系统的要求审计部事业部年度运作计划10%人员发展员工遗憾流失率用来说明事业部关键人才流失情况年末计算上报Y=(